- SFone: Văn phòng phòng giao dịch tại TP Đồng Hới đã đóng cửa;
1 Doanh thu thẻ trả trước 5 05 200
2 Thu cước - - - 15 -
II Chỉ tiêu phát triển thuê bao 30 70 50 35 65
1 Phát triển thuê bao trả trước 30 10 30 5 10
2 Phát triển thuê bao trả sau - 30 - 15 25
3 Phát triển thuê bao 3G - 15 10 5 15
4 Phát triển dịch vụ gia tăng khác - 15 10 10 15
III Chỉ tiêu khác 20 25 30 40 25
1 Công tác chăm sóc khách hàng 5 10 10 15 15
2 Công tác giải quyết khiếu nại 5 5 5 15 5
3 Duy trì hình ảnh, thương hiệu 10 10 15 10 5
Tổng cộng 100 100 100 100 100
(Nguồn:Tính toán, đề xuất của tác giả)
Tổ chức đánh giá các thành viên kênh
Việc đánh giá các thành viên kênh có thể áp dụng theo các tiêu chí và thang điểm như bảng 3.3. Dựa trên kết quả đánh giá các thành viên kênh và hiệu quả hoạt động của từng kênh, người quản trị kênh sẽ điều chỉnh chiến lược và các chính sách quản lý kênh phân phối cụ thể; Kết hợp với việc kiểm tra định kỳ bằng các đợt kiểm kê cuối tháng về thực trạng hàng bán, tồn kho, đối chiếu với hệ thống chứng từ để đánh giá về các chỉ tiêu doanh thu, phát triển thuê bao…; Cùng với kiểm tra đột xuất nhằm đánh giá thái độ phục vụ, cách xử sự của nhân viên kinh doanh với khách hàng, chấp hành quy định về giá bán, sự bảo đảm về chất lượng, độ chính xác về số lượng của hàng hoá bán ra, việc duy trì hình ảnh, thương hiệu của Viettel…
Hoàn thiện chính sách khen thưởng cụ thể đối với các thành viên kênh
Nhằm tạo động lực, thúc đẩy hoạt động các thành viên kênh được hiệu quả hơn, Viettel Quảng Bình cần hoàn thiện chính sách khen thưởng hợp lý, phù hợp. Trên cơ sở chính sách khen thưởng đại lý, điểm bán có doanh số bán hàng cao nhất, người bán hàng giỏi nhất theo định kỳ hàng tháng, hàng quý, hàng năm bằng các quà tặng thiết thực bằng tiền mặt, hiện vật….; Có các giải thưởng về chăm sóc khách hàng tốt nhất, hỗ trợ giải quyết khiếu nại và chăm
sóc khách hàng tốt nhất,...tùy theo từng thời điểm; Kết hợp đồng thời với việc xây dựng chương trình mua hàng tích lũy điểm để được thưởng các quà tặng có giá trị bằng tiền mặt, hiện vật…
3.2.4 Nhóm giải pháp hỗ trợ khác
3.2.4.1 Giải pháp công nghệ thông tin
- Hiện nay tại Viettel Quảng Bình, bảng thanh toán lương, hoa hồng cho nhân viên địa bàn chưa thể hiện chi tiết dữ liệu từng mục làm nhân viên địa bàn có cảm giác không rõ ràng và chưa minh bạch. Chính vì vậy việc cung cấp hệ thống công nghệ thông tin để hỗ trợ nhân viên địa bàn có thể thấy được kết quả lương và thu nhập ở bất kỳ thời điểm nào trong tháng thông qua hệ thống truy nhập từ SIM đa năng qua hệ thống bán hàng trực tuyến để khuyến khích việc bán hàng của nhân viên địa bàn.
- Phát triển hệ thống bán hàng có thể liên kết với cơ sở dữ liệu và tiêu chí đánh giá giúp các thành phần kênh có thể lấy kết quả đánh giá đến thời điểm hiện tại thông qua SIM đa năng để có thể phấn đấu, tăng cường xúc tiến bán hàng để đạt hiệu quả.
3.2.4.2 Giải pháp chính sách an sinh
- Viettel Quảng Bình cần cân nhắc giải pháp tăng tiền lương cứng cho tương xứng với việc tăng giá và tăng lương cơ bản của nhà nước, tối thiểu nếu đạt chỉ tiêu quy định thì nhận lương cứng.
- Thực hiện đóng hộ các khoản bảo hiểm y tế, tai nạn đối với nhân viên địa bàn khi tham gia làm việc từ 6 tháng trở lên để nhân viên địa bàn có thể gắn bó lâu dài và coi đây là một nghề.
- Hỗ trợ thêm các chi phí về nhiên liệu như xăng xe, hoặc những chi phí khác cho nhân viên địa bàn theo vị trí địa lý làm việc đối với cửa hàng trực tiếp và địa bàn quản lý, tối thiểu.
Tóm lại, Viettel Quảng Bình cần áp dụng hài hoà nhiều giải pháp, thực hiện thường xuyên, liên tục để hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh. Đơn vị cũng cần đặc biệt quan tâm đến đội ngũ nhân viên kinh doanh, cũng như các thành viên trong hệ thống kênh phân phối để họ yên tâm làm việc và cống hiến hết mình cho đơn vị. Từ đó, hoàn thiện được chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel nói chung và Viettel Quảng Bình nói riêng.
TIỂU KẾT CHƯƠNG 3
Từ việc tổng hợp các nghiên cứu lý thuyết về kênh phân phối tại chương 1, kết hợp với việc phân tích và đánh thực trạng kênh phân phối tại Viettel Quảng Bình ở chương 2 và trên cơ sở xem xét các yếu tố có liên quan về công tác quản trị kênh phân phối, đề tài đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức và quản trị kênh phân phối tại đơn vị. Các giải pháp được đưa ra xuất phát từ những hạn chế của hệ thống kênh phân phối và những tác động từ phía môi trường kinh doanh hiện nay, từ mục tiêu kinh doanh của đơn vị, từ định hướng và chiến lược phân phối của đơn vị trong thời gian đến.
Trong chương này, đề tài đã đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện cấu trúc và tổ chức kênh phân phối, xây dựng định hướng lựa chọn các thành viên kênh phù hợp, đẩy mạnh công tác động viên khuyến khích các kênh phân phối nỗ lực hơn nữa trong việc đẩy manh phát triển dịch vụ Viettel trên địa bàn tỉnh Quảng Bình, xây dựng công tác đánh giá thưởng phạt các thành viên trong kênh, đồng thời đề xuất giải quyết những mâu thuẫn trong kênh phân phối hiện tại để khắc phục những hạn chế trong kênh phân phối hiện nay, giúp
đơn vị đạt được mục tiêu đẩy mạnh thị phần di động Viettel trên địa bàn thành Tỉnh.