6. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.2.2. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng
2.2.2.1. Quy hoạch nguồn nhân lực
Chiến lƣợc phát tri n nguồn nhân lực của Vietcombank Long An hiện nay chính là chiến lƣợc phát tri n nguồn nhân lực đầu tiên mà NH xây dựng và tri n khai thực hiện. Đây vẫn là một mô hình chiến lƣợc cổ đi n. Tuy nhiên, k từ năm 2015, Vietcombank Long An đã và đang tổ chức nghiên cứu đ từng bƣớc ứng dụng mô hình thẻ đi m cân bằng (balanced scorecard – BSC) cùng các chỉ số hiệu suất cốt yếu (key performance indicator – KPI) trên toàn hệ thống. Hàng năm nhu cầu về nhân lực thay đổi theo kế hoạch phát tri n của Ngân hàng. Theo kế hoạch phát tri n trong thời gian tới, Ngân hàng đã đặt mục tiêu lợi nhuận sau thuế giai đoạn 2019 - 2020 tăng trƣởng từ 50% trở lên so với năm trƣớc và tƣơng ứng với số lao động bổ sung so với hiện tại.
Bảng 2.11. Quy hoạch nhân sự dự kiến của Vietcombank Long An giai đoạn 2019 – 2020
Đơn vị tính : ngƣời
Tiêu chí Hiện tại 2019 Nhu cầu 2020
Đại học 92 108
Sau đại học 19 24
Khác 25 10
Tổng 136 142
Nguồn: Vietcombank Long An
Bảng 2.11 cho thấy nhu cầu về lao động trong năm 2020 tăng không nhiều (tăng 6 lao động, giảm các nhân viên lao động hợp đồng). Trong đó, lao động tăng đối với trình độ học vấn đại học (16 lao động mới) và lao động có trình độ học vấn sau đại học (5 lao động mới), và lao động khác giảm 15 nhân sự. Điều này khá phù hợp với
đặc thù kinh doanh tại Ngân hàng vì Ngân hàng cần thêm nhân lực trình độ cao đ đáp ứng yêu cầu đặt ra của thị trƣờng kinh doanh. Đây là một dấu hiệu tốt cho cơ cấu nguồn nhân lực của Ngân hàng trong thời gian tới vì ngƣời lao động quản lý trong Ngân hàng cần chuẩn bị cho thế hệ lao động quản lý mới nhằm tạo những bƣớc đi đột phá giúp Ngân hàng phát tri n hơn với nguồn nhân lực có sức trẻ và trình độ cao, hƣớng tƣ duy mới.
Về thu hút nhân tài
Hiện nay, thị trƣờng ngân hàng đang có sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đơn vị. Điều đó đòi hỏi mỗi ngân hàng trong kinh doanh trên thị trƣờng cần phải nâng cao khả năng cạnh tranh của mình một cách tối đa, trong đó vấn đề thu hút, duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực là đặc biệt quan trọng. Thực tế hiện nay cho thấy do các đối thủ cạnh tranh nhƣ Agribank Long An, Vietcombank Long An, Sacombank Long An,... là những đơn vị có thƣơng hiệu lớn trong lĩnh vực ngân hàng, họ cũng có chính sách thu hút nhân tài và chế độ đãi ngộ tốt hơn tại Vietcombank Long An, nên đã có tình trạng ngƣời lao động chuy n sang các đơn vị hoạt động cùng lĩnh vực nêu trên, đó chủ yếu là những lao động có kinh nghiệm, thâm niên. ì vậy, bài toán đặt ra hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai đối với Vietcombank Long An là làm sao đ có th giữ chân và thu hút đƣợc những lao động có trình độ, kỹ năng tốt làm việc và gắn bó với Ngân hàng.
Về tuyển dụng
Qua nghiên cứu thực tế cho thấy việc thu hút nhân tài của NH vẫn còn hạn chế, NH chƣa đề ra đƣợc những chính sách thiết thực đ có th thu hút đƣợc những lao động có chất lƣợng cao, thậm chí còn có hiện tƣợng “chảy máu chất xám” của một vài nhân sự có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao. Quan đi m “trọng dụng và thu hút nhân tài” của lãnh đạo NH chƣa đi vào thực tế và mới dừng lại ở chủ trƣơng, đây cũng là một hạn chế trong việc nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của NH.
Bảng 2.12. So sánh các yêu cầu tuyển dụng đối với nhân viên quan hệ khách hàng năm 2017 và 2019
Năm 2017 Năm 2019
- Tốt nghiệp ĐH, CĐ các chuyên ngành khối kinh tế,…
- Kinh nghiệm: 1 năm
- Kỹ năng: Kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết trình.
- Tin học văn phòng.
- Chứng chỉ Anh văn trình độ B.
- Tốt nghiệp ĐH chuyên ngành tài chính, quản trị kinh doanh,…
- Kinh nghiệm: Ƣu tiên ứng viên có kinh nghiệm.
- Kỹ năng: Kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng quản lý thời gian, khả năng giao tiếp bằng tiếng Anh (Toeic 450 trở lên) là một lợi thế, Am hi u về thị trƣờng kinh doanh ngân hàng là một lợi thế, năng động, dám chấp nhận thử thách.
- Tin học văn phòng.
Nguồn: Vietcombank Long An
Đối với việc tuy n dụng, hiện tại Ngân hàng đã có nhiều cải tiến tích cực; Ngân hàng đã ban hành Quy chế tuy n dụng lao động, trong đó quy định rõ nguyên tắc tuy n dụng, trình tự, phân cấp và thủ tục tuy n dụng,... nhờ vậy chất lƣợng NNL đầu vào cũng đƣợc nâng cao hơn so với trƣớc đây, việc tuy n dụng của Vietcombank Long An đƣợc thực hiện nhƣ sau:
Nguồn tuyển dụng: Chủ yếu khi cần tuy n mới lao động, Ngân hàng thực hiện
việc tuy n dụng và tìm kiếm ứng viên theo nhiều nguồn khác nhau. Cụ th :
- Nguồn ứng viên bên trong Ngân hàng: Khi Ngân hàng có nhu cầu cần tuy n thêm nhân sự đ bổ sung đáp ứng khối lƣợng công việc mới hoặc có một số vị trí trống, Phòng tổ chức hành chính sẽ thực hiện điều chuy n nhân sự đủ điều kiện, tiêu chuẩn tại nơi thừa sang nơi thiếu. Thêm vào đó, những vị trí chức danh quản lý, lãnh đạo đƣợc tuy n từ nguồn ứng viên này. ì đây là những ngƣời đang làm việc tại Ngân hàng nên họ nắm rõ đƣợc tình hình thực tế tại Ngân hàng, không mất thời gian làm quen, hòa nhập. Khi đƣợc cất nhắc lên vị trí cao hơn, ngƣời lao động sẽ thấy đƣợc những ghi nhận của Ngân hàng với công sức mà họ bỏ ra, có động lực đ phấn đấu trong công việc, gắn bó lâu dài với Ngân hàng. Nhờ đó, Ngân hàng cũng giữ chân đƣợc những lao động giỏi.
- Nguồn ứng viên từ bên ngoài: Chỉ khi nào nguồn các ứng viên từ nội bộ không đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc hoặc thiếu số lƣợng, thì Ngân hàng mới tuy n các ứng viên từ bên ngoài. Tuy nhiên, trên thực tế trong các đợt tuy n dụng hầu nhƣ các ứng viên từ bên trong Ngân hàng không đáp ứng đủ nhu cầu tuy n dụng, nên hồ sơ từ nguồn bên ngoài vẫn chiếm số lƣợng lớn.
Quy trình tuyển dụng: Ngân hàng xây dựng quy trình tuy n dụng khá chi tiết, cụ th từng bƣớc, phân cấp trách rõ ràng, thống nhất thực hiện. Do đó, chất lƣợng NNL đầu vào đƣợc nâng cao vì đã trải qua quá trình tuy n chọn kĩ lƣỡng, đảm bảo những yêu cầu nhất định. Đồng thời cũng làm giảm những chi phí đào tạo sẽ phát sinh sau này. Hiện tại các khâu thuộc quy trình tuy n dụng đều hợp lý, phù hợp với yêu cầu chung hiện nay. Các bƣớc trong quy trình tuy n dụng lao động tại Ngân hàng nhƣ sau:
Sắp xếp, bố trí lao động. Đây là biện pháp quan trọng đ nâng cao chất lƣợng NNL. Ngƣời lao động đƣợc bố trí đúng ngƣời, đúng việc, năng suất và hiệu quả lao động sẽ cao. Bên cạnh đó, các cơ hội thăng tiến trong công việc sẽ tạo đƣợc động lực phấn đấu cho ngƣời lao động. Khi sắp xếp, bố trí lao động, Ngân hàng luôn chú trọng:
Bảng 2.13. Quy trình tuyển dụng tại Vietcombank Long An
Bƣớc Quy trình tuyển dụng Phân cấp trách nhiệm
1 Xác định nhu cầu tuy n dụng Ban giám đốc Ngân hàng và Trƣởng các bộ phận, phòng ban có liên quan. 2 Lập kế hoạch tuy n dụng Phòng Tổ chức – Hành chính.
3 Xác định nguồn và phƣơng pháp
tuy n dụng Phòng Tổ chức – Hành chính. 4 Đăng thông tin tuy n dụng Phòng Tổ chức – Hành chính. 5 Tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ Phòng Tổ chức – Hành chính. 6 Ki m tra tình trạng chuyên môn Phòng Tổ chức – Hành chính.
7 Phỏng vấn Hội đồng phỏng vấn tuy n dụng.
8 Thử việc Ngƣời đƣợc giao nhiệm vụ hƣớng dẫn, theo dõi, kèm cặp. 9 Đánh giá thử việc
Trƣởng phòng ban, ngƣời đƣợc giao nhiệm vụ hƣớng dẫn, theo dõi, kèm cặp cùng với Trƣởng phòng Tổ chức – Hành chính và trình Ban Giám đốc quyết định. 10 Quyết định tuy n dụng Trƣởng phòng Tổ chức – Hành chính và Trƣởng các phòng ban có nhân viên
mới.
Thứ nhất, bố trí đúng ngƣời, đúng việc đ ngƣời lao động vận dụng tốt kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm của mình trong công việc, phát huy đƣợc năng lực, sở trƣờng của bản thân;
Thứ hai, tạo ra môi trƣờng làm việc tốt nhất đ mọi ngƣời lao động phát huy tối đa năng lực của mình;
Thứ ba, đem đến những cơ hội thăng tiến trong tƣơng lai đ thu hút và giữ chân những lao động giỏi.
Quan đi m trên th hiện sự quan tâm, tạo điều kiện của Ngân hàng đối với việc nâng cao chất lƣợng NNL, tạo động lực làm việc và th hiện sự đãi ngộ đối với những lao động giỏi, chất lƣợng. Ngân hàng luôn có các chính sách tạo điều kiện về cơ hội, môi trƣờng và chế độ cho các nhân viên tiềm năng. Một loạt chính sách phục vụ cho việc thăng tiến của nhân viên tiềm năng đƣợc ban hành nhƣ: chính sách quy hoạch cán bộ nguồn (cán bộ cốt cán); chính sách giảm, tiến tới bỏ hẳn sự kiêm nhiệm nhiều vị trí của cán bộ lãnh đạo, tạo cơ hội cho các cán bộ lớp dƣới; chính sách luân chuy n cán bộ lãnh đạo; chính sách bổ nhiệm, miễn nhiệm công bằng và minh bạch. Bên cạnh đó, Ngân hàng chỉ tuy n dụng khi có nhu cầu, luôn tuy n đúng ngƣời đúng việc, tuy n dụng – đề bạt thăng tiến dựa vào năng lực không dựa vào quan hệ. Ngân hàng xây dựng cho mình bộ hồ sơ năng lực nhân viên tƣơng đối hoàn chỉnh, đây là cơ sở đ thực hiện các chính sách nhân sự trong Ngân hàng. Do đó, việc bố trí, sử dụng lao động luôn đƣợc thực hiện công khai, minh bạch, dễ dàng nhận đƣợc sự đồng thuận của toàn th nhân viên.
2.2.1.2. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
Kế hoạch phát tri n nguồn nhân lực tại Vietcombank Long An đƣợc chia làm hai nhóm:
- Nhóm thứ nhất là các kế hoạch nhằm từng bƣớc hiện thực hoá các chƣơng trình lớn đã đƣợc hoạch định dài hạn từ trƣớc. Nó thông thƣờng liên quan đến việc định hình các ý tƣởng, sáng kiến mới; hay thiết lập và thử nghiệm các ứng dụng mới trong phát tri n nguồn nhân lực. Các kế hoạch loại này đƣợc phụ trách bởi các nhóm dự án thành lập có thời hạn; thƣờng có sự tham gia của tƣ vấn bên ngoài cũng nhƣ nhận sự bảo trợ trực tiếp của một (một số) quản lý cấp cao.
- Nhóm thứ hai là các kế hoạch thực thi chức năng nhƣ kế hoạch tuy n dụng, kế hoạch đào tạo hay kế hoạch sử dụng nhân lực. Nó đƣợc chịu trách nhiệm bởi bộ phận nhân sự. Bộ phận này hoạt động thƣờng xuyên, ít cần thuê tƣ vấn bên ngoài, cũng không đòi hỏi sự bảo trợ trực tiếp từ lãnh đạo.
Thông thƣờng, các kế hoạch nhân sự chủ chốt tại Vietcombank Long An đều đƣợc xây dựng, tri n khai và tổng kết theo chu kỳ năm, hƣớng tới các mục tiêu ngắn và trung hạn. Sau đó, tuỳ vào yêu cầu trong từng mặt mà đƣợc tiếp tục phân nhỏ giai đoạn thành các kế hoạch quý, kế hoạch tháng. Đ thuận lợi cho việc quản trị chung, kỳ kế hoạch nhân sự tại NH đƣợc lập khớp với kỳ kế hoạch tài chính và vẫn chịu chi phối nhiều bởi các chỉ tiêu kinh doanh cùng kỳ. Điều đó cho thấy mức độ định hƣớng của kế hoạch nhân sự trong hệ thống kế hoạch chung tại Vietcombank Long An là chƣa cao. Hệ thống kế hoạch nguồn nhân lực tại NH về cơ bản đã đƣợc thiết lập đồng bộ, tuân thủ các quy định của pháp luật và có tính khả thi tốt. Các bản kế hoạch đã quan tâm khá toàn diện đến các khía cạnh nhƣ: mục tiêu, nội dung và cách thức thực hiện công việc; dự trù nguồn lực; quy định tiến độ và trách nhiệm cá nhân. Tuy nhiên, phần lớn các kế hoạch phát tri n nguồn nhân lực tại NH hiện chƣa xác định đƣợc một cách cụ th và khoa học các phƣơng pháp ki m soát. Hoạt động ki m soát gần nhƣ đƣợc mặc định và bị phụ thuộc lớn vào năng lực của ngƣời phụ trách.
2.2.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đối tượng đào tạo
Việc lựa chọn đối tƣợng đào tạo của Vietcombank Long An đƣợc xác định dựa trên kế hoạch và mục tiêu đào tạo với các tiêu chí khác nhau. Hiện nay, Ngân hàng chia làm 02 đối tƣợng đào tạo là cán bộ quản lý và nhân viên đ bố trí các khóa đạo tạo phù hợp.
Bảng 2.14. Số lao động đƣợc cử đi đào tạo theo đối tƣợng đào tạo của Ngân hàng
Đơn vị tính : ngƣời
Tiêu chí Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Cán bộ quản lý, điều hành 30 42 36
Nhân viên các bộ phận 106 96 100
Tổng 136 138 136
Đối với các khóa học ngƣời lao động đƣợc cử đi học ngắn hạn đ nâng cao kiến thức đơn vị thƣờng ƣu tiên lựa chọn những cán bộ nguồn, những cán bộ có khả năng, kiến thức cao trong lĩnh vực mà đơn vị đang hoạt động kinh doanh. Những ngƣời này phải thỏa mãn những yêu cầu là ngƣời có trình độ, độ tuổi chƣa cao và phải ký hợp đồng dài hạn với Ngân hàng, đang làm việc tại những bộ phận chính và quan trọng trong đơn vị. Trong giai đoạn 2017 - 2019, đối tƣợng là cán bộ quản lý của Ngân hàng đƣợc đi đào tạo có xu hƣớng tăng lên qua các năm. Năm 2017 là 30 ngƣời, năm 2018 là 42 ngƣời, đến năm 2019 là 36 ngƣời thuộc đối tƣợng quản lý điều hành đi đào tạo. Số nhân viên tại các đơn vị trong ngân hàng đƣợc cử đi đào tạo cũng tăng qua các năm. Phƣơng án đào tạo gồm danh sách đối tƣợng đào tạo, phƣơng pháp đào tạo, tài chính, thời gian. Sau khi phƣơng án này đƣợc trình lên và có sự phê duyệt từ Lãnh đạo ngân hàng thì ngƣời lao động sẽ đƣợc đƣa vào kế hoạch đào tạo của đơn vị trong năm đó. Nhằm đảm bảo cho lao động phát tri n toàn diện về tâm lực, th lực và trí lực. Khi đã xác định đƣợc nhu cầu đào tạo, Vietcombank Long An sẽ gửi thông báo và quyết định xuống phòng tổ chức hành chính đ lựa chọn đối tƣợng cho phù hợp. Phòng tổ chức hành chính dựa theo quy chế cử ngƣời đi đào tạo chính quy và không chính quy của Vietcombank Long An đ đề xuất đối tƣợng đƣợc đào tạo cho phù hợp với yêu cầu đặt ra. Dựa vào điều kiện này và quy định về nhu cầu đào tạo mà ngân hàng đã xác định, phòng tổ chức hành chính sẽ tiến hành lựa chọn và đề xuất những ngƣời phù hợp đƣợc cử đi đào tạo chính quy hay không chính quy.
Bảng 2.15. Điều kiện, tiêu chuẩn cán bộ công nhân viên đƣợc đi đào tạo STT Hình
thức Điều kiện, tiêu chuẩn
1 Đào tạo chính quy
- Có hợp đồng lao động không xác định thời hạn. Điều kiện này không áp dụng đối với các chức danh không thuộc diện phải kí hợp động theo quy định của Bộ luật lao động.
- Ngƣời đƣợc cử đi đào tạo phải phù hợp với nhu cầu của đơn vị. - Hoàn thành các nhiệm vụ đƣợc giao, không vi phạm kỷ luật lao động từ hình thức khi n trách trở lên trong thời gian xét.
- Có thời gian làm việc tại đơn vị tối thi u là 2 năm đối với bậc đào tạo Thạc sỹ, 5 năm đối với bậc đào tạo tiến sĩ.
- Đáp ứng các yêu cầu tuy n sinh của cơ sở đào tạo.
- Các điều kiện khác nhƣ: (i) Cán bộ công nhân viên không đƣợc cử đi dự tuy n liên tiếp các khóa đào tạo tƣơng tự trong vòng 12 tháng, nếu đã đƣợc cử dự tuy n mà không dự thi (trừ trƣờng hợp