100 % 00% 08 Nhân viên có được biết hành vi vi phạm sẽ được xử
3.2.1.1. Tính trung thực và giá trị đạo đức
- Nâng cao nhận thức về KSNB cho đội ngũ cán bộ quản lý cũng như trách nhiệm của đội ngũ nhân viên trong việc xây dựng môi trường làm việc có văn hóa. Cụ thể là:
•Đề xuất Giám đốc cho phép Ban Giám đốc và trưởng các khoa, phòng tham gia khóa học bồi dưỡng kiến thức về Kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro do TR ƯỜ NG DOANH NHÂN TOP OLY MPIA khai giảng tại Đà Nẵng. Người đứng ra giảng dạy là Tiến Sĩ Vũ Thị Bích Quỳnh – hiện là Phó trưởng Khoa tài chính kế toán – Trường Cán bộ quản lý Nông Nghiệp & phát triển nông thôn II. Cụ thể trong khóa học này thì đội ngũ cán bộ quản lý ( học viên) sẽ hiểu tầm quan trọng của HTKSNB đối với hiệu quả hoạt động kinh doanh → Các học viên sẽ lựa chọn công việc đang thực hiện để tiến hành thực tập xây dựng HTKSNB theo từng khoa, phòng của mình → Giảng viên sẽ phát hiện các điểm thiếu sót hoặc phương pháp giải quyết cần cải tiến của học viên. Thông qua khóa học, đội ngũ quản lý sẽ nắm rõ hơn về HTKSNB cũng như cách thức tổ chức và vận hành HTKSNB khoa học, phù hợp với đặc thù của từng khoa, phòng.
•Bệnh viện cần tổ chức buổi tập huấn “Quy tắc ứng xử và kỹ năng giao tiếp” do Trưởng phòng Tổ công tác xã hội Bệnh viện Da liễu thành phố Đà Nẵng phụ trách giảng dạy. Buổi tập huấn phải có sự tham gia của tất cả các nhân viên đang làm việc tại đơn vị, kể cả bảo vệ và nhân viên vệ sinh. Có 4 kỹ năng ứng xử được nhắc đi nhắc lại: Có ý thức, trách nhiệm và luôn chấp hành quy định chung; Giải quyết công việc khoa học, hiệu quả, tiết kiệm; Tuân thủ nội quy an toàn lao động; Điềm tĩnh, tôn trọng khách hàng. Tất cả sẽ cùng nhau thảo luận, trao đổi, chia sẻ cách xử trí những tình huống giao tiếp thường gặp, đồng thời gợi ý những giải pháp để rèn luyện, nâng cao kỹ năng giao tiếp ứng xử.
•Trưởng các khoa, phòng phải xử lý nghiêm ngặt các trường hợp vi phạm quy tắc ứng xử, bị bệnh nhân phản ánh, đường dây nóng,…. Mạnh dạn đánh giá xếp loại
thi đua một cách thẳng thắn, trừ thẳng tiền vào thu nhập tăng thêm của cá nhân sai phạm để làm gương cho các đối tượng tiếp theo, tránh việc nhân viên chủ quan vì chưa bị xử phạt chính đáng. Đồng thời khen thưởng quy tắc ứng xử cho các cá nhân vượt bậc nhận được lời khen từ bệnh nhân.
- Đối với các cơ quan báo chí, truyền thông: Trong quá trình hoạt động đôi lúc phải tiếp xúc với báo chí, truyền thông. Hoạt động này sẽ đem lại hiệu quả cho đơn vị như tiết kiệm tiền quảng cáo nếu như đơn vị biết khai thác, nhưng nếu các nhân viên không xử lý khéo thì mối quan hệ này có thể trở thành bất lợi. Vì vậy, khi tiếp xúc với các cơ quan báo chí, truyền thông, người phát ngôn cần tỏ ra lịch sự, cởi mở, cung cấp cho họ những thông tin cần thiết, đúng thẩm quyền nếu đó không phải là bí mật của đơn vị.
3.2.1.2. Năng lực nhân viên
Nhân sự là vấn đề đặc biệt cần quan tâm, không chỉ ở chỗ con người là yếu tố quyết định của HTKSNB mà còn ở chỗ nguồn nhân lực ở bệnh viện còn nhiều bất cập với yêu cầu phát triển và con người cũng là chủ thể thực hiện các thủ tục kiểm soát.
Để khắc phục các vấn đề trên, Bệnh viện có thể thực hiện một số thay đổi như sau:
- Ban Giám đốc cần chặt chẽ hơn trong khâu tuyển dụng, cũng như chấp nhận việc thuyên chuyển nhân viên từ các nơi khác tới. Bảng mô tả công việc phải được xây dựng càng chi tiết, rõ ràng càng tốt, có thể làm theo mẫu tại Phụ lục 2 . Cụ thể bao gồm các thông tin sau:
• Nhận diện công việc: gồm các thông tin về chức danh, ngạch bậc, bộ phận làm việc, mã số công việc
• Mục tiêu công việc: nêu lí do cần có vị trí này trong đơn vị
• Các chức năng và nhiệm vụ chính trong công việc, yêu cầu kết quả cần đạt được
• Các quyền hạn và trách nhiệm của người thực hiện công việc
• Các yêu cầu về năng lực ( kiến thức và kỹ năng) mà người thực hiện công việc phải đáp ứng
- Ngoài ra Bệnh viện nên tiến hành tổ chức các bài kiểm tra năng lực hàng năm. Hội đồng chấm thi là các bác sĩ lâu năm dày dặn kinh nghiệm và tuổi nghề. Đối tượng được kiểm tra là tất cả bác sĩ, điều dưỡng đang làm việc tại đơn vị. Buổi thi kéo dài trong vòng 2 ngày với 2 phần thi: thi lý thuyết và thực hành tay nghề.
• Thi lý thuyết: Trả lời câu hỏi dưới dạng tự luận trên giấy, đề gồm 20 câu hỏi về 12 điều y đức, kiến thức chuyên môn, nội quy, quy chế đơn vị,…
• Thi thực hành: lâm sàng, thí sinh khám, chẩn đoán, và đưa ra hướng điều trị, tư vấn trên người bệnh cụ thể. Hội đồng coi thi đặt câu hỏi vấn đáp thí sinh.
Mục tiêu của bài kiểm tra này là nhằm:
• Nâng cao kiến thức, rèn luyện kỹ năng thực hành cũng như kiến thức chuyên môn trong khám chữa bệnh của các Bác sỹ, điều dưỡng đang công tác tại Bệnh viện da liễu thành phố Đà Nẵng.
• Lựa chọn cá nhân xuất sắc thành thạo về chuyên môn, giỏi về giao tiếp ứng xử để có hình thức động viên khen thưởng và xét thi đua cuối năm, tạo phong trào thi đua học tập nâng cao kỹ năng nghề nghiệp trong bệnh viện.
• Làm cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch đào tạo, luân chuyển cán bộ.
Đối với những cán bộ không có khả năng vượt qua được kì kiểm tra ( không đủ năng lực để thực hiện công việc) thì Ban Giám đốc cần mạnh dạn sa thải hoặc điều chuyển sang bộ phận khác phù hợp với năng lực, chuyên môn của họ.
3.2.1.3. Cơ cấu tổ chức
Trong 2 năm gần đây, Bệnh viện đang thực hiện cơ chế tự chủ tài chính hoàn toàn. Vì vậy, ban lãnh đạo cần có biện pháp rà soát lại cơ cấu tổ chức bộ máy theo hướng tinh gọn và phù hợp sao cho vừa đảm bảo quy chế tổ chức của đơn vị, vừa phù hợp với quy định và tình hình thực tế, tiết kiệm chi phí nhằm đạt hiệu quả trong hoạt động. Giải pháp là các trưởng khoa, phòng cần phân công lại cán bộ một cách khoa học và hợp lý hơn. Cụ thể các bước như sau:
- Bước 1: Liệt kê tất cả các nhiệm vụ cần hoàn thành
- Bước 2: Phân chia nhiệm vụ thành các nhóm việc mà một người có thể thực hiện được. Đặt những người có năng lực vào từng công việc sẽ liên quan trực tiếp đến việc tăng năng suất lao động. Tuy nhiên trưởng phòng cũng cần phân chia công việc một cách đồng đều giữa các cá nhân chứ không nên đổ dồn công việc về một người khi thấy họ có năng lực. Điều này vô tình làm cho cán bộ bị áp lực trong quá trình làm việc dễ xảy ra sai sót.
- Bước 3: Giao việc cho từng cá nhân theo nhóm công việc đã phân chia ở trên. Khi giao việc thì người quản lý cần phổ biến, giải thích cho nhân viên nắm được cách thực hiện từng công việc cụ thể. Đồng thời thông báo cho nhân viên biết về vai trò của họ đối với mục tiêu của từng bộ phận cũng như mục tiêu chung của toàn bệnh viện.
Việc phân chia cán bộ hợp lý vừa đảm bảo chất lượng công việc, vừa có thời gian để nghiên cứu, học hỏi thêm nghiệp vụ; các phòng ban, cá nhân có điều kiện và thời gian hỗ trợ nhau giải quyết công việc nhanh gọn. Ngoài ra, sự phân công phân nhiệm rõ ràng đến từng cá nhân, bộ phận cũng sẽ giúp tránh được các lỗi vô ý hoặc cố ý sai sót và đùn đẩy trách nhiệm khi có sự cố xảy ra.
3.2.1.4. Chính sách nhân sự
- Đối với chính sách tuyển dụng: Bệnh viện nên đưa ra các chính sách để thu hút những bác sĩ có trình độ cao, đặc biệt là bác sĩ có trình độ Tiến sĩ trở lên thông qua việc đảm bảo thu nhập và phúc lợi cho bộ phận bác sĩ, điều dưỡng. Cụ thể là: Vận động các bác sĩ thực tập tại bệnh viện ở lại làm việc cho đơn vị sau khi ra trường bằng cách đồng ý tuyển dụng họ vào vị trí khoa phòng họ mong muốn phục vụ. Ngoài ra Bệnh viện đồng ý hỗ trợ 50% tiền học phí và một phần thu nhập tăng thêm cố định cho các bác sĩ muốn học cao hơn cả học trong nước lẫn du học nước ngoài. Đổi lại bác sĩ phải ký Bản cam kết sẽ làm việc tại bệnh viện trong 10 năm sau khi kết thúc việc học. Nếu vi phạm hoặc muốn nghỉ việc tại Bệnh viện thì bác sĩ phải bồi thường gấp 3 lần tổng số tiền bệnh viện đã chi ra cho cá nhân trong quá trình đi học.
-Đối với chính sách thu nhập tăng thêm: Ngoài khoản thu nhập tăng thêm theo A,B,C hàng quý thì Bệnh viện cũng có thể áp dụng thêm hình thức “ khoán việc để tăng thu nhập”. Cụ thể như sau:
Thu nhập tăng thêm sẽ dựa trên tổng số bệnh nhân ( nội trú và ngoại trú). Mỗi bác sĩ có trách nhiệm tiếp nhận và điều trị cho bệnh nhân từ lúc vào cho đến khi ra viện. Tổng kinh phí điều trị của bệnh nhân sau khi trừ tất cả chi phí sẽ chia phần trăm cho bác sĩ và điều dưỡng điều trị, cho bệnh viện và nhân viên kế toán trực tiếp tính toán.
Bước đầu có thể chia như sau:
• 70% còn lại chia cho cá nhân. Trong đó lại tiếp tục chia tỷ lệ hưởng như sau: Bác sĩ : 50%
Điều dưỡng: 30% Khoa Dược: 10% Kế toán: 10%.
Cách tính này giúp bác sĩ có trách nhiệm hơn với chuyên môn của mình, làm sao để nâng cao tay nghề và xây dựng được “thương hiệu” cho bản thân để tạo sự tin tưởng cho người bệnh. Phản hồi của người bệnh chính là thước đo để đánh giá bác sĩ. Càng nhiều bệnh nhân đến với bệnh viện, bác sĩ nào làm việc nhiều thì thu nhập nhiều và ngược lại.
- Đối với chính sách đào tạo nhằm chuẩn hóa nguồn nhân lực phòng Kế toán: Trình Giám đốc tạo điều kiện cho Kế toán viên tham gia học thêm một số khóa học ngắn hạn nhằm nâng cao trình độ chuyên môn như:
•Khóa học kế toán thuế chuyên sâu do Học viện TACA tổ chức với thời lượng 45 tiếng. Khóa học sẽ củng cố thêm nhiều kiến thức liên quan đến thuế GTGT, thuế TNCN, thuế TNDN và chính sách quản lý thuế hiện nay tại Việt Nam. Các giáo trình cũng rất thực tế vì nó dựa trên những tình huống thực tế gặp phải, những bí quyết nghề nghiệp chứ không chỉ là lý thuyết suông.
• Khóa học đấu thầu ngắn hạn do Viện Quản Lý Xây Dựng tại Hà Nội tổ chức định kỳ hàng tháng ở Đà Nẵng. Đơn vị này được Bộ Kế hoạch và đầu tư cấp giấy phép đào tạo đấu thầu theo chương trình khung quy định. Lĩnh vực đấu thầu là vấn đề rất quan trọng vì nó diễn ra liên tục tại Bệnh viện, trong khi các quy định về Đấu thầu cũng thay đổi thường xuyên, dẫn đến những người mới tiếp cận sẽ bị bỡ ngỡ, không biết quy trình như thế nào. Vì vậy kế toán viên nên tham gia khóa học đấu thầu này dưới sự hướng dẫn của các giảng viên có nhiều kinh nghiệm đã từng công tác ở Cục Quản lý Đấu thầu – Bộ Kế hoạch & Đầu tư, Bộ Tài chính, Bộ Xây dựng. Khóa học sẽ hướng dẫn tất cả mọi thứ liên quan đến đấu thầu như: khái niệm, quy định đấu thầu, phương pháp đánh giá HSDT, HSĐX, xét duyệt trúng thầu, quy trình mua sắm tập trung,…. Ngoài ra sau khi kết thúc khoá học, học viên sẽ được cấp chứng chỉ đấu thầu, đây là điều kiện để tham gia vào quy trình xây dựng, đánh giá, thẩm định Hồ sơ dự thầu do cơ quan mình quản lý.
- Bên cạnh đó các trưởng khoa, phòng cần phải luôn có kế hoạch luân chuyển vị trí công tác giữa các nhân viên mình phụ trách, cụ thể thực hiện 3 năm/ lần. Các nhân viên sẽ phải thay nhau phụ trách từng phần công việc với mục tiêu là đều hiểu biết hết các công việc trong phòng, theo tinh thần “giỏi một việc biết nhiều việc”. Và khi ai đó có nghỉ đột xuất thì vẫn có người làm hộ phần công việc đó, tránh tình trạng công việc bị ngừng trệ do không có người thay thế.
- Đối với chính sách khen thưởng, kỷ luật: Trưởng các khoa, phòng phải thường xuyên đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên để có cơ sở tăng lương, đề bạt, quy hoạch nguồn nhân lực. Trong quá trình đánh giá thực hiện công việc, người quản lý có thể giúp nhân viên của mình biết rõ những gì họ đã làm tốt, những gì họ cần làm tốt hơn và chỉ ra những điểm yếu mà người nhân viên cần phải khắc phục, những kiến thức và kỹ năng mà người nhân viên cần bổ sung hoặc cải thiện. Quy trình đánh giá định kỳ hàng năm như sau:
• Bước 1: Phòng TCHC chuẩn bị phiếu đánh giá, gửi tới trưởng khoa, phòng. Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc của nhân viên hàng năm được đính kèm tại Phụ lục 3.
• Bước 2: Trưởng khoa, phòng trực tiếp gửi một bản copy cho người được đánh giá. Lúc này nhân viên có thể xem và chuẩn bị trước các vấn đề cần thảo luận
• Bước 3: Trưởng khoa, phòng chuẩn bị và hẹn gặp người được đánh giá.
• Bước 4: Trưởng khoa, phòng họp, trao đổi nhận xét và thảo luận với người được đánh giá.
• Bước 5: Người được đánh giá xác nhận và đưa ra ý kiến
• Bước 6: Trưởng khoa phòng xem xét, ký duyệt phiếu đánh giá và gửi cho phòng TCHC duyệt lần cuối