6. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Định hƣớng quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng thƣơng mại cổ phần
CHI NHÁNH LONG AN
3.1. Định hƣớng quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng thƣơng mại cổ phần Ngoại Thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Long An Ngoại Thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Long An
3.1.1. Định hướng phát triển của ngân hàng Ngoại thương Việt Nam và mục tiêu thực hiện của Chi nhánh Long An
Vietcombank Long An với định hƣớng phát tri n trở thành một trong bốn ngân hàng thƣơng mại cổ phần bán lẻ hàng đầu iệt Nam, tiếp tục đặt trọng tâm hỗ trợ, ƣu tiên cho khối khách hàng cá nhân và Vietcombank Long An. Tập trung xây dựng và củng cố hệ thống nền tảng cho phát tri n nhân sự, quản trị rủi ro cùng công nghệ tiên tiến. Thúc đẩy tính chuyên nghiệp, từng bƣớc vƣơn tới các chuẩn mực quốc tế. Đảm bảo sự phát tri n nhanh, ổn định và bền vững.
Nâng cao hiệu quả của mạng lƣới phân phối, tái sắp xếp lại hệ thống chi nhánh, các đi m bán hàng. Tối ƣu hoá sự phối hợp giữa các khâu, bộ phận. Tăng cƣờng các hoạt động giám sát, ki m soát. Hoàn thiện, củng cố các quy trình vận hành cơ bản. Đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của khách hàng. Xây dựng và phát tri n văn hoá doanh nghiệp mang bản sắc Vietcombank Long An. Đẩy mạnh các hoạt động truyền thông, quan hệ công chúng đ quảng bá hình ảnh, thƣơng hiệu mới của ngân hàng, tăng cƣờng độ nhận diện thƣơng hiệu trong cộng đồng.
3.1.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của Chi nhánh Long An thời gian tới
Quản trị nguồn nhân lực là đòi hỏi khách quan đ thích ứng với môi trƣờng kinh doanh và công nghệ đang thay đổi không ngừng. Cùng với đó là nhu cầu tiếp tục phát tri n đi lên của Vietcombank Long An, cũng nhƣ của chính bản thân từng ngƣời lao động trong tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực đảm bảo đủ về số lƣợng, có chất lƣợng và cơ cấu phù hợp với mục tiêu, chiến lƣợc trong từng thời kỳ xác định. Trong
đó, chú trọng phát tri n đội ngũ nhân lực chất lƣợng cao, có tâm huyết và đạo đức nghề nghiệp.
Hoàn thiện mô hình cơ cấu tổ chức hoạt động với sự phận định rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ giữa các vị trí, phòng, ban, bộ phận. Từng bƣớc nghiên cứu đ thiết lập và tri n khai các nền tảng phát tri n nhân sự mới tại NH theo định hƣớng chung của ngân hàng. Tiếp tục duy trì mô hình quản trị nguồn nhân lực theo nhóm và vì mục tiêu xây dựng các nhóm làm việc hiệu quả. Quan tâm phát tri n đội ngũ nhân lực quản lý, điều hành; nhân lực chuyên gia.
Cải thiện chất lƣợng đánh giá. Bởi đánh giá chính xác, toàn diện và kịp thời là cơ sở quan trọng chi phối đến các mặt khác trong quản trị nguồn nhân lực.
Bảng 3.1. Dự báo nguồn nhân lực và các chỉ tiêu tƣơng ứng với nguồn nhân lực của Vietcombank Long An giai đoạn 2020 - 2025
ĐVT: Triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2020 Năm 2025
Lợi nhuận trƣớc thuế / ngƣời 1,190 1,450
Nhân sự tƣơng ứng với KHKD 145 170
Nguồn: Vietcombank Long An
Chăm lo, đảm bảo đời sống vật chất, tinh thần cho ngƣời lao động. Phát tri n đa dạng các biện pháp tạo động lực hiệu quả. Xây dựng tập th lao động gắn kết, chia sẻ và hi u biết lẫn nhau.
3.2. Giải pháp tăng cƣờng quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thƣơng mại cổ phần Ngoại Thƣơng Việt Nam - Chi nhánh Long An
3.2.1. Hoạch định chiến lược, quy hoạch và kế hoạch quản trị nguồn nhân lực
Chiến lƣợc, quy hoạch và kế hoạch quản trị nguồn nhân lực tại Vietcombank Long An, sau khi đã hoạch định, cần đƣợc phổ biến rộng rãi trong NH nhƣ một hoạt động truyền thông nội bộ trọng tâm. Trong các chƣơng trình đào tạo nhân viên mới, Vietcombank Long An cần đánh giá lại tầm quan trọng của việc trang bị các hi u biết về chiến lƣợc, quy hoạch hay kế hoạch phát tri n của mình. Đảm bảo cho (mọi) nhân viên đều có những hi u biết sâu sắc về các mục tiêu của tổ chức, lấy đó làm định hƣớng chuẩn mực trong công việc của cá nhân. iệc tuyên truyền này không chỉ giúp ích cho quá trình thực thi tốt các chiến lƣợc, chƣơng trình, kế hoạch quản trị nguồn
nhân lực trong tổ chức. Nó cần gắn cả với sự lắng nghe và cầu thị từ đội ngũ những nhà hoạch định (những ngƣời chịu trách nhiệm chính trong việc soạn thảo ra các nội dung này). Đảm bảo ghi nhận kịp thời các ý kiến phản biện hay các báo cáo bất thƣờng từ phía nhân viên. Đây là nguồn thông tin quý báu đ tổ chức nghiên cứu điều chỉnh chiến lƣợc, kế hoạch (nếu cần).
Ở một mức độ đòi hỏi cao, việc xây dựng chiến lƣợc, quy hoạch và kế hoạch quản trị nguồn nhân lực tại Vietcombank Long An, ngay từ đầu, nên kêu gọi (hay cho phép) sự tham gia đông đảo và tích cực của nhân viên trong toàn NH. Một mặt, phát huy đƣợc trí tuệ tập th giúp tìm kiếm hiệu quả hơn những tƣ duy mới, ý tƣởng mới hay giải pháp mới. Mặc khác, nhân viên sẽ có xu hƣớng cam kết mạnh mẽ hơn trong thực hiện các lộ trình phát tri n mà chính họ đã góp phần hoạch định. Ngoài ra, đây còn là cơ hội đ tạo ra thêm những sinh hoạt chung có tác dụng gắn kết, góp phần phát tri n văn hoá thảo luận và chia sẻ cởi mở tại Vietcombank Long An.
ề góc độ kỹ thuật, đòi hỏi Vietcombank Long An cũng nhƣ Vietcombank Long An cần tiếp tục nâng cao năng lực dự báo. Ở đây là dự báo nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ việc xây dựng chiến lƣợc phát tri n hay các chƣơng trình, kế hoạch cụ th (về tuy n dụng, đào tạo hay bố trí nhân sự). Đặc biệt cần cải thiện đƣợc năng lực dự báo trong trung và dài hạn. Cũng nhƣ dự báo tốt các nhu cầu về nhân sự quản lý, điều hành. Đảm bảo chất lƣợng quy hoạch cán bộ và chuẩn bị tốt nhất cho đội ngũ kế cận. NH nên tập trung nguồn lực cho dự án „thẻ đi m cân bằng”, nhằm sớm nâng tầm công việc hoạch định, diễn giải và thực thi chiến lƣợc. Tổ chức các khoá tập huấn cho quản lý cấp trung, đ trang bị các hi u biết và kỹ năng có liên quan đến „bản đồ chiến lƣợc‟. Coi đây là một trong những ƣu tiên đào tạo hàng đầu trong giai đoạn này.
Trong hoạch định, bên cạnh việc duy trì mối quan hệ hợp tác với các tổ chức tƣ vấn uy tín của quốc tế, NH có th xem xét việc mời thêm hoặc mời thay thế ở một số khâu với các tổ chức tƣ vấn nhân sự (chuyên gia nhân sự) trong nƣớc. Một mặt, giúp tổ chức có th tiết giảm đƣợc một phần chi phí đ dành đầu tƣ cho các việc khác của phát tri n nhân lực. Mặt khác, các tổ chức tƣ vấn nhân sự (chuyên gia nhân sự) trong nƣớc thƣờng có sự am tƣờng hơn về th chế địa phƣơng, văn hoá vùng miền, tập quán lao động và các điều kiện kinh doanh khác tại iệt Nam.
3.2.2. Nâng cao chất lượng tuyển dụng nguồn nhân lực
Thực hiện tuy n dụng lao động gắn với việc rà soát, sắp xếp lại lực lƣợng lao động hiện có phù hợp với năng lực, rình độ cán bộ, thanh lọc lao động dƣ thừa, hạn chế về năng lực, trình độ, không đáp ứng yêu cầu công việc đ nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Tổ chức tuy n dụng chuyên gia cho các lĩnh vực họat động then chốt ngân hàng theo Đề án tuy n dụng chuyên gia từng vị trí. Tiếp tục tổ chức tuy n dụng lao động trình độ cao, lao động quản lý và chuyên viên cấp cao đ tăng cƣờng chất lƣợng nguồn nhân lực. Xây dựng cơ chế chính sách thu hút, ƣu tiên đối với ứng viên xuất sắc, có thành tích cao trong học tập, nghiên cứu khoa học trong lĩnh vực tài chính ngân hàng. Tổ chức tuy n dụng rút gọn, nhanh chóng đ mời ứng viên đến làm việc nga khi tốt nghiệp.
ấn đề tuy n dụng cũng nên tập trung nhiều hơn vào nâng cao mức độ hấp dẫn của tổ chức đ tạo ra các cơ chế tự động thu hút những cá nhân xuất sắc. Cần xây dựng đƣợc văn hoá coi trọng ngƣời tài, minh bạch hoá các cơ hội phát tri n mà tổ chức cam kết đem lại cho ngƣời lao động. Đồng thời, nên mở cửa tuy n dụng liên tục đ sẵn sàng chào đón các tham vọng hợp tác làm việc tại tổ chức, thay vì chỉ tuy n dụng theo đợt với số lƣợng chỉ tiêu cứng nhắc và tƣ duy nhƣ đi ban phát cơ hội việc làm.
Trong quá trình phỏng vấn tuy n dụng, cần chú trọng tới các câu hỏi xoay quanh các giá trị cốt lõi của Vietcombank Long An và chiến lƣợc phát tri n của Vietcombank Long An. Từ đó, đánh giá đƣợc sự phù hợp của ứng viên với tổ chức. Sự phù hợp về giá trị cũng nên đƣợc xem là tiêu chí quyết định tuy n dụng hàng đầu thay vì sự phù hợp về mặt công việc. Bởi kỹ năng yếu có th đào tạo thêm đ bổ khuyết, ít kinh nghiệm có th nâng cao dần qua thời gian. Nhƣng sự không tƣơng đồng về giá trị với nhân viên, có th kéo Vietcombank Long An đi lệch hƣớng.
3.2.3. Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho nguồn nhân lực
Nhằm tạo ra đƣợc bƣớc đột phá cho việc đào tạo, trƣớc tiên cần củng cố hạ tầng đào tạo. NH nên nghiên cứu việc thành lập trung tâm đào tạo quản trị nguồn nhân lực. Từ đó là đầu mối đ phát tri n và hoàn thiện hệ thống giáo trình, tài liệu giảng dạy; xây dựng đội ngũ giảng viên chuyên nghiệp, trình độ cao. Đây là những điều kiện tiên quyết đ tri n khai có hiệu quả các chƣơng trình đào tạo quản trị nguồn nhân lực theo
hình thức tập trung. Nhƣ phân tích ở trên ta thấy nguồn kinh phí cho đào tạo và quản trị nguồn nhân lực của Vietcombank Long An là khá hạn hẹp. Đây là một trong những nguyên nhân làm giảm tính hiệu quả của việc đào tạo và quản trị nguồn nhân lực. Đ tăng nguồn kinh phí cho đào tạo, NH nên tăng tỷ lệ trích từ Quỹ lƣơng chung, thay vì tỷ lệ 3% nhƣ hiện nay. Bên cạnh đó cần đề nghị Vietcombank Long An tăng cƣờng thêm cho Quỹ đào tạo. Muốn đƣợc nhƣ vậy cần có chính sách và chiến lƣợc cụ th về việc đào tạo và quản trị nguồn nhân lực.
Giải pháp mở rộng các hình thức đào tạo tập trung nhằm bồi dƣỡng nâng cao trình độ năng lực cho ngƣời lao động nên đƣợc xem xét tới. Mặc dù vậy, không chỉ vấp phải rào cản vì sự gia tăng “chi phí” (nhƣ vẫn thƣờng thấy ở hầu khắp các tổ chức); mà với Vietcombank Long An, nó còn gặp khó khăn do đặc thù làm việc phân tán của phần đông đội ngũ nhân viên. Do đó, tại Vietcombank Long An nên tập trung phát tri n các mô hình đào tạo không tập trung.
Vietcombank Long An nên phát huy và mở rộng hình thức đào tạo “ONLINE” đ phù hợp với đặc thù điều kiện làm việc phân tán của nhân viên. Thiết lập kênh hỏi đáp trực tuyến qua đƣờng dây nóng. Xây dựng các nhóm trao đổi, các câu lạc bộ trên mạng xã hội; tạo diễn đàn khuyến khích việc chia sẻ kiến thức, kỹ năng hay kinh nghiệm (trong công việc cũng nhƣ trong cuộc sống) giữa các thành viên trong tổ chức. Xác định các điều kiện cụ th đ đƣợc hƣởng hỗ trợ kinh phí, khen thƣởng, đề bạt, nâng lƣơng; cùng các quy định về trách nhiệm theo dõi, đánh giá và ki m soát kết quả tự học trong tập th lao động. Đảm bảo khuyến khích tự học nhƣng phải công bằng, minh bạch nhằm phát huy hiệu quả cao nhất của chƣơng trình này.
NH cần nêu rõ trách nhiệm của đơn vị, của ngƣời đứng đầu bộ phận cũng nhƣ của nhân viên trong quá trình đào tạo, tự đào tạo đ phát tri n bản thân và phát tri n nghề nghiệp. Bộ phận nhân sự cần có những hƣớng dẫn và hỗ trợ đ giúp nhân viên Vietcombank Long An có th tự đánh giá đƣợc đi m mạnh, đi m yếu và định vị đƣợc cá nhân. Từ đó là xuất phát đi m đúng đắn cho sự phát tri n. Đơn vị cũng cần trang bị cho nhân viên các phƣơng pháp và tiêu trí đ họ tự đánh giá đƣợc quá trình phát tri n của mình. Trong khi đó, về phía nhân viên cần đặt ra yêu cầu xây dựng kế hoạch phát tri n của cá nhân, của nhóm gắn với trách nhiệm theo dõi và hỗ trợ của ngƣời trƣởng nhóm.
Đ tự học có hiệu quả thì đọc sách nên đƣợc khuyến khích. iệc đào tạo kỹ năng đọc cho nhân viên cần đƣợc chú trọng. Trong khi đó, việc xây dựng tủ sách, thƣ viện sách nội bộ hay hình thức tặng thƣởng cho nhân viên bằng sách cũng cần đƣợc ƣu tiên xem xét. Khi tổ chức đã khơi dậy đƣợc trong nhân viên của mình lòng yêu thích và thói quen đọc sách, nguồn nhân lực sẽ phát tri n “tự động” từng ngày.
Không chỉ quan tâm tới sự học của nhân viên, Vietcombank Long An nên dành sự quan tâm và khích lệ kịp thời tới quá trình học tập và sự tiến bộ của vợ, chồng, con nhân viên trong NH. Đây vừa là biện pháp tạo động lực hiệu quả giúp gắn kết nhân viên với tổ chức, vừa th hiện trách nhiệm xã hội trong việc xây dựng xã hội học tập. ề đào tạo cho đội ngũ nhân viên quản lý; lãnh đạo kế cận, chủ chốt. NH nên dành thêm những nguồn lực đầu tƣ cho các khoá học về kỹ năng lãnh đạo hay các nghiệp vụ quản trị trọng yếu nhƣ quản trị chiến lƣợc, quản trị hiệu suất hay quản trị nhóm. Đặc biệt, NH cần quan tâm tới đội ngũ quản lý tại các bộ phận hỗ trợ, thay vì mới chỉ quan tâm tới đào tạo cho bộ phận kinh doanh.
3.2.4. Bố trí sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp lý
Có lộ trình thăng tiến đ nhân viên nắm bắt đƣợc các cơ hội phát tri n của cá nhân trong tổ chức. Từ đó, có kế hoạch phấn đấu tốt hơn. ề phía tổ chức, lộ trình thăng tiến sẽ góp phần phát tri n đội ngũ kế cận theo cách thức chuyên nghiệp nhất. Tại Vietcombank Long An, lộ trình thăng tiến cần quan tâm tới việc định vị cá nhân. Tổ chức cần hỗ trợ giúp nhân viên hi u rõ về mình (Tôi là ai? Tôi đang „đứng‟ ở đâu? Tôi có ƣu đi m, lợi thế gì? Tôi còn hạn chế gì? Tôi mong muốn điều gì?). Chỉ khi hi u đúng, nhân viên mới có th theo đuổi những mục tiêu thăng tiến có hiệu quả. Thứ nữa, tại Vietcombank Long An cần làm tốt việc tuyên truyền, đ mọi nhân viên đều nắm đƣợc lộ trình thăng tiến của mình tại tổ chức và công bằng trong cơ hội phát tri n. Thông qua tuyên truyền, NH cũng nên đƣa ra các cam kết hỗ trợ rõ ràng về đào tạo, tài chính và các mặt liên quan khác có liên quan tới quá trình phấn đấu thăng tiến của nhân viên.
Xây dựng cơ chế cạnh tranh lành mạnh trong việc phát tri n đội ngũ kế cận, theo đó mỗi vị trí chủ chốt nên quy hoạch từ 3 ứng viên trở lên nhằm có sự chuẩn bị tốt nhất, hạn chế đƣợc các rủi ro về việc hẫng hụt trong trƣờng hợp nghỉ việc đồng thời của cả vị trí chủ chốt và ứng viên thay thế. Minh bạch hóa các tiêu chí lựa chọn nhân
lực kế cận. Tạo điều kiện cho các ứng viên kế cận tiếp xúc và trao dồi thêm kinh nghiệm ở những công việc khác ngoài công việc mà họ đảm trách. Đồng thời, có cơ chế phòng ngừa tình trạng phe cánh, lợi ích nhóm làm phƣơng hại tới các lợi ích chung và lâu dài của tổ chức. Tạo những tiền đề thuận lợi nhất cho việc bổ nhiệm các vị trí quản lý. Ở Vietcombank Long An bố trí và quản lý nhân viên theo các nhóm. ì vậy, hiệu quả phân công công việc cũng nhƣ phát tri n nhân lực phụ thuộc khá nhiều vào