Nhà quản trị kênh phải định kỳ đánh giá kết quả công tác của trung gian theo những tiêu chuẩn như: mức tiêu thụ đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách hàng, cách xử lý hàng bị hư và mất, hợp tác với các chương trình khuyến mãi và huấn luyện, các dịch vụ dành cho khách hàng…Việc đánh giá phải được tiến hành thường xuyên theo định kỳ để có phương án thay thế kịp thời những thành viên hoạt động kém hiệu quả, nếu không nhà sản xuất sẽ bị mất thị trường cần thiết.
1.3.3.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới phạm vi và tần suất của các đánh giá
Các nhân tố chính ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá, bao gồm các yếu tố sau đây:
- Mức độ kiểm soát của người sản xuất đối với các thành viên. Mức độ kiểm soát xác định phạm vi và tần suất đánh giá. Nếu việc kiểm soát được thỏa thuận bằng một văn bản cam kết thì nhà sản xuất sẽ ở vị thế có được sự cung cấp thông tin tốt về mọi khía cạnh hoạt động của thành viên.
- Tầm quan trọng tương đối của các thành viên. Nếu toàn bộ sản phẩm của nhà sản xuất được bán qua các trung gian thương mại thì việc đánh giá thành viên kênh quan trọng và cần thiết hơn những nhà sản xuất ít dựa vào trung gian vì sự thành công của doanh nghiệp trên thương trường sẽ phụ thuộc hoàn toàn vào kết qủa hoạt động của các thành viên trong kênh.
- Bản chất của sản phẩm. Sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng lớn. Các sản phẩm có đơn giá thấp và không đòi hỏi dịch vụ hậu mãi thì chỉ cần dựa vào dữ liệu bán ra để đánh giá thành viên kênh. Các sản phẩm có đơn giá cao và đòi hỏi dịch vụ hậu mãi ở mức độ cao, thì cần phải đánh giá một cách thận trọng hàng loạt các tiêu chuẩn có liên quan để tối thiểu hóa việc mất đơn hàng.
- Số lượng các thành viên kênh. Đối với hệ thống phân phối rộng rãi, đánh giá thành viên kênh chỉ cần dựa vào con số bán hiện tại, nhà sản xuất chỉ cần thiết đánh giá chi tiết hơn đối với những thành viên kênh có doanh số bán vượt trội. Đối với hệ thống phân phối chọn lọc, nhà sản xuất cần đánh giá hàng loạt các dữ liệu về toàn bộ hoạt động của các thành viên kênh.
1.3.3.2 Kiểm tra và điều chỉnh hoạt động của các thành viên kênh
Việc kiểm tra có thể được thực hiện cho một vài hay tất cả các thành viên hệ thống phân phối cả cấp độ bán buôn và bán lẻ. Quá trình kiểm tra bao gồm các bước sau:
Bước 1. Phát triển các tiêu chuẩn đánh giá: Hầu hết các nhà sản xuất đều đưa ra các tiêu chuẩn trên cơ sở kết hợp các yếu tố sau:
- Kết quả hoạt động bán hàng của các thành viên: Đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng nhất để đánh giá hoạt động của thành viên kênh. Nhà quản trị hệ thống phân phối cần đánh giá dữ liệu kết quả bán hàng theo ba mức độ so sánh sau: Lượng bán hàng hiện tại của các thành viên so với lượng bán hàng lịch sử; So sánh lượng bán của một thành viên với tổng lượng bán của các thành viên trong hệ thống phân phối; Lượng bán của từng thành viên so với các chỉ tiêu đã được xác định.
- Trong trường hợp so sánh số liệu lịch sử, nhà quản trị hệ thống phân phối phải tìm kiếm cả số liệu tổng hợp và số liệu chi tiết theo dòng sản phẩm. Dữ liệu càng chi tiết thì càng tốt vì mức độ chi tiết theo dòng sản phẩm sẽ giúp nhà quản trị hệ thống phân phối nhận biết cơ cấu bán hàng thay đổi của các thành viên.
- Năng lực hoạt động của các thành viên hệ thống phân phối: thể hiện ở khả năng duy trì mức độ tồn kho hợp lý và năng lực lực lượng bán hàng của thành viên kênh.
- Thái độ của các thành viên. Thái độ của thành viên đối với nhà sản xuất và dòng sản phẩm cần được đánh giá thường xuyên và đúng mức như các tiêu chuẩn khác. Thông thường nhà sản xuất ít quan tâm đến việc đánh giá thái độ của các thành viên khi hoạt động phân phối được tiến hành tốt, chỉ khi doanh số của nhà phân phối thấp hơn nhiều so với sự mong đợi thì nhà sản xuất mới quan tâm tới thái độ của họ. Khó khăn của việc đánh giá thái độ của các thành viên là ở chỗ vấn đề chỉ bộc lộ ra sau khi các thái độ này góp phần làm xấu đi tình hình bán hàng. Vì vậy nhà quản trị hệ thống phân phối cần sử dụng các thông tin từ lực lượng bán hàng để nắm rõ và định hướng kịp thời thái độ của các thành viên kênh.
- Các biểu hiện cạnh tranh của thành viên. Nhà quản trị hệ thống phân phối cần phải xem xét các biểu hiện cạnh tranh của các thành viên trên các mặt: cạnh tranh từ phía người trung gian khác hay cạnh tranh từ các dòng sản phẩm khác mà thành viên đó kinh doanh.
- Tương lai tăng trưởng của thành viên kênh.
Hình 1.4. Các bước kiểm tra đánh giá các thành viên kênh [11]
Bước 2. Áp dụng các tiêu chuẩn để đánh giá thành viên
Khi đã xác định các tiêu chuẩn đánh giá, nhà quản trị hệ thống phân phối phải đánh giá các thành viên theo các tiêu chuẩn đó. Các hướng tiếp cận để đánh giá như sau:
- Chia các đánh giá dựa theo một hay nhiều các tiêu chuẩn: Được áp dụng khi số lượng các thành viên lớn và khi các tiêu chuẩn hoạt động được giới hạn ở: hoạt động bán hàng, duy trì tồn kho và các khả năng bán hàng.
Đề xuất các Phát triển các Đ á n h g i á c á c
t i ê u c h u ẩ n đ o thành viên kênh biện pháp điều l ư ờ n g h o ạ t t h e o c á c t i ê u c h ỉ n h h o ạ t
động chuẩn động của các
Phương pháp đánh giá này có lợi thế là đơn giản, nhanh chóng khi các dữ liệu cần thiết đã được thu thập, tuy nhiên bất lợi là cách tiếp cận riêng lẻ này chỉ cung cấp một sự hiểu biết ít về hoạt động toàn bộ hệ thống phân phối.
- Các tiêu chuẩn được kết hợp không chính thức để đánh giá toàn bộ hoạt động một cách lượng hoá: Là sự kết hợp các tiêu chuẩn khác nhau thành một đánh giá chuẩn toàn diện về hoạt động của thành viên. Sự kết hợp này được tạo ra một cách định tính và không chính thức, có nghĩa là tầm quan trọng hay tỉ lệ tương đối được xác định cho mỗi đo lường hoạt động không được thể hiện rõ ràng, và không có một chỉ số định lượng chính thức nào được tính toán.
- Các tiêu chuẩn được kết hợp chính thức để đạt tới một chỉ số lượng hoá của toàn bộ hoạt động: Một sự đánh giá chính thức sử dụng các tiêu chuẩn khác nhau cho phép người quản trị hệ thống phân phối đánh giá hoạt động mang định tính chung cho mỗi thành viên.
Bước 3. Đề xuất các điều chỉnh hệ thống kênh phân phối
Sau khi đánh giá các nhà sản xuất có thể đề xuất các biện pháp điều chỉnh hoạt động của những thành viên không đáp ứng được mức hoạt động tối thiểu. Nhà quản trị hệ thống phân phối cần nỗ lực tìm ra nguyên nhân tại sao các thành viên này hoạt động kém hiệu quả. Tuy nhiên để làm rõ việc đó, phải cố gắng tìm hiểu các nhu cầu và vấn đề của các thành viên và xác định chính xác các nguyên nhân thất bại, vấn đề có thể đi từ sai lầm quản lý cơ bản của các thành viên tới việc ủng hộ kém hiệu quả của nhà sản xuất cho họ. Để điều chỉnh hiệu quả kênh phân phối, người quản trị kênh cần tuân thủ theo các nguyên tắc sau đây:
- Nhà quản trị kênh không thể chờ để có các thông tin đầy đủ về yêu cầu và vấn đề của các thành viên kênh bằng cách ngồi thụ động để nhận tin mà phải phát triển các phương pháp hữu hiệu và cụ thể với mục đích tìm kiếm
các thông tin, xây dựng một mạng lưới thông tin liên lạc chính thức của kênh, tiến hành kiểm tra định kỳ các kênh phân phối, lập ra các ban tư vấn cho nhà phân phối, các nghiên cứu được các công ty ngoài tiến hành…
- Các chương trình giúp đỡ phải phù hợp với nguyện vọng và giải quyết được các khó khăn của các thành viên kênh.
- Nhà sản xuất phải duy trì vai trò lãnh đạo qua việc sử dụng quyền lực khéo léo.
- Cần lập ra kênh phân phối mang tính liên kết giữa các tổ chức/doanh nghiệp nếu nhà quản trị kênh hy vọng đạt được một sự thay đổi trong chương trình phân phối.
1.4 ĐẶC ĐIỂM SẢN PHẨM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG [12]1.4.1 Khái niệm sản phẩm dịch vụ viễn thông 1.4.1 Khái niệm sản phẩm dịch vụ viễn thông
Dịch vụ viễn thông là dịch vụ truyền ký hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh hoặc các dạng khác của thông tin giữa các điểm kết cuối của mạng viễn thông. Theo Pháp lệnh bưu chính viễn thông số 43/2002/PL- UBTVQH10, dịch vụ viễn thông bao gồm: