7. Kết cấu của đề tài
3.2.1. Hoàn thiện môi trường kiểm soát
a. Phong cách điều hành, triết lý lãnh đạo
Hệ thống KSNB có dược thiết lập và vận hành hiệu quả hay không là nhờ các nhà lãnh đạo điều hành công ty đặt nền móng. Bất kể là trong một tổ chức như thế nào, với tâm lý chung “trăm nghe không bằng một thấy” nên không có một khuôn mẫu nhất định nào có tầm ảnh hưởng lớn hơn cách ứng xử của người lãnh đạo. Đó là một chuẩn mực để mọi nhân viên tuân theo. Một người lãnh đạo phải đảm bảo 3 yếu tố: khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây sức ảnh hưởng. Nếu người quản lý nhận thức và coi hoạt động kiểm soát là quan trọng và thông qua hoạt động của mình cung cấp những mệnh lệnh rõ ràng cho nhân viên thì nhân viên trong công ty cũng sẽ nhận thức được điều đó và tuân thủ nghiêm túc theo hệ thống kiểm soát đã được thiết lập. Mặt khác nếu nhân viên trong công ty nhận thấy kiểm soát không phải là vấn đề quan trọng đối với nhà quản lý thì hầu như chắc chắn mục tiêu kiểm soát của nhà quản lý sẽ không đạt được một cách hiệu quả.
b. Chính sách nhân sự
Một trong những yếu tố tạo nên thành công của các công ty đó là con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức công ty, vận hành công ty và quyết định sự thành bại của công ty. Vì vậy mới có câu “Nhân sự là chìa khóa thành công của mọi công ty” hoặc câu “Con người là tài sản quý nhất”. Quản lý nhân sự hiệu quả là việc không đơn giản, đều đó đòi hỏi nghệ thuật
của người lãnh đạo. Công ty phải xây dựng chính sách thích hợp, thỏa đáng về đánh giá, đào tạo, thăng chức và đối đãi nhân sự để có được những nhân viên có năng lực, đáng tin cậy trong việc kiểm soát có hiệu quả.
Chính sách nhân sự là khía cạnh quan trọng trong KSNB. Xây dựng chính sách nhân sự đảm bảo có đội ngũ nhân viên về chất lượng và số lượng, giúp công ty khai thác khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động từ đó tạo lợi thế cạnh tranh. Để tìm kiếm, duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên chất lượng thì chính sách nhân sự cần thực hiện các nội dung cơ bản: phân tích công việc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo nâng cao năng lực cho nhân viên, nâng cao hiệu quả sử dụng thông qua hệ thống kích thích vật chất và tinh thần cho nhân viên. Chính vì vậy mà nhà lãnh đạo, điều hành công ty cần thiết lập cơ cấu tổ chức và cụ thể đến từng chức danh. Các bảng mô tả công việc giúp công ty tuyển dụng đúng người cho đúng công việc và được xem xét trong quá trình phỏng vấn lựa chọn, là căn cứ để công ty phân công công việc một cách khoa học, cụ thể đến từng nhân viên giúp tránh được tình trạng chồng chéo, trùng lắp hay bỏ sót công việc. Hơn nữa, nó cũng là căn cứ đầy ý nghĩa để đo lường, phân tích, đánh giá tính hiệu quả trong công việc cũng như công nhận công lao đóng góp của từng cá nhân vào thành quả đạt được đối với mục tiêu chung của công ty hay mục tiêu của bộ phận. Trong bảng mô tả công việc cần xác định cụ thể trách nhiệm, quyền hạn, yêu cầu về trình độ năng lực phù hợp để hoàn thành công việc cũng như xác định các rủi ro dẫn đến việc không hoàn thành nhiệm vụ.
c. Phân chia trách nhiệm, quyền hạn
Để phát huy mọi năng lực, trí tuệ, sáng kiến của nhân viên cho công việc chung của công ty, giúp mỗi người ý thức hơn vai trò, trách nhiệm của mình, tạo được tinh thần hợp nhất và sự đoàn kết, hợp tác làm việc trong một tập thể, tránh tình trạng người thì ôm đồm, người khác lại cảm thấy thừa thãi
vì chẳng biết làm gì. Nhờ được trao nhiệm vụ rõ ràng, mọi người sẽ không thụ động, ỷ lại và có điều kiện làm tốt công việc của mình, góp phần trong việc phát triển của công ty. Phân công phân nhiệm là nền tảng của sự kiểm soát. Hoạt động kiểm soát chỉ có thể thực hiện được tốt khi trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng cho từng bộ phận, cá nhân liên quan, bao gồm cả việc ủy quyền. Việc phân chia trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng sẽ đảm bảo hoạt động kiểm soát được thực hiện thông suốt, không bị chồng chéo, bỏ sót, gắn với trách nhiệm cá nhân với kết quả và hiệu quả của hoạt động.
Khi phân công, phân nhiệm công ty cần đảm bảo một số nguyên tắc sau: Phân công là xếp người vào việc chứ không phải là phân việc vào người, có nghĩa là căn cứ vào bản chất, quy trình của từng hoạt động để bố trí phòng ban, nhân viên nhằm tăng cường giám sát lẫn nhau, tránh sự chồng chéo, nâng cao hiệu quả hệ thống KSNB. Trước khi phân công, phải có sự cân nhắc, xem xét năng lực của từng người để phân công đúng người, đúng việc.
Đảm bảo sự giám sát lẫn nhau giữa các phòng ban, bộ phận, nhân viên hay nói cách khác một nghiệp vụ từ lúc phát sinh đến khi kết thúc không tập trung vào một người hoặc một bộ phận. Khi phân công cần đảm bảo đối chiếu giữa các chức năng: chức năng bảo quản tài sản, chức năng ghi chép kế toán, chức năng xét duyệt phê chuẩn, chức năng thực hiện nghiệp vụ.
Khi phân công, không nên để tình cảm, hay quan hệ riêng tư chi phối, tránh thiên vị, phân biệt đối xử.
Phân công phải rõ ràng, cụ thể, nên ghi rõ trên giấy tờ, tránh tình trạng phân công bằng miệng dễ quên, sót. Cũng nên xác định rõ quyền hạn, nhiệm vụ và thời gian phải hoàn thành. Người được phân công phải là người duy nhất chịu trách nhiệm, nên thường xuyên trao đổi với người có trách nhiệm về công tác đang và sẽ thực hiện.
quyền, người ủy quyền cần nắm vững tiến độ công việc, không nên phó mặc hoàn toàn cho người được ủy quyền, cũng không can thiệp vào khi không có sự cần thiết. Cần phải tin tưởng, khích lệ, tạo điều kiện để cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ, giúp giải quyết những khó khăn gặp phải.
d. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ thuộc trong tổ chức, được chuyên môn hóa thành những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của công ty, tạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng và tiến tới những mục tiêu xác định đã đặt ra.
Một cơ cấu tổ chức khoa học sẽ tạo điều kiện tích cực trong việc tăng cường kỷ luật nội bộ, củng cố hệ thống nguyên tắc của tổ chức từ đó củng cố kỷ cương, góp phần ào việc sử dụng tốt hơn năng lực công tác của đội ngũ nhân viên trong công ty. Cơ cấu tổ chức giúp nhà quản trị phát huy tính độc lập sáng tạo và tinh thần trách nhiệm trong công việc, tập trung thời gian, sức lực vào các công tác quan trọng liên quan đến các tổ chức. Nó đảm bảo cho tổ chức vận hành thông suốt, khoa học và có hiệu quả, tạo ra sự năng động và khả năng thích ứng trước các yếu tổ chi phối đến hoạt động của công ty. Cơ cấu tổ chức hợp lý là nhằm tạo ra một mô hình phù hợp với quy mô và tình hình sản xuất kinh doanh của công ty, để đạt được hiệu quả cao nhất trong công tác tổ chức quản lý, từ đó thúc đẩy công ty có mô hình quản lý nhằm tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ tạo ra môi trường kiểm soát tốt góp phần làm nên một hệ thống KSNB hiệu quả.
Khi công ty ngày càng được mở rộng về quy mô thì độ phức tạp của hoạt động cũng phức tạp theo nên các nhà quản lý cần đưa ra một mô hình bộ máy quản lý không cồng kềnh và phức tạp về mặt cơ cấu đảm bảo quản lý được toàn bộ hoạt động của công ty. Còn đối với các DN vừa và nhỏ thì bộ
máy quản lý phải chuyên, tinh, gọn nhẹ để dễ thay đổi phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Có nhiều nhân tố tác động đến cơ cấu tổ chức một cách trực tiếp và gián tiếp, như: mục tiêu chiến lược, môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, nguồn nhân lực, kỹ thuật công nghệ… Trong đó, quan trọng hàng đầu chính là mục tiêu của tổ chức.
Khi xây dựng cơ cấu tổ chức ở bất kỳ quy mô nào cũng phải đảm bảo những yêu cầu sau:
Phù hợp với mục tiêu và tầm quản lý: việc xây dựng cơ cấu tổ chức phải dựa trên thực trạng và phản ánh thực trạng của tổ chức.
Tính cân đối: phân chia các bộ phân, chức năng phải đảm bảo tính thích hợp về cả số lượng và chất lượng của các mối quan hệ về trách nhiệm về quyền hạn đồng thời phát huy tính năng động sáng tạo trong việc thực hiện mục tiêu đã định ra của công ty.
Tính linh hoạt: cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng với bất kỳ tình huống thay đổi nào xảy ra ở môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức.
Tính hiệu quả: cơ cấu tổ chức phải sử dụng chi phí thấp nhất về cả phương diện kinh tế và nhân lực, giữa chi phí đầu vào và kết quả đầu ra, tránh tình trạng cồng kềnh, tốn kém và hiệu quả thấp.