1.3.1 Tổ chức kênh phân phân phối
1.3.1.1 Xây dựng cấu trúc hệ thống kênh phân phối
Để xác định được cấu trúc kênh ta phải xác định ba biến số chủ yếu là chiều dài, chiều rộng và loại trung gian của kênh.
- Xác định chiều dài của kênh. Doanh nghiệp phải lựa chọn số lượng các cấp độ trung gian có mặt trong kênh. Tùy theo kết quả phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối, doanh nghiệp quyết định dùng kênh trực tiếp hoặc có thể sử dụng một số trung gian thương mại.
- Xác định chiều rộng của kênh. Để đạt được sự bao phủ thị trường và khai thác thị trường tốt nhất, doanh nghiệp phải quyết định số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối trong kênh. Có ba phương thức phân phối khác nhau là phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối đặc quyền.
+ Phân phối rộng rãi: doanh nghiệp cố gắng đưa sản phẩm dịch vụ tới nhiều người bán buôn và bán lẻ càng tốt, thường áp dụng đối với các sản phẩm dịch vụ thông dụng, lượng khách hàng đông đảo, phạm vi thị trường rộng lớn.
+ Phân phối độc quyền: chỉ có một trung gian thương mại (đại lý) được quyền bán sản phẩm của doanh nghiệp ở một khu vực địa lý cụ thể, người sản xuất cũng thường yêu cầu đại lý của mình không bán các mặt hàng cạnh tranh.
+ Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp tìm kiếm một số đại lý thích hợp, được lựa chọn theo một số tiêu chuẩn nhất định để bán sản phẩm của họ ở một khu vực thị trường cụ thể.
- Xác định các loại trung gian tham gia vào kênh. Mỗi loại trung gian có sức mạnh, điểm yếu, quy mô và phương thức kinh doanh khác nhau, họ thường thích hợp với việc kinh doanh một số sản phẩm và thực hiện một số công việc phân phối nhất định. Ngược lại, mỗi sản phẩm cũng chỉ thích hợp với một số loại trung gian thương mại nhất định. Người quản lý kênh phải phân tích các trung gian hiện có trên thị trường để có thể sử dụng những loại trung gian thương mại thích hợp trong hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp.
- Lựa chọn hình thức tổ chức kênh tối ưu. Một hệ thống kênh hiệu quả là một hệ thống kênh đáp ứng được các yêu cầu về bao phủ thị trường, mức độ điều khiển kênh mong muốn, tổng chi phí được tối thiểu hoá khi những yếu tố khác không đổi và kênh phân phối dễ thay đổi cấu trúc để đối phó với một thị trường biến động. Có 2 phương pháp chính để lựa chọn một kênh phân phối hiệu quả là:
+ Phương pháp "các đặc điểm của hàng hoá và hệ thống kênh phù hợp": Phương pháp này chủ yếu dựa vào biến số sản phẩm để chọn cấu trúc kênh.
+ Phương pháp tài chính: Theo phương pháp này, lựa chọn một cấu trúc kênh phù hợp tương đương một quyết định đầu tư vốn có hiệu quả. Điều này liên quan đến so sánh các thu nhập ước tính về tài chính nhận được từ các cấu
trúc kênh thay thế với số vốn đầu tư bỏ ra để xây dựng cấu trúc kênh có lợi nhuận nhất.
1.3.1.2 Xác định xung đột và giải quyết các xung đột trong kênh phân phối
Một trong những điều rất quan trọng trong quản trị kênh phân phối là phải nhận diện được những xung đột tiềm tàng có thể xảy ra trong kênh để có biện pháp chủ động, xử lý khi nó xảy ra. Xung đột tiềm tàng xảy ra do nhiều nguyên nhân khác nhau, có những nguyên nhân dễ khắc phục nhưng cũng có những nguyên nhân rất khó giải quyết [2, 9].
Các loại xung đột trong kênh phân phối
Xung đột kênh dọc. Xung đột kênh dọc nảy sinh khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh. Một số biểu hiện cụ thể của xung đột kênh dọc như sau:
- Xung đột dọc giữa nhà sản xuất với những người bán sỉ (bán buôn) + Người bán sỉ không hăng hái kích thích tiêu thụ chủng loại hàng hóa của nhà sản xuất mà chỉ hành động như những người tiếp nhận đơn đặt hàng.
+ Người bán sỉ không đảm bảo đủ hàng dự trữ và vì vậy không đảm bảo thực hiện kịp thời đơn hàng của khách hàng.
+ Người bán sỉ không cung cấp cho nhà sản xuất những thông tin cập nhật về thị trường và tình hình canh tranh.
+ Người bán sỉ không thu hút những nhà quản trị có tầm cỡ lớn và không giảm bớt những chi phí của mình.
+ Người bán sỉ tính giá quá đắt cho những dịch vụ của mình.
- Xung đột giữa nhà sản xuất với người bán lẻ hàng tiêu dùng đóng gói. + Sự phát triển của những nhà bán lẻ khổng lồ và sức mua tập trung của họ, từ đó nảy sinh xung đột trong việc thực thi một cách thống nhất các chính sách dịch vụ, giá cả và quảng cáo.
+ Nhà bán lẻ phát triển những nhãn hiệu của riêng mình với giá thấp hơn và được nhiều quan tâm để cạnh tranh lại chính những sản phẩm mang nhãn hiệu của nhà sản xuất.
+ Không bố trí đủ giá trưng bày cho những sản phẩm mới do nhà sản xuất đưa ra chào bán.
+ Những nhà bán lẻ khổng lồ yêu cầu các nhà sản xuất chi nhiều tiền khuyến mãi hơn.
+ Quỹ chi cho quảng cáo của người sản xuất đã bị giảm đi và phần lớn công chúng đã giảm niềm tin vào quảng cáo.
+ Trình độ thành thạo marketing và thông tin của người bán lẻ ngày một cao hơn, do đó họ có những đòi hỏi cao hơn và độc lập hơn trong việc thực hiện các chính sách marketing.
Nhà quản trị kênh phải xây dựng các biện pháp có thể giành lại thế lực của mình trước những người bán lẻ, bằng cách:
+ Tập trung vào những nhãn hiệu có khả năng trở thành nhãn hiệu số một hoặc số hai.
+ Xây dựng chương trình mở rộng chủng loại và chương trình mở rộng nhãn hiệu, trong đó phát triển những nhãn hiệu tấn công để cạnh tranh với những nhãn hiệu riêng của người bán lẻ.
+ Quảng cáo có mục tiêu nhằm tạo dựng, duy trì đặc quyền nhãn hiệu. + Xem những người bán lẻ là những đối tác chiến lược và sẵn sàng cung ứng sản phẩm, bao bì, dịch vụ, lợi ích theo ý khách hàng.
+ Đảm bảo chất lượng dịch vụ ở mức cao, giao hàng kịp thời kể cả trong trường hợp đột xuất, đẩy mạnh bán hàng, hỗ trợ quản lý hàng dự trữ.
+ Sử dụng sức mạnh uy tín, sức mạnh pháp lý, sức mạnh tinh thông nghề nghiệp, sức mạnh khen thưởng và tránh sử dụng sức mạnh cưỡng chế.
+ Hỗ trợ những người bán lẻ truyền thống và tích cực phát triển các phương án bán lẻ như: bán tại kho, bán cho những người buôn bán có chiết khấu hoặc marketing trực tiếp.
Xung đột kênh ngang. Xung đột ngang của kênh tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các thành viên ở cùng một cấp của kênh. Các trung gian thương mại ở cùng cấp do tính chất độc lập với nhau nên có thể thực hiện các chính sách quảng cáo, định giá trái ngược nhau, thậm chí cạnh tranh lẫn nhau. Một số trung gian thương mại vì mục đích lợi nhuận đã cắt giảm chất lượng sản phẩm hoặc không thực hiện tốt dịch vụ hậu mãi sẽ làm ảnh hưởng đến uy tín nhãn hiệu sản phẩm chung của các trung gian thương mại cùng cấp khác. Trong những trường hợp đó, nhà quản trị kênh phải xây dựng những chính sách rõ ràng phân định địa bàn kinh doanh và những quyền hạn cụ thể để kiểm soat các kiểu xung đột này.
Xung đột đa kênh. Xung đột đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất đã thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường. Xung đột đa kênh rất có thể trở nên đặc biệt gay gắt khi các thành viên của kênh hoặc là hưởng được giá thấp hơn (do mua hàng số lượng lớn) hoặc là sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn. Trong trường hợp này, nhà quản trị kênh phải phân định lại ranh giới của kênh. Ranh giới đó có thể được xác định căn cứ theo đặc điểm của khách hàng, theo nguyên tắc địa lý hay theo sản phẩm.
Các nguyên nhân dẫn đến xung đột
Sự không thích hợp của vai trò. Trong kênh phân phối, mỗi thành viên của kênh sẽ có một số vai trò nhất định, nếu mỗi bên không thực hiện đúng vai trò đã nêu ra thì xung đột sẽ xảy ra.
Sự khác nhau về nhận thức. Xảy ra khi các thành viên khác nhau trong kênh có thể nhận một kích thích của môi trường bên ngoài giống nhau nhưng có phản ứng hoàn toàn khác nhau.
Sự khan hiếm nguồn lực. Xảy ra trong trường hợp các nhà bán lẻ được xem như là một nguồn lực có giá trị đối với cả các nhà sản xuất và các trung gian phân phối để đạt được các mục tiêu phân phối của họ. Trong trường hợp này, thông thường người sản xuất sẽ giữ một số nhà bán lẻ có doanh số lớn, điều này sẽ ảnh hưởng không tốt đến các đại lý trung gian và dẫn đến xung đột.
Sự khác nhau về mong muốn. Những thành viên khác nhau trong kênh có những chờ đợi về hành vi của các thành viên còn lại, thường là những dự đoán về hành vi tương lai, họ sẽ hành động thực tế dựa vào kết quả dự đoán. Khi đó, các thành viên khác sẽ có các hành vi phản ứng và làm sai lệch kết quả dự đoán và cũng dẫn đến xung đột.
Sự không thích hợp về mục tiêu. Trong nhiều trường hợp, nhà sản xuất muốn thúc đẩy tăng trưởng nhanh thị phần thông qua chính sách bán giá thấp, nhưng các trung gian thương mại lại muốn có một mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt. Đây là loại xung đột khó giải quyết.
Sự khó khăn về thông tin. Mọi sự sai lệch trong thông tin hoặc mất thông tin giữa các thành viên kênh đều có thể chuyển từ quan hệ hợp tác sang xung đột.
Xung đột do những người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất. Các trung gian độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá cả do người sản xuất quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quá trình bán hay không bán hàng.
Quản lý xung đột trong kênh phân phối
- Xung đột là thuộc tính hành vi cơ bản trong các kênh phân phối
- Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột, là nhân tố phức tạp trong kênh phân phối
- Xung đột có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của kênh
- Mức độ xung đột có thể ảnh hưởng cả tích cực lẫn tiêu cực hoặc không ảnh hưởng đến hiệu quả kênh.
Nếu nhà quản trị kênh không có những nguyên tắc, hướng dẫn hoặc kinh nghiệm để quản trị xung đột trong kênh phân phối. Thì vấn đề nhà quản trị kênh cần giải quyết là:
- Phát hiện xung đột trong kênh: nhà quản trị kênh phải cố gắng thật sự để phát hiện xung đột và sự tiềm tàng của nó nếu hy vọng giải quyết nó trước khi nó phát triển hoặc trở nên nghiêm trọng. Việc phát hiện sớm các xung đột thường thông qua các hoạt động thường xuyên đánh giá, kiểm tra kênh phân phối hoặc thông qua hội đồng tư vấn.
- Đánh giá ảnh hưởng của các xung đột đến hiệu quả của kênh phân phối bằng cách đo lường cả cường độ lẫn tần số của xung đột trong kênh phân phối.
- Giải quyết xung đột: Nếu xung đột ảnh hưởng bất lợi đến hiệu quả kênh, người quản lý kênh nên có hành động để giải quyết các xung đột. Một số cách giải quyết xung đột như sau:
+ Thành lập hội đồng theo chiều rộng của kênh, gồm nhà sản xuất, người phân phối và người bán lẻ để dự đoán các vấn đề nổi cộm dẫn đến xung đột. Hội đồng sẽ xác định mục tiêu chung để tính toán các mục tiêu và khả năng đặc biệt của các thành viên kênh khác nhau, nhu cầu của khách hàng và điều kiện môi trường để giảm ảnh hưởng của xung đột kênh, đồng thời cố gắng làm cho các nhà quản trị khác trong kênh nhận thức rõ hơn về ảnh
hưởng tiềm tàng của vấn đề xung đột và tìm ra bằng chứng về xung đột phải giải quyết trong kênh.
+ Thuê một tổ chức thứ ba làm trọng tài để giải quyết xung đột trước khi nó trở nên quá khó khăn.
+ Lập một tổ chức đặc biệt để thu thập thông tin và cung cấp cho tất cả các thành viên kênh những thông tin có liên quan đến tất cả các mặt hoạt động của kênh để xác định mục tiêu của từng thành viên kênh, giúp xác định trách nhiệm của họ và giảm sự không nhất quán trong nhận thức của họ.
+ Nhà quản trị kênh nhấn mạnh sự cần thiết và vị trí tương lai của các thành viên kênh.
Khả năng áp dụng và hiệu quả của các phương pháp giải quyết xung đột kênh thay đổi rất nhiều qua các loại kênh và dưới những hoàn cảnh khác nhau, đòi hỏi nhà quản trị kênh phải suy nghĩ tìm ra cách thức giải quyết phù hợp.