6. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.3. Đánh giá chung về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thƣơng
mại cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Long An
2.3.1. Những kết quả đạt được
Một là, xây dựng chiến lƣợc và các chƣơng trình lớn về quản trị nguồn nhân lực tại Vietcombank Long An đang cho thấy quyết tâm theo đuổi những hƣớng đi mới, cách làm chuyên nghiệp và phù hợp với xu thế quản trị hiện đại. Trong tƣơng lai không xa, nếu các dự án về bản đồ chiến lƣợc, hệ thống nền tảng cốt lõi hay văn hoá doanh nghiệp đƣợc thực hiện thành công; nguồn nhân lực Vietcombank Long An chắc chắn sẽ phát tri n ở những tầm cao mới.
Hai là, quy trình tuy n dụng bám sát kế hoạch hoạt động của Ngân hàng. Các
bƣớc tuy n dụng đƣợc phân định rõ ràng, quy định rõ trách nhiệm, nhiệm vụ của từng phòng ban. Quy trình đƣợc thực hiện thống nhất, công khai, minh bạch. iệc tuy n dụng phù hợp với nhu cầu thực tiễn, vừa đáp ứng yêu cầu công việc, không gây lãng phí khi doanh nghiệp tuy n dụng, vừa đem lại hiệu quả công việc do tuy n đúng ngƣời, đúng việc.
Ba là, linh hoạt nguồn tuy n dụng cả trong và ngoài Ngân hàng. Vừa tạo đƣợc động lực phấn đấu cho cán bộ nhân viên trong Ngân hàng, vừa tuy n dụng thêm đƣợc
những lao động giỏi từ bên ngoài vừa quảng bá đƣợc hình ảnh của Ngân hàng, tạo nên uy tín đối với đối tác, và giúp Ngân hàng tiết kiệm đƣợc một khoản chi phí.
Bốn là, việc tuy n dụng đã tạo đƣợc đi m nhấn quan trọng với việc hƣớng sự
tập trung tìm kiếm tuy n chọn nhân tài từ nội bộ có nhiều thuận lợi do quy mô nhân sự lớn, chất lƣợng tốt, mức độ am hi u và thích nghi với văn hóa doanh nghiệp cao.
Năm là, Vietcombank Long An cho thấy sự quan tâm tìm hi u những nhu cầu
đào tạo trong đội ngũ nhân viên. Đồng thời, đã nỗ lực đa dạng hoá các giải pháp đào tạo đ vƣợt qua khó khăn về sự phân tán nơi làm việc (nhƣ hình thức chia sẻ kiến thức, thông tin hữu ích qua kênh thƣ điện tử nội bộ).
Sáu là, trong việc bố trí sử dụng nhân lực, NH đã tạo ra đƣợc những cơ chế mềm dẻo đ hoán đổi hay điều chuy n nhân sự. Đảm bảo vừa phân công đúng ngƣời đúng việc, vừa tạo ra những nhóm làm việc hiệu quả. Cùng với đó, việc khuyến khích nhân viên trở về quê hƣơng làm việc cho thấy khả năng nhận diện và phát huy các tiềm năng, lợi thế cá nhân của tổ chức. Tạo điều kiện cho họ đƣợc sinh sống gần gia đình cũng phản ánh tính nhân văn trong sử dụng lao động của đơn vị trực thuộc Vietcombank Long An.
Bảy là, Vietcombank Long An đã áp dụng hệ thống công cụ và tiêu chí đánh giá cán bộ KPI và ki m tra năng lực theo Khung năng lực. Bên cạnh đó, với các mức đãi ngộ tƣơng đối tốt, Vietcombank Long An tự tin giúp cho nhân viên của mình có đƣợc đời sống vật chất khá đảm bảo, đ họ yên tâm và tập trung hơn trong công việc. Song song với đó, những mô hình “khen ngợi công khai tại nhóm” hay “tổ chức sinh nhật” đã góp phần hiệu quả trong việc tạo thêm động lực phát tri n cho ngƣời lao động.
2.3.2. Những mặt còn hạn chế
Một là, việc truyền thông chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực với những mục tiêu dài hạn chƣa đƣợc quan tâm thoả đáng. Dẫn tới phần đông nhân viên chƣa nhận thức rõ ràng về những viễn cảnh tƣơng lai dành cho tổ chức cũng nhƣ chính mình. Điều này có nguy cơ làm suy giảm hoặc thậm chí chệch hƣớng các nỗ lực trong thực thi chiến lƣợc. Ngoài ra, Vietcombank Long An chƣa quan tâm, đầu tƣ quảng bá thƣơng hiệu nhà tuy n dụng, một yếu tố rất quan trọng đ thu hút ngƣời tài bên ngoài và giữ chân nhân tài bên trong.
Hai là, quy mô chƣơng trình đào tạo cập nhật, nâng cao khá hạn chế. Trong khi đó, đào tạo cho nhân viên quản lý và và lớp kế cận còn bị lơ là. Tổ chức cũng chƣa có nhiều giải pháp đ phát huy ý thức tự học và tạo lập các cơ chế chia sẻ tri thức trong tập th lao động.
Ba là, lƣơng, thƣởng còn chứa đựng những cấu phần chƣa đáp ứng đƣợc kỳ vọng của nhân viên về sự ghi nhận công bằng. Chƣa có cơ chế, chính sách đãi ngộ cụ th dành riêng cho việc thu hút, lƣu giữ nguồn nhân lực chất lƣợng cao đến làm việc và gắn bó lâu dài với Vietcombank Long An.
Bốn là, các cơ chế lắng nghe và phản hồi th hiện mức độ cầu thị đối với nhân viên còn yếu. Do đó, hạn chế động lực của nhân viên trong việc tham gia các thảo luận mang giá trị thúc đẩy. ai trò của văn hoá doanh nghiệp (với tƣ cách là một nhân tố tạo động lực) cũng chƣa có nhiều bi u hiện rõ nét.
Năm là, việc đánh giá quản trị nguồn nhân lực chƣa thật sự bao quát đầy đủ và toàn diện các khía cạnh. Ngân hàng chƣa xây dựng đƣợc một chiến lƣợc/chƣơng trình quản trị nguồn nhân lực tổng th , bài bản, nhất quán; Chƣa xây dựng đƣợc lộ trình/kế hoạch phát tri n nghề nghiệp cho từng cá nhân nói chung và ngay cả đội ngũ cán bộ quy hoạch. Các chƣơng trình đào tạo, phát tri n cán bộ do vậy còn rời rạc, chƣa có sự liên kết và tƣơng hỗ, khiến cho hoạt động đào tạo chƣa có tính mục tiêu và đáp ứng tốt nhu cầu nhân sự trong dài hạn.
Sáu là, việc quy hoạch cũng chƣa đƣa ra đƣợc kế hoạch tổng th về các vị trí cần xây dựng đội ngũ kế cận, chƣa xác định đƣợc quy mô, số lƣợng các đối tƣợng cần quy hoạch phù hợp tại các từng vị trí, đơn vị và của hệ thống nhằm đảm bảo hiệu quả, mục tiêu tổng th trong việc quy hoạch.
2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế
Hạn chế trong quản trị nguồn nhân lực tại Vietcombank Long An hiện nay có th đƣợc nhìn nhận do những nguyên nhân chủ quan cũng nhƣ khách quan khác nhau:
Đầu tiên, Ngân hàng chƣa xây dựng đƣợc một chiến lƣợc/chƣơng trình quản trị nguồn nhân lực tổng th , bài bản, nhất quán; Chƣa xây dựng đƣợc lộ trình/kế hoạchphát tri n nghề nghiệp cho từng cá nhân nói chung và ngay cả đội ngũ cán bộ quy hoạch. Các chƣơng trình đào tạo, phát tri n cán bộ do vậy còn rời rạc, chƣa có sự
liên kết và tƣơng hỗ, khiến cho hoạt động đào tạo chƣa có tính mục tiêu và đáp ứng tốt nhu cầu nhân sự trong dài hạn;
Những khó khăn trong tuy n dụng nhân sự cao phần nào phản ánh những hạn chế về nguồn cung nhân lực trên thị trƣờng lao động. Đ khắc phục đƣợc đi m yếu này, cần sự chủ động hơn nữa từ chính tổ chức. Tuy nhiên, vấn đề này khi mở rộng hơn sẽ còn liên quan tới chính sách phát tri n nhân lực của quốc gia; và đòi hỏi những thay đổi cả từ phía Nhà nƣớc và xã hội.
Nguyên nhân của hạn chế còn đƣợc tìm thấy ở chính các hạn chế khác (do mối liên hệ giữa các chức năng với nhau). Đôi khi, bắt nguồn từ một hạn chế ban đầu nào đó có th kéo theo rất nhiều hạn chế khác. í dụ, do thiếu các công cụ đo lƣờng hiệu quả mà ảnh hƣởng xấu đến khả năng đánh giá. iệc đánh giá thiếu chính xác, sau đó, có th khiến cho hàng loạt các công việc nhƣ đãi ngộ, ki m soát, đào tạo, tuy n dụng và sử dụng nhân lực đều gặp phải các rủi ro tiềm tàng.
Hệ thống công cụ và chỉ tiêu đánh giá cán bộ hiện đã khá đa dạng, tuy nhiên chƣa xây dựng đƣợc quy định đánh giá cán bộ toàn diện, do vậy các phƣơng thức đánh giá chƣa đƣợc liên kết và áp dụng chặt chẽ, kết quả đánh giá chƣa đƣợc lƣu trữ, quản lý một cách hệ thống, khoa học; cách đánh giá vẫn mang tính chủ quan, cảm tính.
Bên cạnh những thuận lợi trong việc tìm kiếm nhân tài thì quy mô nhân sự cũng sẽ tạo những áp lực không nhỏ trong việc xây dựng và tri n khai một kế hoạch quản trị nhân tài; Việc quá tập trung vào phát tri n nhân tài trong nội bộ đôi khi khiến ngân hàng khó có sự tiếp cận, giao thoa với các tri thức, công nghệ, ý tƣởng từ bên ngoài, khó tạo ra những bƣớc phát tri n đột phá, nhảy vọt.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chƣơng 2 đã phân tích thực trạng chất lƣợng nguồn nhân lực của Ngân hàng về mọi mặt cũng nhƣ phân tích các hoạt động nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại Ngân hàng. Trên cơ sở những phân tích về thực trạng nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại Vietcombank Long An, luận văn đƣa ra những kết quả đạt đƣợc và tìm ra đƣợc những tồn tại, hạn chế về nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực.
Luận văn cũng chỉ ra đƣợc những nguyên nhân của tồn tại, hạn chế đó. Đây cũng là tiền đề quan trọng đ nghiên cứu đƣa ra đề xuất các giải pháp tăng cƣờng quản trị hiệu quả nguồn nhân lực tại Vietcombank Long An trong Chƣơng 3.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP TĂNG CƢỜNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN
NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH LONG AN
3.1. Định hƣớng quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng thƣơng mại cổ phần Ngoại Thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Long An Ngoại Thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Long An
3.1.1. Định hướng phát triển của ngân hàng Ngoại thương Việt Nam và mục tiêu thực hiện của Chi nhánh Long An
Vietcombank Long An với định hƣớng phát tri n trở thành một trong bốn ngân hàng thƣơng mại cổ phần bán lẻ hàng đầu iệt Nam, tiếp tục đặt trọng tâm hỗ trợ, ƣu tiên cho khối khách hàng cá nhân và Vietcombank Long An. Tập trung xây dựng và củng cố hệ thống nền tảng cho phát tri n nhân sự, quản trị rủi ro cùng công nghệ tiên tiến. Thúc đẩy tính chuyên nghiệp, từng bƣớc vƣơn tới các chuẩn mực quốc tế. Đảm bảo sự phát tri n nhanh, ổn định và bền vững.
Nâng cao hiệu quả của mạng lƣới phân phối, tái sắp xếp lại hệ thống chi nhánh, các đi m bán hàng. Tối ƣu hoá sự phối hợp giữa các khâu, bộ phận. Tăng cƣờng các hoạt động giám sát, ki m soát. Hoàn thiện, củng cố các quy trình vận hành cơ bản. Đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của khách hàng. Xây dựng và phát tri n văn hoá doanh nghiệp mang bản sắc Vietcombank Long An. Đẩy mạnh các hoạt động truyền thông, quan hệ công chúng đ quảng bá hình ảnh, thƣơng hiệu mới của ngân hàng, tăng cƣờng độ nhận diện thƣơng hiệu trong cộng đồng.
3.1.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của Chi nhánh Long An thời gian tới
Quản trị nguồn nhân lực là đòi hỏi khách quan đ thích ứng với môi trƣờng kinh doanh và công nghệ đang thay đổi không ngừng. Cùng với đó là nhu cầu tiếp tục phát tri n đi lên của Vietcombank Long An, cũng nhƣ của chính bản thân từng ngƣời lao động trong tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực đảm bảo đủ về số lƣợng, có chất lƣợng và cơ cấu phù hợp với mục tiêu, chiến lƣợc trong từng thời kỳ xác định. Trong
đó, chú trọng phát tri n đội ngũ nhân lực chất lƣợng cao, có tâm huyết và đạo đức nghề nghiệp.
Hoàn thiện mô hình cơ cấu tổ chức hoạt động với sự phận định rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ giữa các vị trí, phòng, ban, bộ phận. Từng bƣớc nghiên cứu đ thiết lập và tri n khai các nền tảng phát tri n nhân sự mới tại NH theo định hƣớng chung của ngân hàng. Tiếp tục duy trì mô hình quản trị nguồn nhân lực theo nhóm và vì mục tiêu xây dựng các nhóm làm việc hiệu quả. Quan tâm phát tri n đội ngũ nhân lực quản lý, điều hành; nhân lực chuyên gia.
Cải thiện chất lƣợng đánh giá. Bởi đánh giá chính xác, toàn diện và kịp thời là cơ sở quan trọng chi phối đến các mặt khác trong quản trị nguồn nhân lực.
Bảng 3.1. Dự báo nguồn nhân lực và các chỉ tiêu tƣơng ứng với nguồn nhân lực của Vietcombank Long An giai đoạn 2020 - 2025
ĐVT: Triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2020 Năm 2025
Lợi nhuận trƣớc thuế / ngƣời 1,190 1,450
Nhân sự tƣơng ứng với KHKD 145 170
Nguồn: Vietcombank Long An
Chăm lo, đảm bảo đời sống vật chất, tinh thần cho ngƣời lao động. Phát tri n đa dạng các biện pháp tạo động lực hiệu quả. Xây dựng tập th lao động gắn kết, chia sẻ và hi u biết lẫn nhau.
3.2. Giải pháp tăng cƣờng quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thƣơng mại cổ phần Ngoại Thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Long An
3.2.1. Hoạch định chiến lược, quy hoạch và kế hoạch quản trị nguồn nhân lực
Chiến lƣợc, quy hoạch và kế hoạch quản trị nguồn nhân lực tại Vietcombank Long An, sau khi đã hoạch định, cần đƣợc phổ biến rộng rãi trong NH nhƣ một hoạt động truyền thông nội bộ trọng tâm. Trong các chƣơng trình đào tạo nhân viên mới, Vietcombank Long An cần đánh giá lại tầm quan trọng của việc trang bị các hi u biết về chiến lƣợc, quy hoạch hay kế hoạch phát tri n của mình. Đảm bảo cho (mọi) nhân viên đều có những hi u biết sâu sắc về các mục tiêu của tổ chức, lấy đó làm định hƣớng chuẩn mực trong công việc của cá nhân. iệc tuyên truyền này không chỉ giúp ích cho quá trình thực thi tốt các chiến lƣợc, chƣơng trình, kế hoạch quản trị nguồn
nhân lực trong tổ chức. Nó cần gắn cả với sự lắng nghe và cầu thị từ đội ngũ những nhà hoạch định (những ngƣời chịu trách nhiệm chính trong việc soạn thảo ra các nội dung này). Đảm bảo ghi nhận kịp thời các ý kiến phản biện hay các báo cáo bất thƣờng từ phía nhân viên. Đây là nguồn thông tin quý báu đ tổ chức nghiên cứu điều chỉnh chiến lƣợc, kế hoạch (nếu cần).
Ở một mức độ đòi hỏi cao, việc xây dựng chiến lƣợc, quy hoạch và kế hoạch quản trị nguồn nhân lực tại Vietcombank Long An, ngay từ đầu, nên kêu gọi (hay cho phép) sự tham gia đông đảo và tích cực của nhân viên trong toàn NH. Một mặt, phát huy đƣợc trí tuệ tập th giúp tìm kiếm hiệu quả hơn những tƣ duy mới, ý tƣởng mới hay giải pháp mới. Mặc khác, nhân viên sẽ có xu hƣớng cam kết mạnh mẽ hơn trong thực hiện các lộ trình phát tri n mà chính họ đã góp phần hoạch định. Ngoài ra, đây còn là cơ hội đ tạo ra thêm những sinh hoạt chung có tác dụng gắn kết, góp phần phát tri n văn hoá thảo luận và chia sẻ cởi mở tại Vietcombank Long An.
ề góc độ kỹ thuật, đòi hỏi Vietcombank Long An cũng nhƣ Vietcombank Long An cần tiếp tục nâng cao năng lực dự báo. Ở đây là dự báo nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ việc xây dựng chiến lƣợc phát tri n hay các chƣơng trình, kế hoạch cụ th (về tuy n dụng, đào tạo hay bố trí nhân sự). Đặc biệt cần cải thiện đƣợc năng lực dự báo trong trung và dài hạn. Cũng nhƣ dự báo tốt các nhu cầu về nhân sự quản lý, điều hành. Đảm bảo chất lƣợng quy hoạch cán bộ và chuẩn bị tốt nhất cho đội ngũ kế cận. NH nên tập trung nguồn lực cho dự án „thẻ đi m cân bằng”, nhằm sớm nâng tầm công việc hoạch định, diễn giải và thực thi chiến lƣợc. Tổ chức các khoá tập huấn cho quản lý cấp trung, đ trang bị các hi u biết và kỹ năng có liên quan đến „bản đồ chiến lƣợc‟. Coi đây là một trong những ƣu tiên đào tạo hàng đầu trong giai đoạn này.
Trong hoạch định, bên cạnh việc duy trì mối quan hệ hợp tác với các tổ chức tƣ vấn uy tín của quốc tế, NH có th xem xét việc mời thêm hoặc mời thay thế ở một số khâu với các tổ chức tƣ vấn nhân sự (chuyên gia nhân sự) trong nƣớc. Một mặt, giúp tổ chức có th tiết giảm đƣợc một phần chi phí đ dành đầu tƣ cho các việc khác của