7. Kết cấu của luận văn
1.2.4. Nguyên tắc đánh giá công chức cấp xã
Nguyên tắc đánh giá CCCX đƣợc hiểu là những tƣ tƣởng, quan điểm chỉ đạo hoạt động đánh giá CCCX, có giá trị bắt buộc tuân thủ đối với các chủ thể tham gia hoạt động đánh giá. Các nguyên tắc bao gồm [12,30]:
Thứ nhất, nguyên tắc bảo đảm khách quan, công bằng, chính xác: Việc
đánh giá CCCX phải căn cứ vào chức trách, nhiệm vụ đƣợc giao và kết quả thực hiện nhiệm vụ trên thực tế, làm rõ những kết quả đã đạt đƣợc, những khuyết điểm, hạn chế về phẩm chất, năng lực, trình độ của cán bộ, công chức, viên chức. Việc đánh giá, phân loại cán bộ, công chức lãnh đạo, quản lý phải dựa vào kết quả hoạt động của cơ quan đƣợc giao lãnh đạo, quản lý. Việc đánh giá không đƣợc nể nang, thiên vị, hoặc trù dập, áp đặt. Trƣờng hợp ngƣời công chức không hoàn thành nhiệm vụ do yếu tố khách quan, bất khả kháng thì đƣợc xem xét trong quá trình đánh giá, phân loại.
Thứ hai, nguyên tắc tập trung dân chủ. Đánh giá CCCX cần đƣợc tuân thủ
quy chế rõ ràng, chặt chẽ và chấp hành các Nghị quyết của các cấp uỷ Đảng về cán bộ và công tác cán bộ. Đánh giá phải bảo đảm đúng thẩm quyền, cấp nào, ngƣời nào thực hiện việc đánh giá thì đồng thời thực hiện việc phân loại và phải chịu trách nhiệm về quyết định của mình. Tập trung nhƣng cũng phải đảm bảo dân chủ thực sự trong triển khai công tác đánh giá, ngƣời đƣợc đánh giá có quyền trình bày ý kiến, giải trình của mình về những nhận xét đó. Thông qua hoạt động đánh giá, cá nhân CCCX nhận biết đƣợc sự đáp ứng của mình đối với nhiệm vụ đƣợc giao, từ đó có những điều chỉnh, bổ sung kịp thời để hoàn thiện khả năng công tác của công chức, phát huy tính tích cực của công chức.
Thứ ba, việc đánh giá phải công khai, đảm bảo tuân thủ đầy đủ quy trình
đánh giá công chức cấp xã. Công khai trong đánh giá CCCX là việc làm cho mọi công chức có thể biết và hiểu hoạt động đánh giá CCCX đƣợc thực hiện nhƣ thế nào trong khuôn khổ phù hợp với thực tiễn và các quy định của pháp luật. Các thông tin liên quan đến hoạt động đánh giá CCCX phải đƣợc công bố kịp thời. CCCX có quyền tiếp cận, tìm hiểu, sử dụng các thông tin liên quan đến hoạt động đánh giá một cách dễ dàng, thuận lợi. Bên cạnh đó việc đánh giá CCCX còn phải tuân thủ quy trình đánh giá. Quy trình đánh giá là một chuỗi liên tiếp các hoạt động đánh giá có liên hệ mật thiết, hữu cơ, khoa học với nhau nhằm tạo ra kết quả đánh giá đạt mục tiêu đề ra. Việc tuân thủ nguyên tắc này là cơ sở để thực hiện quyền giám sát đối với hoạt động đánh giá, góp phần đảm bảo tính chính xác, khách quan, khoa học của việc đánh giá CCCX.
Thứ tư, nguyên tắc pháp chế: Nguyên tắc pháp chế trong đánh giá CCCX
đòi hỏi các nội dung liên quan đến công tác đánh giá CCCX nhƣ nguyên tắc, yêu cầu đánh giá CCCX, tiêu chí, phƣơng pháp đánh giá, nội dung đánh giá…cần đƣợc thể chế hoá thành những văn bản, những quy định có tính pháp lý cao nhằm làm nền tảng cho việc đánh giá công chức. Đồng thời hoạt động đánh giá CCCX phải tuân thủ đầy đủ các quy định pháp luật về đánh giá công chức nói chung và CCCX nói riêng.
1.2.5. Phương pháp đánh giá
1.2.5.1. Phương pháp đánh giá dựa vào mục tiêu
Căn cứ vào mục tiêu công việc đƣợc đặt ra cho từng thời kỳ, từng nhiệm vụ. Ngƣời đánh giá dựa vào kết quả thực hiện mục tiêu của công chức để đánh giá sự nỗ lực của công chức và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Phƣơng pháp này không nhấn mạnh nhiều vào các hoạt động (hành vi) thực hiện công việc mà quan tâm nhiều tới kết quả cuối cùng mà công chức cần đạt khi thực thi nhiệm vụ. Do đó, phƣơng pháp này có tác dụng nâng cao tính chịu trách nhiệm của cá nhân công chức đối với công việc. Để thực hiện phƣơng pháp này yêu cầu phải xây dựng đƣợc kế hoạch hành động để thực hiện các công việc gồm: Hệ thống nội dung công việc cụ thể của từng công việc công chức đảm nhận cần đánh giá (các yếu tố chính); Hệ thống các mục tiêu cần đạt đƣợc đối với từng công việc; Tiến độ thực hiện các mục tiêu trong từng giai đoạn thời gian cụ thể (có thể theo công việc hoặc theo chu kỳ đánh giá 6 tháng, 1 năm).
Trong suốt chu kỳ đánh giá, có thể có những sự điều chỉnh về kế hoạch để phù hợp với yêu cầu công việc của nhà nƣớc, tổ chức cũng nhƣ cá nhân công chức.
Áp dụng phƣơng pháp này có tác dụng lôi cuốn công chức vào thực hiện mục tiêu của tổ chức, khuyến khích lao động sáng tạo của ngƣời công chức góp phần xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp ở từng công chức. Việc đánh giá cuối cùng đơn giản, thuận lợi, dựa chủ yếu vào các số liệu thống kê. Tuy nhiên, đây là một phƣơng pháp đòi hỏi phải có trình độ quản lý ở mức độ cao, ý thức tự giác của ngƣời công chức cũng phải rất cao. Bên cạnh đó để xây dựng đƣợc hệ thống các mục tiêu công việc một cách khoa học không phải là một việc đơn giản, nhất là với những công việc hành chính đa dạng, phức tạp [1,18].
1.2.5.2 Phương pháp đánh giá dựa trên hành vi
Phƣơng pháp này lại quan tâm nhiều đến hoạt động thực hiện công việc của công chức. Phƣơng pháp này gắn liền với việc mô tả hành vi hoạt động của ngƣời bị đánh giá, phân nhóm các hoạt động đó và trên cơ sở đó cho điểm đối
với từng hành vi, nhóm hành vi cụ thể. Việc kết hợp các điểm số có thể là tổng hợp số điểm các hành vi hoặc tính bình quân tùy vào bảng điểm.
Ƣu điểm của phƣơng pháp này là chúng ít thiên vị hơn, dễ tạo ra sự nhất trí trong đánh giá bởi chúng đánh giá các hành vi có thể quan sát đƣợc hơn là đánh giá các nhận thức chủ quan.
Nhƣợc điểm của phƣơng pháp này là việc thiết kế thang đo rất tốn thời gian bởi hành vi không phải lúc nào cũng biểu hiện đƣợc bản chất sự việc, một sự việc có thể đƣợc biểu hiện không chỉ bởi một mà rất nhiều hành vi. Ngƣời đánh giá cũng gặp khó khăn trong việc xác định các hành vi tƣơng tự nhau trong thực tế có trùng khớp hay không với hành vi trong thang đo. Đôi khi việc thiết kế các thang đo không phù hợp dẫn đến việc xây dựng, mô tả hệ thống các hành vi không phục vụ cho mục tiêu công việc [1,18]
1.2.5.3. Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn và cho điểm
Phƣơng pháp đánh giá cho điểm đƣợc sử dụng khá phổ biến trong khu vực tƣ hiện nay bởi tính đơn giản, rõ ràng, dễ thực hiện và bình đẳng. Theo phƣơng pháp này, ngƣời quản lý phải xây dựng và lựa chọn các tiêu chí đánh giá, cho điểm xếp hạng các tiêu chí này dựa trên một thang điểm nhất định. Thang điểm đƣợc sắp xếp thành các bậc, thể hiện số điểm từ thấp đến cao hoặc tự yếu, kém cho đến xuất sắc theo tiêu chuẩn của ngƣời quản lý. Mỗi tiêu chí đƣợc ngƣời quản lý đƣa ra sẽ kèm theo một thang điểm. Các tiêu chí đƣợc đƣa ra thƣờng bao gồm: Kết quả thực hiện công việc, năng lực, khả năng hợp tác, khả năng diễn đạt thông tin, tính kỷ luật… Mỗi tiêu chí này có thang điểm kèm theo để đánh giá việc thực hiện từng tiêu chí đối với từng nhân viên. Nhƣ vậy, theo phƣơng pháp này, áp dụng vào các cơ quan hành chính nhà nƣớc thì mọi công chức đều phải trải qua quá trình đánh giá nhƣ nhau với các tiêu chí và thang điểm giống nhau và bản đánh giá đƣợc coi là một thƣớc đo chuẩn cho phép xếp hạng, so sánh, đối chiếu một cách rõ ràng kết quả thực hiện công việc của từng công chức.
Đối với phƣơng pháp đánh giá cho điểm, quan trọng nhất là việc xác định các tiêu chí đánh giá và lựa chọn thang điểm phù hợp. Việc xây dựng, lựa chọn các tiêu chí để đánh giá công chức đòi hỏi ngƣời quản lý thực hiện đánh giá phải biết tổng hợp, chọn lọc ra những tiêu chí cơ bản nhất, chung nhất, phản ánh sát nhất công việc của công chức. Tuy nhiên, có một khó khăn trong áp dụng phƣơng pháp này đó là khi xây dựng các tiêu chí đánh giá là để áp dụng cho toàn bộ hoặc một số lƣợng lớn công chức, do đó sẽ có một số tiêu chí có thể dùng để đánh giá công việc, năng lực của công chức này nhƣng đối với công chức khác lại không chính xác hoặc thành tích công việc của một số công chức lại không đƣợc phản ánh khi căn cứ vào các tiêu chí đánh giá đƣợc đƣa ra.
Hiện nay, phƣơng pháp này đang đƣợc sử dụng để đánh giá công chức, song nó chƣa triệt để do hệ thống đánh giá công chức chƣa hoàn chỉnh [1,18]
1.2.5.4. Phương pháp đánh giá thông qua báo cáo
Là phƣơng pháp ngƣời lãnh đạo tực tiếp hoặc ngƣời đƣợc giao nhiệm vụ giám sát viết báo cáo tƣờng thuật, đánh giá về tình hình thực hiện nhiệm vụ của công chức, về các điểm mạnh, điểm yếu, tiềm năng của họ… cũng nhƣ các gợi ý về những biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của công chức. Tùy theo yêu cầu mà báo cáo tập trung vào các nội dung cụ thể hoặc mang tính tổng hợp. Báo cáo có thể đƣợc trình cho lãnh đạo cấp cao hơn để xem xét và đánh giá công chức và thậm chí đánh giá cả ngƣời đƣợc giao nhiệm vụ giám sát.
Nếu thực hiện tốt phƣơng pháp này giúp cung cấp các thông tin phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho công chức.
Sự chính xác của thông tin phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, ý thức chủ quan của ngƣời giám sát. Để giảm bớt nhƣợc điểm này, ngƣời ta có thể xây dựng sẵn mẫu báo cáo.
Phƣơng pháp này thƣờng đƣợc sử dụng kết hợp với phƣơng pháp mang tính định lƣợng [1,18]
1.2.5.5. Phương pháp đánh giá theo nhận xét
Thực chất của phƣơng pháp này là cách “bình bầu cuối năm” từ các cơ sở (nhƣ phòng, tổ công tác). Cuối năm, mỗi công chức viết bản kiểm điểm cá nhân, tự nhận xét, đánh giá ƣu, khuyết điểm của mình trong năm công tác. Đồng nghiệp trong đơn vị đóng góp bổ sung, làm rõ thêm kết quả phấn đấu qua một năm của công chức đó. Thủ trƣởng cơ quan quản lý trực tiếp công chức hoặc ban lãnh đạo cơ quan xem xét để đánh giá, cuối cùng xếp loại cho công chức đạt loại xuất sắc, khá, trung bình hoặc kém. Hiện nay còn rất ít nƣớc sử dụng phƣơng pháp đánh giá này vì nó mang tính ƣớc lệ, chủ quan, có nhiều hạn chế [1,18].
1.2.5.6. Phương pháp đánh giá 360 độ
Đây là tên gọi của một phƣơng pháp đánh giá mang tính toàn diện, thƣờng xuyên đối với hoạt động thực thi công việc của ngƣời lao động. Cũng có thể gọi đó là quá trình đánh giá 365 ngày, có nghĩa là thực thi công việc của nhân viên đƣợc đánh giá mang tính thƣờng xuyên.
Phƣơng pháp đánh giá 360 độ với sự tham gia của rất nhiều ngƣời có liên quan đến công việc của tổ chức và ngƣời thực hiện. Quá trình này có sự tham gia của quản lý bộ phận, ngƣời có cùng cấp bậc, nhân viên làm việc dƣới quyền của họ, và trong một số trƣờng hợp thậm chí có cả khách hang và nhà cung cấp. Tuy nhiên, đây là phƣơng pháp đánh giá hiệu quả cao, nhƣng rất tốn nhiều thời gian của những ngƣời đánh giá và bị đánh giá [1,18]
1.2.5.7. Phương pháp phỏng vấn
Thực chất đây là cuộc gặp mặt định kỳ (hàng năm hay 6 tháng) giữa
những nhà quản lý nhân sự thực hiện nhiệm vụ đánh giá với những ngƣời bị họ đánh giá. Cũng có thể là những nhà quản lý chuyên môn, trực tiếp gặp để trao đổi các ý kiến cần thiết. Trên cơ sở đó có thể làm cho 2 bên hiểu nhau hơn và cải thiện đƣợc điều kiện làm việc. Đánh giá thông qua hình thức phỏng vấn này có thể xác định cơ hội đào tạo của ngƣời lao động nhằm làm tốt hơn các việc đƣợc giao.
Cuộc gặp, phỏng vấn chỉ có tác dụng tích cực khi cả hai bên đều đã chuẩn bị tốt cho cuộc phỏng vấn. Phỏng vấn là phƣơng pháp phổ biến hiện nay trong nền hành chính hiện đại [1,18]
1.2.5.8. Phương pháp bình bầu
Phƣơng pháp này đƣợc tiến hành cuối năm ở các cơ quan đơn vị cơ sở nhƣ phòng, tổ công tác...Theo phƣơng pháp này cuối năm ngƣời công chức viết và tự báo cáo kết quả công tác, tự nhận xét đánh giá về ƣu khuyết điểm của mình trong 1 năm thực hiện nhiệm vụ. Đồng nghiệp trong đơn vị công tác đóng góp bổ sung ý kiến làm rõ thêm về kết quả phấn đấu của ngƣời công chức đó. Thủ trƣởng cơ quan nhận xét và đƣa ra kết luận sau đó xếp loại công chức theo quy định. Phƣơng pháp này thực chất là một công đoạn của phƣơng pháp cho điểm theo các tiêu chí đã đƣợc áp dụng ở trên, là hình thức tập thể đƣa ra ý kiến đánh giá và cho điểm từng công chức thông qua cuộc họp
Phƣơng pháp này đƣợc tiến hành bằng 2 hình thức: Bỏ phiếu kín hoặc giơ tay. Mỗi cách có ƣu nhƣợc điểm riêng tuy nhiên các làm phổ biến hiện nay là bỏ phiếu kín.
Tập thể đơn vị đƣa ra các ý kiến đánh giá góp ý và biểu quyết đối vơi từng công chức. Đây là phƣơng pháp thể hiện tính dân chủ, giúp hoàn thiện bản thân thông qua những đánh giá của ngƣời khác.
Đây cũng là một phƣơng pháp đơn giản dễ thực hiện huy động đƣợc ý kiến đánh giá của nhiều ngƣời nên đảm bảo nguyên tắc dân chủ trong đánh giá. Tuy nhiên, với những hạn chế nhất định phƣơng pháp bình bầu tỏ ra kém hiệu quả và không còn đƣợc áp dụng ở một số nƣớc trên thế giới. Thế nhƣng ở Việt Nam phƣơng pháp này vẫn đang đƣợc sử dụng phổ biến trong đánh giá công chức ở hầu hết các cơ quan nhà nƣớc [1,18]
1.3. Quy trình đánh giá
Quy trình đánh giá CCCX là một chuỗi nối tiếp các hoạt động đánh giá có liên hệ mật thiết, hữu cơ với nhau, nhằm tạo ra kết quả đánh giá trung thực, khách quan, khoa học. Có thể đƣa ra một quy trình về đánh giá CCCX nhƣ sau:
Xây dựng tiêu chí, chính sách đánh giá: Thiết lập các tiêu chí, biểu mẫu
đánh giá chung và cụ thể cho mỗi chức danh công việc; chính sách đánh giá sẽ xác định cụ thể về chủ thể, thời gian, không gian đánh giá cho phù hợp. Để xây
dựng tiêu chí, chính sách đánh giá CCCX phù hợp cần phân tích công việc. Phân tích công việc là cơ sở thông tin cơ bản cho xây dựng các bản mô tả công việc, qua đó cung cấp thông tin về yêu cầu, đặc điểm, tính chất, hoạt động cần tiến hành để thực hiện công việc; các thông tin về yêu cầu đối với năng lực, đặc điểm và phẩm chất cần có đối với ngƣời thực hiện công việc….Các thông tin này là căn cứ để phân loại các nhóm công việc theo khối lƣợng, tính chất, đặc điểm. Từ đó, xác định các yêu cầu cho từng vị trí việc làm, hình thành hệ thống các vị trí việc làm cho nền công vụ.
Thu thập thông tin có liên quan đến người được đánh giá: Thông tin đƣợc
thu thập phải đa chiều, đầy đủ, chính xác, toàn diện và có căn cứ xác thực.Việc thu thập thông tin có liên quan đến ngƣời đƣợc đánh giá thông qua bản mô tả công việc. Thông qua bản mô tả công việc cho phép cơ quan xác định đƣợc các nhóm tiêu chí khác nhau trên cơ sở chức năng của cơ quan. Đối với từng vị trí cần phải xác định trọng số cho các tiêu chuẩn, xác định cụ thể tiêu chuẩn nào là trọng yếu, tiêu chuẩn nào là thứ yếu. Các tiêu chuẩn đó phải có giá trị về nội dung phát triển, không chỉ đáp ứng đƣợc nhu cầu phát triển của tổ chức trong giai đoạn hiện tại mà cả trong tƣơng lai.