6. Tổng quan vấn đề nghiên cứu
2.2.1. Thực trạng công tác lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực
2.2.1.1. Xác định bộ máy thực hiện tuyển dụng
Hiện tại, công tác tuyển dụng nhân lực của QBURENCO được ban lãnh đạo công ty giao cho phòng Hành chính tổng hợp đảm nhiệm. Phòng Hành chính tổng hợp của Công ty trực tiếp thực hiện công tác tuyển dụng nhân lực cho công ty. Theo quy định của Công ty, Phòng Hành chính tổng hợp có nhiệm vụ tham mưu cho HĐQT, Giám đốc về công tác quản lý lao động, an toàn vệ sinh lao động, xây dựng kế hoạch bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu phát triển của Công
ty. Thực hiện các nhiệm vụ về hành chính văn phòng; nghiên cứu các chế độ chính sách của Nhà nước để áp dụng thực hiện trong Công ty, giải quyết các chế độ đối với người lao động; Xây dựng các nội quy, quy chế của Công ty. Tuy nhiên, do số lượng nhân sự trong phòng ban còn ít, mà khối lượng công việc của Phòng Hành chính tổng hợp tương đối lớn nên chưa phân công được bộ phận chuyên trách về tuyển dụng. Khi có các đợt tuyển dụng thì trong phòng cân đối công việc và triển khai thực hiện tuyển dụng song song với các công việc về nghiệp vụ chuyên môn khác, do đó chất lượng công tác tuyển dụng cũng chưa thực sự đạt được hiệu quả tối đa.
Phòng Hành chính tổng hợp của QBURENCO gồm có 07 người, trong đó có 01 Trưởng phòng; 5 nhân viên làm công tác nhân sự và 01 nhân viên học việc. Trong đó: Trưởng Hành chính tổng hợp là người đã có kinh nghiệm làm việc lâu năm trong lĩnh vực nhân sự, tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị nhân sự ở trường Đại học có tiếng trên cả nước như: Đại học Kinh tế Quốc dân. Các cán bộ nhân viên trong phòng hầu hết là những cán bộ trẻ tuổi, năng động, nhiệt tình và đam mê công việc, họ được đào tạo bài bản, đa số được làm việc đúng chuyên ngành đào tạo trong các trường Đại học. Mặc dù còn rất trẻ nhưng hầu hết nhân viên có chuyên môn để có thể đảm nhận những nhiệm vụ của Phòng Hành chính tổng hợp. Tuy nhiên, vẫn tồn tại một số ít nhân viên hiện chưa có đủ kinh nghiệm và kỹ năng cần thiết để đảm nhiệm công tác tuyển dụng.
Để đảm bảo phân công công việc rõ ràng, QBURENCO đã phân rõ nhiệm vụ chính của Phòng Hành chính tổng hợp:
- Xây dựng bộ máy, biên chế nhân lực toàn Công ty; - Xây dựng quy hoạch phát triển nhân lực toàn Công ty; - Quản lý thực hiện công tác tuyển dụng;
- Quản lý lao động toàn công ty;
- Xây dựng, quản lý và thực hiện đánh giá lao động;
- Xây dựng, quản lý, thực hiện chế độ tiền lương, thu nhập, các chính sách, cơ chế, đòn bẩy, khuyến khích thu hút lao động;
Như vậy, có thể thấy QBURENCO đã xác định rõ bộ máy tổ chức thực hiện công tác tuyển dụng tại đơn vị.
Các bộ phận liên quan gồm:
Ban giám đốc: Có trách nhiệm đảm bảo nguồn nhân lực đủ về số lượng cũng như chất lượng để thực hiện chiến lược đã đề ra. Giám đốc hoặc Phó Giám đốc Công ty được uỷ quyền phê duyệt quyết định tuyển dụng và ký hợp đồng lao động cho tất cả nhân viên được tuyển dụng tại Công ty.
Giám đốc: Giám đốc chính thức phê duyệt việc tuyển dụng, hoàn thành thủ tục tuyển dụng cho các ứng viên được chọn như: thư mời làm việc, hợp đồng lao động, đào tạo định hướng,…
Các trưởng phòng: có trách nhiệm xác định nhu cầu tuyển dụng tại bộ phận của mình theo quy trình lập kế hoạch nguồn nhân lực đã trình bày ở mục trên và gửi yêu cầu này về Phòng Hành chính tổng hợp để trình Giám đốc phê duyệt. Sau khi được phê duyệt, Trưởng phòng phối hợp với Phòng Hành chính tổng hợp trong việc đăng tin tuyển dụng và chuẩn bị các cuộc phỏng vấn, bài kiểm tra viết (nếu chưa phù hợp).
Phòng Hành chính tổng hợp: Có trách nhiệm quản lý công tác tuyển dụng và lựa chọn đối với tất cả các vị trí. Phòng Hành chính tổng hợp tiến hành hoạt động sàng lọc, kiểm tra hồ sơ ứng viên, lập danh sách trích ngang các ứng viên được tham gia dự tuyển và đề xuất đại diện tham gia Hội đồng phỏng vấn tuyển dụng. Phòng Hành chính tổng hợp có trách nhiệm đảm bảo bài kiểm tra kĩ năng và sát hạch được tiến hành một cách khách quan, được rọc phách trước khi gửi đến các phòng liên quan để chấm điểm.
Cuối cùng, Phòng Hành chính tổng hợp có trách nhiệm biên soạn báo cáo tuyển dụng và đề xuất, trình Giám đốc phê duyệt việc tuyển dụng, hoàn thành thủ tục tuyển dụng cho các ứng viên được chọn, cũng như gửi thư mời làm việc, kí kết hợp đồng lao động đào tạo định hướng,…
2.2.1.2. Xác định nhu cầu tuyển dụng
vào chiến lược kinh doanh và định hướng phát triển trong từng giai đoạn cụ thể để xác định xem để đáp ứng nhu cầu công việc thì cần thiết phải tuyển dụng được những nhân sự như thế nào và với số lượng là bao nhiêu.
Trong những năm trước, QBURENCO hoạt động chủ yếu theo chỉ tiêu kế hoạch của Tỉnh và Thành phố giao, mục tiêu đề ra là hoàn thành nhiệm vụ của Tỉnh và Thành phố giao. Do đó, việc xác định nhu cầu tuyển dụng chưa được quan tâm đúng mức, đơn thuần chỉ là những tính toán trên cơ sở kế hoạch đã được phân công, không có các chiến lược, dự báo, thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực một cách cụ thể. Từ khi QBURENCO chuyển qua hình thức kinh doanh theo luật doanh nghiệp, thì công tác quản trị nguồn nhân lực đã có những bước cải tiến đáng kể. Tuy vậy, một mặt là do còn mang nặng tư tưởng bao cấp hoạt động theo hình thức doanh nghiệp Nhà nước, mặt khác kinh nghiệm cán bộ làm công tác tuyển dụng còn hạn chế nên hoạt động xác định nhu cầu nhân lực tại công ty vẫn chưa đạt được kết quả tuyển dụng như mong muốn.
Hiện nay, việc xác định nhu cầu tuyển dụng được căn cứ vào mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. Hàng năm, Công ty thực hiện công tác hoạch định nhân lực, tính toán định biên và thực hiện điều chuyển nhân viên trong nội bộ các phòng, các phân xưởng vận hành để đáp ứng yêu cầu đặt ra. Nhu cầu tuyển dụng được xác định thông qua kế hoạch định biên nhân lực và nhân sự thực tế tại thời điểm lập kế hoạch nhân lực cho công ty. Tại QBURENCO việc xác định nhu cầu nhân lực chính là khi các bộ phận có yêu cầu về nhân lực, họ sẽ gửi phiếu yêu cầu về nhân lực lên Phòng Hành chính tổng hợp. Để xác định được nhu cầu tuyển dụng một cách hiệu quả cần thực hiện phân tích công việc. Đối với công tác tuyển dụng, phân tích công việc mà cụ thể là bản mô tả công việc chính là căn cứ cơ bản để thực hiện công tác tuyển dụng: sử dụng trong việc đăng tuyển, đưa ra yêu cầu đối với người thực hiện công việc thuận lợi cho cả ứng viên và người đánh giá.
Tuy nhiên, công tác phân tích công việc ở QBURENCO chỉ dừng lại ở việc trưởng các bộ phận phân tích, tổng hợp và nhân viên thực hiện theo, chưa được sự
thống nhất từ bộ phận quản lý đến cấp tổ đội sản xuất. Công tác phân tích công việc chưa thực sự bài bản và chưa có cơ sở chính xác để phục vụ cho công tác tuyển dụng.
Nhu cầu tuyển dụng nhân lực tại QBURENCO được thể hiện qua Bảng 2.7: Theo Bảng 2.7 cho thấy nhu cầu tuyển dụng lao động của Công ty biến động tăng, giảm qua các năm. Cụ thể năm 2017 nhu cầu tuyển dụng của Công ty là 35 người, năm 2019 giảm xuống còn 26 người nhưng sang năm 2019 nhu cầu tăng lên là 40 người. Tùy theo từng vị trí tuyển dụng mà Công ty xác định nhu cầu trình độ khác nhau. Đối với vị trí nhân viên văn phòng như kế toán viên, nhân viên nhân sự hay nhân viên pháp chế, nhân viên kỹ thuật đều yêu cầu trình độ tối tiểu từ cao đẳng, đại học và trên đại học. Đối với công nhân chỉ cần từ lao động phổ thông trở lên. Do đặc thù của công ty là thu gom, vận chuyển rác, quản lý vận hành điện chiếu sáng công cộng và quản lý vận hành hệ thống thoát nước của toàn thành phố vì vậy, yêu cầu công việc chủ yếu liên quan đến lĩnh vực kỹ thuật, công nghệ nên nhu cầu tuyển nhân lực đa số là nữ giới, tỷ lệ nam/nữ của công ty là 30/70. Điều này là hoàn toàn phù hợp với nhu cầu phát triển, định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của công ty.
Bảng 2.7: Bảng nhu cầu nhân lực của QBURENCO giai đoạn 2017 - 2019
Đơn vị tính: người Chỉ tiêu 2017 2018 2019 Số người % Số người % Số người % I. Tổng số lao động công ty 213 100 206 100,00 202 100,00
II. Nhu cầu tuyển dụng 30 100,00 17 100,00 40 100,00
1. Theo tính chất công việc 30 100,00 17 100,00 40 100,00
- LĐ gián tiếp 9 30,00 6 35,29 5 12,50
2. Theo giới tính 35 116,67 26 152,94 40 100,00
- Nam 10 33,33 18 105,88 28 70,00
- Nữ 25 83,33 8 47,06 12 30,00
3. Theo ngành nghề đào tạo 9 30,00 7 41,18 9 22,50
- Ngành kỹ thuật, công nghệ 2 6,67 3 17,65 4 10,00 - Ngành kinh tế, quản trị 5 16,67 3 17,65 3 7,50 - Ngành Luật 2 6,67 1 5,88 2 5,00 4. Theo trình độ chuyên môn 30 100,00 17 100,00 40 100,00 - CĐ, ĐH, trên ĐH 9 30,00 7 41,18 14 35,00 - Trung cấp 0 0,00 0 0,00 0 0,00 - Sơ cấp 0 0,00 0 0,00 0 0,00 - LĐ phổ thông 21 70,00 10 58,82 26 65,00
5. Theo vị trí công việc 30 100,00 17 100,00 40 100,00
- Kế toán viên 1 3,33 1 5,88 1 2,50
- Nhân viên Nhân sự 1 3,33 2 11,76 2 5,00
- Nhân viên Pháp chế 2 6,67 1 5,88 2 5,00
- NV phòng Kế hoạch -kỹ
thuật 5 16,67 3 17,65 4 10,00
- Công nhân 21 70,00 10 58,82 31 77,50
(Nguồn: Phòng Hành chính tổng hợp của QBURENCO)
Cũng theo Bảng 2.7 cho thấy quy mô nhân sự của Công ty ngày càng có xu hướng giảm. Cụ thể: Năm 2017 số lượng lao động là 213 người, năm 2018 là 206 người và năm 2019 còn 202 người. Trong khi đó nhu cầu tuyển dụng nhân lực năm 2017 là 30 người, năm 2018 giảm xuống còn 17 người, sang năm 2019 lại tăng lên là 40 người. Lý giải điều này là do khối lượng công việc như vệ sinh môi trường; Quản lý, vận hành, duy tu bảo dưỡng hệ thống điện chiếu sáng công cộng, điện trang trí, đèn tín hiệu giao thông... hàng năm cũng tăng lên đáng kể. Mặt khác, trong những năm gần đây, công ty đã đầu tư thêm một số máy móc, trang thiết bị hiện đại vào quá trình sản xuất: không cần mở rộng quy mô lao động nhưng hiệu quả sản xuất vẫn cao, số lao động già nghỉ hưu và nhu cầu tuyển những lao động trẻ có tay nghề vào thay thế cán bộ nghỉ hưu là hoàn toàn hợp lý, đảm bảo quá trình sản xuất không bị gián đoạn.
2.2.1.3. Xác định nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng * Xác định nguồn tuyển dụng:
Chiến lược nguồn nhân lực công ty đang thực hiện là chiến lược “dẫn đạo chi phí”, tập trung vào việc tìm kiếm những nguồn nhân lực bên trong như dựa trên việc thu hút con em của nhân viên đang và đã làm việc trong công ty, hoặc là bạn bè người thân của nhân viên. Cách này có thể tận dụng kinh nghiệm của những người nhân viên và qua đó giảm bớt các chi phí đào tạo, thời gian hội nhập nhân viên mới với công việc. Tuy nhiên, nó không còn phù hợp với sự phát triển của công ty khi hoạt động theo hướng cổ phần hoá.
Hiện tại, các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đa phần là sản xuất và cung ứng dịch vụ công ích. Mặt khác, các hoạt động này có rất ít doanh nghiệp tham gia trên địa bàn thị xã, nên chiến lược “dẫn đạo chi phí” nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ công cộng, được sử dụng tại công ty là phù hợp. Tuy nhiên, Công ty đang mở rộng phạm vi hoạt động sang cung cấp một số các dịch vụ công cộng trên địa bàn toàn tỉnh Quảng Bình như: xây lắp dân dụng và hạ tầng kỹ thuật; quản lý nghĩa trang, cung cấp dịch vụ mai táng, sữa chữa hệ thống cấp thoát nước dân dụng... Nguồn nhân lực sẵn có của công ty hiện nay chưa thể hoặc chưa có để đáp ứng cho cáchoạt động này. Vì thế đây là một điểm yếu mà hoạt động hoạch định nguồn nhân lực cần nhanh chóng triển khai và đưa vào hoạt động.
Nguồn nhân lực bên trong không đáp ứng đủ nhu cầu nhân lực của Công ty, Công ty tiếp tục sử dụng nguồn nhân lực bên ngoài. Nguồn này bao gồm những người lao động bên ngoài thị trường lao động tham gia ứng cử vào vị trí công việc cần tuyển dụng lao động của công ty. Khi công ty có nhu cầu cần tuyển lao động với số lượng lớn thì lúc đó nguồn tuyển dụng bên ngoài là nguồn quan trọng và được chú trọng nhiều nhất. Các doanh nghiệp khác thường hay sử dụng nguồn này, vì nguồn này có số lượng và chất lượng phong phú, đa dạng, doanh nghiệp sẽ tuyển được người lao động đáp ứng các yêu cầu mà doanh nghiệp đặt ra. Tuy nhiên, Tại QBURENCO luôn ưu tiên nguồn nhân lực bên trong, sau đó mới sử dụng nguồn nhân lực bên ngoài.
Khi tuyển dụng nguồn bên ngoài trước hết công ty có sự ưu tiên đối với con em, người quen trong Công ty. Những người lao động lao động có năng lực là con em, người quen của cán bộ công nhân viên trong công ty có đầy đủ các tiêu chuẩn của công việc được giới thiệu và tham gia tuyển dụng. Nguồn tuyển dụng do các ứng viên bên ngoài nộp đơn tự nguyện: Số người lao động này chủ yếu là sinh viên các trường đại học, cao đẳng, trung cấp nghề, lao động phổ thông; Những lao động chuyển công tác từ nơi khác đến…
Nhu cầu nguồn nhân lực bên trong và bên ngoài của Công ty những năm gần đây thể hiện qua Bảng 2.8:
Bảng 2.8: Kế hoạch nguồn tuyển dụng của QBURENCO
Đơn vị tính: người
Năm
Nguồn nội bộ Nguồn bên ngoài
Tổng Số người Tỷ trọng (%) Số người Tỷ trọng (%)
2017 4 13,33 26 86,67 30
2018 3 17,65 14 82,35 17
2019 10 25,00 30 75,00 40
(Nguồn: Phòng Hành chính tổng hợp của QBURENCO)
Biểu 2.3: Kế hoạch nguồn tuyển dụng của QBURENCO
(Nguồn: Phòng Hành chính tổng hợp của QBURENCO)
Theo Bảng 2.8 và Biểu 2.3 cho thấy những năm gần đây Công ty ưu tiên tuyển dụng và tạo điều kiện cho người lao động đang làm việc tại công ty được làm việc ở những vị trí còn trống. Số lao động mà công ty tuyển dụng từ nguồn nội bộ tăng theo các năm. Cụ thể năm 2017 là 4 vị trí chiếm 13,33%; năm 2018 là 3 vị trí chiếm 17,65%; năm 2019 là 10 hồ sơ chiếm 25%.
Bên cạnh đó, thời gian vừa qua, do số lượng dự án công ty nhận về tăng lên, dẫn đến nhu cầu lớn về nhân lực, Công ty cần một lượng lớn công nhân và nhân kỹ thuật để triển khai các dự án công ty nhận phân phối. Nhu cầu tuyển dụng nhân lực của Công ty ngày càng tăng, phòng Hành chính tổng hợp buộc phải triển khai thêm nguồn tuyển dụng từ bên ngoài. Theo Bảng 2.8 và biểu 2.3 cho thấy: Nguồn nhân lực tuyển dụng từ bên ngoài là nguồn tuyển dụng chính của Công ty. Và nguồn nhân lực tuyển dụng từ bên ngoài luôn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng nhu cầu nhân lực