6. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.2.5. Tạo động lực quản trị nguồn nhân lực
ề các đãi ngộ dành cho nhân viên liên quan trực tiếp tới kết quả thực hiện công việc, cần có sự tính toán toàn diện hơn đ đảm bảo tăng cƣờng tính công bằng trong ghi nhận và chi trả. Lƣơng kinh doanh của bộ phận kinh doanh nên đƣợc căn cứ trên thành tích kinh doanh lẫn cả các nỗ lực khác (thƣờng mang lại các giá trị vô hình cho tổ chức). Thực hiện tăng độ trễ thời gian trả lƣơng kinh doanh gắn với quy định tỷ lệ nợ xấu đ rằng buộc trách nhiệm của nhân viên kinh doanh tại NH với các khoản duyệt cho vay. Đảm bảo công bằng giữa nhân viên có thành tích kinh doanh cao nhƣng
tỷ lệ nợ xấu cao với các nhân viên có thành tích kinh doanh thấp hơn nhƣng có tỷ lệ nợ xấu an toàn.
ề hoạt động khen thƣởng nên có nhiều sự đổi mới, cải tiến ở cả nội dung và hình thức. Thƣởng đột xuất cần đƣợc bổ sung vào quy định của NH. Thƣởng sáng kiến cần mang tính khuyến khích nhiều hơn. Theo đó, bất kỳ đề xuất mới nào đều sẽ nhận đƣợc sự ngợi khen và những phần thƣởng tức thì từ phía tổ chức. Mức khen thƣởng hợp lý, đủ mạnh đ có ý nghĩa tạo động lực tốt. Cần gắn việc khen thƣởng cùng với nhiều quyền lợi theo nó nhƣ nếu đƣợc khen thƣởng bậc cao thì sẽ đƣợc tăng lƣơng trƣớc hạn, đƣợc cử đi đào tạo, đƣợc bổ nhiệm. Cần duy trì và nâng cao hiệu quả của thi đua khen thƣởng, động viên ngƣời lao động hăng say làm việc, không làm hình thức chạy theo chủ nghĩa thành tích.
Phát tri n các hoạt động giao lƣu th dục, th thao tại Vietcombank Long An. Tổ chức tập th dục đầu giờ ở các văn phòng làm việc tập trung. ừa có tác dụng mở rộng cơ hội giao lƣu giữa nhân viên, vừa tăng cƣờng sức khoẻ th chất của ngƣời lao động, giảm thi u căng thẳng công việc. Đồng thời, trong các hoạt động tập th của NH, nên có các khuyến cáo và giới hạn về việc sử dụng rƣợu, bia, chất có cồn.
Ở Vietcombank Long An, cần thêm sự quan tâm trong việc động viên các nhóm làm việc (thay vì chỉ có các biện pháp động viên dành cho cá nhân). Những buổi lễ đánh dấu những cột mốc đáng nhớ với liên hoan ăn mừng thành công và phần thƣởng chung có th làm tăng sự đoàn kết và tăng tinh thần làm việc tích cực cho nhóm. Ngƣợc lại, những ngƣời gây rắc rối hay cảm thấy nản lòng ở trong nhóm cần đƣợc xử lý thoả đáng. Tránh những kích động tâm lý tiêu cực cho các thành viên còn lại. Phát tri n lòng biết ơn trong tập th lao động. Biết cảm ơn chân thành và khen ngợi đồng nghiệp cần trở thành quy tắc tại Vietcombank Long An và là kỹ năng bắt buộc cần đào tạo đối với mọi nhân viên mới.
Phát tri n văn hoá doanh nghiệp cũng cần là một ƣu tiên tại Vietcombank Long An. Tổ chức phải xây dựng đƣợc những quan niệm chung trong niềm tin, nhận thức và tình cảm có tính vô thức và giúp chúng ăn sâu vào suy nghĩ của nhân viên. Theo đó, một triết lý chung về quản trị nguồn nhân lực cần đƣợc tuyên bố, khắc ghi và cam kết trong từng thành viên. í dụ nhƣ “Học thực chất - Học suốt đời”.
Trong các phong trào hay các quy định liên quan tới quản trị nguồn nhân lực đƣợc đặt ra tại NH, các cấp quản lý, lãnh đạo cần gƣơng mẫu thực hiện trƣớc. Đồng thời, tích cực chia sẻ thông tin, kinh nghiệm với cấp dƣới. Chính những ngƣời lãnh đạo, quản lý tại Vietcombank Long An là hạt nhân dẫn dắt, thúc đẩy và quyết định lớn tới mức độ thành công của các mặt quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị.
3.2.6. Thường xuyên đánh giá và kiểm soát sự phát triển của nguồn nhân lực
Xây dựng bộ chỉ tiêu KPIs của toàn bộ các vị trí công việc gắn với bộ chỉ tiêu BSC của đơn vị, đồng thời xây dựng Quy chế đánh giá cán bộ oàn diện (gắn với chỉ tiêu KPIs cá nhân, khung năng lực, ý thức thái độ) và đẩy mạnh việc đánh giá, phân loại cán bộ định kỳ hàng tháng/ quý/ năm. Kết quả đánh giá cán bộ là cơ sở đ bố trí, sắp xếp, quy hoạch, đào tạo, bổ nhiệm, chi trả lƣơng thƣởng, đồng thời là công cụ đ sàng lọc cán bộ không đáp đứng êu cầu nhiệm vụ.
Hoàn thiện, cập nhật cơ chế, chính sách, quá trình đào tạo, xây dựng khung chƣơng trình đào tạo theo vị trí chức danh gắn với Khung năng lực và bản mô tả công việc tại các vị trí công việc. Tăng cƣờng giám sát và đảm bảo tuân thủ các cơ chế, chính sách và quy định liên quan đến đào tạo. Tiếp tục chuẩn hóa chƣơng trình, nội dung, tài liệu đào tạo theo hƣớng cập nhật thông tin về kiến thức, nghiệp vụ và thị trƣờng, theo sự phát tri n về quy mô, mô hình tổ chức và các sản phẩm – dịch vụ, nghiệp vụ ngân hàng. Đẩy mạnh và nâng cao hiệu quả ki m định chất lƣợng và đánh giá kết quả đào tạo. Tăng cƣờng sự gắn kết giữa đào tạo với nghiên cứu khoa học. Nâng cao chất lƣợng đội ngũ thực hiện quản lý đào tạo, đội ngũ giảng viên, cộng tác viên của toàn hệ thống.
Trong quá trình thực thi chiến lƣợc, quy hoạch và các kế hoạch quản trị nguồn nhân lực, công việc đánh giá luôn đƣợc xem là mắt xích trọng yếu nhất. Tại Vietcombank Long An, hệ thống đánh giá cần có những phép đo hiệu quả hơn. Theo đó, hệ thống phải có khả năng nhận diện, mô tả và ƣớc lƣợng triệt đ các giá trị vô hình mà nhân viên đóng góp cho tổ chức thông qua các nỗ lực làm việc của mình đ phát tri n cơ sở khách hàng, bồi đắp văn hoá doanh nghiệp hay chỉ dẫn và trợ giúp đồng nghiệp. Nhƣ vậy, ở đây cũng nảy sinh nhu cầu phải cập nhật lại hệ thống bản mô tả công việc.
Đánh giá sự quản trị nguồn nhân lực về mặt chất lƣợng tại Vietcombank Long Ancần đảm bảo sự bao quát toàn diện ở cả 4 cấp độ:
Cấp độ „Phản ứng‟: Sự quan tâm củanhân viên đối vớiviệc phát tri n tại NH. Đƣợc đánh giá thông qua các khảo sát do bộ phận nhân sự tiến hành định kỳ.
Cấp độ „Đào tạo‟: Trả lời cho câu hỏi nhân viên đã „học‟ đƣợc thêm những gì thông qua các chƣơng trình phát tri n tại Vietcombank Long An. Đó chính là kết quả của các bài ki m tra, thu hoạch sau đào tạo; hay đƣợc nhận biết thông qua các phỏng vấn và khảo sát của bộ phận nhân sự.
Cấp độ „Ứng dụng‟: Trả lời cho câu hỏi nhân viên đã áp dụng những điều đã
học ở trên vào công việc hàng ngày nhƣ thế nào. Nó đƣợc đo lƣờng bằng chính kết quả thực hiện công việc của nhân viên, bằng đánh giá của quản lý trực tiếp hay mức độ hài lòng của nhóm khách hàng mà nhân viên phục vụ.
Cấp độ „Kết quả‟:Ở cấp độcao nhất, các đánh giá cầnchỉ ra xemchƣơng trình quản trị nguồn nhân lực tại Vietcombank Long An đem lại hiệu quả gì, thông qua các phân tích của kế toán quản trị về chi phí bỏ ra và lợi ích thu về.
Ngoài các đánh giá bài bản định kỳ với sự tham gia của bộ phận chuyên trách, các đánh giá về nhân sự tại cấp độ nhóm cần có tính linh hoạt cao hơn, đảm bảo nhận đƣợc các thông tin phản hồi thƣờng xuyên và có sự hỗ trợ kịp thời nhất.
ề ki m soát quản trị nguồn nhân lực là hoạt động cần diễn ra liên tục đ đƣa ra đƣợc những cảnh báo cần thiết trong thời gian sớm nhất. Đồng thời, quá trình ki m soát cần hƣớng tới tƣơng lai (hoàn thành các mục tiêu) hơn là chỉ tập trung vào quá khứ (phân tích những sai phạm). Theo đó, cần thực hiện tốt chức năng tƣ vấn và khuyến khích.
Tuy nhiên, tại Vietcombank Long An cũng nên xác lập đƣợc các giới hạn ki m soát đúng đắn. Đảm bảo rằng, hoạt động ki m soát không khiến cho nhân viên lúng túng hay bực bội vì cảm thấy bị soi mói hay can thiệp quá mức. Duy trì mức độ ki m soát sao cho vừa phải luôn là vấn đề phức tạp và cần đƣợc quan tâm nhất.
3.3. Một số kiến nghị
3.3.1. Đối với các cơ sở đào tạo nhân lực có liên quan
Các cơ sở giáo dục gồm các trƣờng đại học, học viện cần nỗ lực cải thiện chất lƣợng đào tạo, hƣớng sinh viên tới đòi hỏi học thật – làm thật, và giáo dục tốt về đạo
đức nghề nghiệp cho sinh viên. Các trƣờng cần mở rộng hợp tác quốc tế cũng nhƣ tăng cƣờng liên kết với các ngân hàng. Bên cạnh đó, với xu hƣớng phát tri n của ngân hàng bán lẻ, cũng nhƣ các dịch vụ cho vay tiêu dùng, vay tín chấp ở iệt Nam, các trƣờng nên có hƣớng đào tạo bổ trợ hay mở các ngành mới chuyên sâu về mảng nghiệp vụ này.
Ngân hàng cần liên kết đào tạo đối với các trung tâm đào tạo, bồi dƣỡng kiến thức nghiệp vụ tài chính – ngân hàng cho cán bộ, nhân viên ngân hàng, bên cạnh đó cần nghiên cứu phát tri n các khoá học ngắn ngày, cập nhật mới các nội dung kiến thức và pháp luật chuyên ngành. Hay trao đổi về các mô hình - giải pháp nghiệp vụ có tính kỹ thuật, với sự tham gia giảng dạy của các chuyên gia giỏi từ trong và ngoài nƣớc. Hƣớng phát tri n thành các trƣờng đào tạo doanh nhân, chuyên gia ngành tài chính – ngân hàng.
3.3.2. Đối với Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam
Vietcombank với tƣ cách là tổ chức chủ quản của Vietcombank Long An, cần tiếp tục duy trì các cam kết hỗ trợ và điều phối nguồn lực đ NH có điều kiện tốt nhất trong quá trình hoạch định và thực thi chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực.
Ngân hàng cần tổ chức thêm các hoạt động truyền thông đ tăng cƣờng sự hi u biết trong nội bộ về các đơn vị mới thành lập nhƣ Vietcombank Long An, thúc đẩy sự phát tri n các giá trị văn hoá chung trong toàn ngân hàng.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Trên cơ sở lý luận của Chƣơng 1, nghiên cứu thực trạng của Chƣơng 2, nội dung chính trong Chƣơng 3 đƣợc ngƣời viết tập trung vào việc đƣa ra các giải pháp đ tăng cƣờng quản trị nguồn nhân lực tại ietcombank Long An. Sau khi trình bày định hƣớng quản trị nguồn nhân lực tại ietcombank Long An, luận văn đã nêu các giải pháp nhằm tăng cƣờng quản trị nguồn nhân lực tại ietcombank Long An giai đoạn 2020 - 2025.
KẾT LUẬN
Sau một thời gian hoạt động, Vietcombank đã hình thành đƣợc mạng lƣới rộng khắp và vƣơn lên vị trí dẫn đầu thị trƣờng. Tuy nhiên, sự tăng trƣởng nhanh theo chiều rộng cũng đặt ra nhiều bài toán về quản trị nguồn nhân lực. Một vài trong số đó chƣa tìm ra đƣợc lời giải, trở thành những thách thức cho những chặng đƣờng tiếp sau. Trên cơ sở nhận thức đó, tác giả chọn đề tài “Quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Long An” làm đối tƣợng nghiên cứu. Qua đó đã cơ bản hoàn thành các mụcđích đề ra ban đầu, gồm có:
Một là, góp phần hệ thống hoá về quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng thƣơng mại.
Hai là, nghiên cứu tƣơng đối sâu và toàn diện thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Vietcombank Long An giai đoạn 2017 - 2019.
Ba là, nghiên cứu đ đề xuất giải pháp nhằm tăng cƣờng quản trị nguồn nhân lực tại Vietcombank Long An trong giai đoạn 2020 - 2025.
Những giải pháp nêu trên cần phải đƣợc tri n khai một cách đồng bộ và vững chắc nhằm thực hiện đƣợc mục tiêu quản trị nguồn nhân lực góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và giữ vững vị thế của Vietcombank Long An trong thời kỳ cạnh tranh và hội nhập.
Các đánh giá cũng nhƣ đề xuất trong luận văn tập trung chủ yếu vào việc định hƣớng tƣ duy, hơn là các phân tích có tính chất kỹ thuật chi tiết. Hy vọng có th đem lại những giá trị tham khảo thiết thực và khả thi cho những đối tƣợng quan tâm. Tuy nhiên, luận văn chắc chắn có rất nhiều hạn chế. Tác giả rất mong đƣợc sự đóng góp quý báu của các nhà khoa học, quý thầy cô, các anh chị và các bạn đ những khiếm khuyết và hạn chế của luận văn đƣợc bổ sung hoàn chỉnh hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1]. Nguyễn Đăng Dờn (2014), giáo trình “Nghiệp vụ Ngân hàng thƣơng mại”. Nhà xuất bản Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
[2]. Nguyễn Đăng Dờn (2016), giáo trình “Quản trị kinh doanh ngân hàng II”. Nhà xuất bản Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
[3]. Nguyễn Đăng Dờn, (2017), giáo trình “Tài chính tiền tệ”. Nhà xuất bản Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
[4]. Trần Kim Dung (2010), giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực”. Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
[5]. Nguyễn ăn Điềm (2010), giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực”. Nhà xuất bản Đại học kinh tế Quốc dân.
[6]. Trần Gia Trung Đỉnh & Đinh Sơn Hùng (2011). “Tổng quan lý luận về nguồn nhân lực chất lƣợng cao”, Hội thảo khoa học: “Phát tri n nguồn nhân lực chất lƣợng cao - nhu cầu cấp bách”, Thành phố Hồ Chí Minh tháng 9/2011.
[7]. Đoàn Thị Hồng (2017), tài liệu bài giảng “Nghiệp vụ Ngân hàng thƣơng mại”, Trƣờng Đại học Kinh tế Công nghiệp Long An.
[8]. Bùi ăn Nhơn (2006), Quản lý và phát tri n nguồn nhân lực xã hội, Nhà xuất bản Tƣ pháp, Hà Nội.
[9]. Bùi Ngọc Lan (2002), Nguồn trí tuệ trong sự nghiệp đổi mới ở iệt Nam, Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia, Hà Nội.
[10]. Ngân hàng thế giới, ngân hàng phát tri n châu Á, Chƣơng trình phát tri n của Liên hợp quốc (2015), iệt Nam 2010: Tiến vào thế kỷ 21 – Các trụ cột của sự phát tri n, Hà Nội.
[11]. Ngân hàng Nhà nƣớc iệt Nam, Đề án phát tri n ngành ngân hàng đến 2010 và định hƣớng đến 2020.
[12]. Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng iệt Nam, Quyết định số 620/QĐ- NHNT.HĐQT ngày 31/10/2012 của Hội đồng quản trị Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng iệt Nam ban hành Quy chế Quản trị nội bộ Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng iệt Nam.
[13]. Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng iệt Nam, Quyết định số 744/QĐ-VCB- ĐHĐCĐ ngày 27/04/2018 của của Hội đồng quản trị Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng iệt Nam ban hành Quy chế Quản trị nội bộ Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng iệt Nam.
[14]. Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng iệt Nam – Chi nhánh Long An, Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2017 – 2019.
[15]. Quốc hội (2010), “Luật các tổ chức tín dụng”, số 47/2010/QH12 ngày 16 tháng 6 năm 2010.
[16]. Quốc hội (2017), “Sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật các tổ chức tín dụng”, số 77/2017/QH14 ngày 20 tháng 11 năm 2017.
[17]. TS. Lê Tiến Thanh (2012), Nghệ thuật quản lý nhân sự, Nhà xuất bản ăn hóa thông tin.
Kính thƣa quý Anh/chị!
Đ có số liệu thực tế và khách quan phục vụ việc nghiên cứu, hoàn thành luận văn tốt nghiệp với đề tài “Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Long An”, Anh/chị vui lòng dành thời gian trả lời một số câu hỏi sau đây:
(Các câu hỏi đặt ra chỉ mang tính chất tham khảo phục vụ nghiên cứu khoa học, họ tên và ý kiến của các Anh/chị đều đƣợc bảo mật).
Chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của Anh/chị.
I. Thông tin cá nhân
1. Chức vụ công tác
Trƣởng phòng, phó phòng, tổ trƣởng, tổ phó. Nhân viên văn phòng, cán bộ kĩ thuật, công nhân. Lái xe, bảo vệ, tạp vụ.
2. Độ tuổi
Dƣới 25 tuổi.
Từ 25 tuổi – dƣới 30 tuổi.
Từ 30 tuổi – dƣới 50 tuổi. Trên 50 tuổi.
3. Trình độ
Đại học và sau đại học. Cao đẳng.
Trung cấp.
Dạy nghề, THPT.
4. Thâm niên công tác
Dƣới 6 tháng. Từ 6 – 12 tháng.
Từ 1 – 3 năm. Trên 3 năm.
II. Nội dung
1. Anh (chị) thấy công việc tuyển dụng của NH được thực hiện như thế nào?
Đúng quy trình tuy n dụng. Chƣa đúng quy trình.