5. Kết cấu của luận văn
3.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân
3.4.2.1 Những hạn chế
Một là, chi phí hoạt động kinh doanh của công ty vẫn còn cao
Mặc dù tỷ lệ giá vốn hàng bán trên doanh thu thuần có xu hướng giảm xuống, nhưng năm 2019, giá vốn hàng bán vẫn chiếm 74% doanh thu thuần, tức trong 100 đồng doanh thu thuần có đến 74 đồng giá vốn hàng bán. Đây là một tỷ lệ vẫn còn cao, so với các doanh nghiệp cùng ngành đối sánh BNW (5,5%), GDW (5,9%), BTW (12%). Ngoài ra, chi phí tài chính và chi phí quản lý doanh nghiệp của công ty còn cao và có xu hướng tăng. Điều này sẽ có tác động làm giảm hiệu quả kinh doanh của công ty.
Hai là, Quy mô vốn bằng tiền của công ty còn cao
Quy mô tiền và TĐT bình quân của công ty tăng liên tục từ mức 7.305 triệu đồng năm 2015 lên mức 52.314 triệu đồng năm 2019. Điều này cho thấy công ty đã và đang duy trì quy mô vốn bằng tiền rất lớn, đặc biệt là tiền mặt. Đây là nguyên nhân dẫn đến vòng quay vốn bằng tiền giảm xuống liên tục. Duy trì quy mô vốn bằng tiền cao sẽ giúp công ty nâng cao khả năng thanh toán nhưng với quy mô quá lớn sẽ dẫn đến tiền không được vận động trong kinh doanh, khả năng sinh lời giảm, tác động tiêu cực đến hiệu quả kinh doanh.
Ba là, hiệu suất sử dụng vốn lưu động vẫn còn thấp
Vòng quay vốn lưu động của công ty có xu hướng giảm xuống trong giai đoạn 2015 – 2019, từ mức 2,33 vòng năm 2015 xuống mức 2,15 vòng năm 2019. Điều này cho thấy, tốc độ luân chuyển vốn lưu động của công ty
giảm xuống, biểu hiện hiệu suất sử dụng vốn lưu động giảm. So sánh với các doanh nghiệp cùng ngành nghề kinh doanh đối sánh thì vòng quay vốn lưu động của công ty đều thấp hơn. Điều này cho thấy hiệu suất sử dụng vốn lưu động của công ty vẫn còn rất thấp, từ đó tác động tiêu cực đến hiệu quả kinh doanh của công ty.
Bốn là, hiệu suất sử dụng vốn cố định vẫn còn thấp
Trong giai đoạn 2015 – 2019, công ty đã không ngừng đầu tư mở rộng năng lực sản xuất. Do đó, quy mô vốn cố định gia tăng liên tục từ mức 218.238 triệu đồng năm 2015 lên mức 251.177 triệu đồng năm 2019 đã có tác động làm giảm vòng quay vốn cố định, nói cách khác hiệu suất sử dụng vốn cố định giảm xuống. So với các doanh nghiệp cùng ngành nghề kinh doanh thì vòng quay vốn cố định của công ty vẫn thấp hơn rất nhiều. Như vậy, hiệu suất sử dụng vốn cố định của công ty là thấp.
3.4.2.2 Nguyên nhân của hạn chế
- Chính sách quản lý tài chính hiện hành: Qua thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và phân tích hiệu quả sản xuất kinh doanh, ta có thể nhận thấy nguyên nhân lớn nhất của những hạn chế trong sản xuất kinh doanh của công ty chính là chính sách quản lý tài chính của công ty. Chính sách quản lý tài chính hiện hành của công ty cho thấy nhiều vấn đề, điển hình như sự mất cân đối trong cơ cấu nguồn vốn, công tác quản lý chi phí lỏng lẻo, vay nợ nhiều dẫn đến chi phí lãi vay lớn, khả năng thanh toán thấp dẫn đến công ty hoạt động thiếu hiệu quả, trong nhiều năm tạo ra lợi nhuận rất thấp hoặc không có lợi nhuận.
- Cơ cấu tổ chức công ty: Bên cạnh chính sách quản lý tài chính, không thể không kể đến tác động của cơ cấu tổ chức quản lý công ty. Trong những năm gần đây, công ty đã có những thay đổi cơ bản về bộ máy quản lý, như thuyên chuyển công tác cán bộ nhân viên đến các địa bàn mới mở rộng phục vụ cung cấp nước sạch hay chuyển công tác nhân viên từ một số phòng ban sang
các phòng ban khác. Thực tế công tác này cũng gây ra không ít những khó khăn vướng mắc, điển hình như sự đồng bộ nội bộ các phòng ban cũng như giữa các phòng ban còn nhiều hạn chế, việc thực hiện nhiệm vụ cấp trên đưa xuống còn chậm, một số bộ phận trong công ty chưa được phân công hợp lý.
- Trình độ chuyên môn cán bộ, công, nhân viên: Nhìn nhận một cách thực tế, mặc dù công ty đã đầu tư đào tạo tay nghề, chuyên môn, nghiệp vụ cho công nhân, cán bộ nhân viên trong công ty nhưng trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên vẫn còn có những hạn chế. Đó là chất lượng chuyên môn chăm sóc khách hàng của nhân viên phòng dịch vụ khách hàng, trình độ công nhân mới được tuyển dụng tại các địa phương mà công ty mới mở rộng địa bàn phục vụ nước sinh hoạt.
- Sự phát triển của nền kinh tế hiện nay, công cuộc đô thị hóa ở khắp mọi nơi, những khu đô thị, khu chung cư, các công trình phục vụ dân sinh, phúc lợi xã hội, công trình công cộng liên tục được khởi công ở khắp nơi trên cả nước nói chung, địa bàn cung cấp nước sạch sinh hoạt của công ty nói riêng. Đây chính là những khách hàng lớn của công ty, đặc biệt, tình hình kinh tế cả nước cũng tác động trực tiếp đến tiến độ hoàn thành và đưa vào sử dụng của các dự án, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty.
- Nguồn cung ứng: chưa kể đến nguồn cung ứng của nguyên vật liệu phục vụ sản xuất, các yếu tố như điện, xăng, dầu cũng gây ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Trong những năm gần đây, giá xăng dầu, điện sinh hoạt liên tục tăng, trong khi giá thành nước sinh hoạt chỉ mới được điều chỉnh tăng một vài lần, dẫn đến các khoản chi phí phục vụ sản xuất kinh doanh của công ty tăng, tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƢỚC TỈNH LÀO CAI
4.1. Mục tiêu và phƣơng hƣớng phát triển của Công ty
4.1.1. Định hướng phát triển của công ty
- Về sản xuất kinh doanh
+ Xây dựng kế hoạch phát triển trung hạn, dài hạn, theo hướng cổ phần hóa nhà nước (Nhà nước không nắm cổ phần chi phối). Nhằm thu hút vốn nhàn rỗi các nhà đầu tư tham gia. Đồng thời điều chỉnh phù hợp với tốc độ phát triển và mở rộng quy hoạch đô thị của tỉnh đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2040, nâng tổng công suất hoạt động lần lượt từ 95.500 m3/ngày đêm lên 120.00 m3/ngày đêm (năm 2025) và 150.000 m3/ngày đêm (năm 2040).
+ Duy trì ổn định và phát triển mạng lưới cung cấp nước cũng như thị trường tiêu thụ nước của Công ty; đổi mới, nâng cao kỹ năng quản lý; cải tiến dây truyền sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Tạo môi trường làm việc thân thiện, năng động và hiệu quả trên nền tảng văn hóa công ty là: Trung thực, đoàn kết và cầu thị.
- Về quản lý tài chính: Tiếp tục hoàn thiện năng lực quản trị tài chính công ty, quản lý các nguồn đầu tư dài hạn, sử dụng các công cụ phân tích, dự báo phục vụ cho công tác hoạch định kinh doanh, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.
- Về tổ chức bộ máy hoạt động: Tiếp tục ổn định cơ cấu bộ máy tổ chức hoạt động phù hợp với tốc độ phát triển, xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên đoàn kết, thống nhất, tận tâm vì mục tiêu phát triển chung của Công ty.
- Cải tiến hệ thống quản trị theo hướng tiên tiến để đáp ứng yêu cầu phát triển ngày một lớn mạnh của Công ty.
- Thực hiện chức năng theo đúng phạm vi, quyền hạn và nhiệm vụ của Hội đồng quản trị được quy định tại Điều lệ của Công ty và các quy chế, quy định khác.
- Thực hiện thoái vốn nhà nước theo quy định của Chính phủ và kế hoạch của UBND tỉnh. Dự kiến hoàn thành quý 2 năm 2020.
4.1.2. Mục tiêu kinh doanh của công ty năm 2020
Duy trì ổn định và phát triển, hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch của năm:
Ngay từ đầu năm 2020, Dịch bệnh Covil – 19 lan rộng trên 115 nước trên toàn thế giới, làm ảnh hưởng lớn tới tình hình phát triển kinh tế toàn cầu. Tỉnh Lào Cai có những cửa khẩu giao thương kinh tế thương mại, du lịch với Trung Quốc, sẽ bị tác động lớn đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Do đó, Công ty xây dựng kế hoạch giảm 10% so với thực hiện năm 2019 cụ thể như sau:
Bảng 4.1: Kế hoạch kinh doanh của công ty năm 2020
TT Chỉ tiêu ĐVT Thực hiện 2019 Kế hoạch 2020 % Tăng giảm so với thực hiện 2019 1 Tổng doanh thu Tỷ đồng 150.979 137.116 90,8%
Doanh thu SX nước sạch Tỷ đồng 147.734 136.860 92,6%
Doanh thu xây lắp, khác Tỷ đồng 3,245 0,260 8,0%
2 Sản lượng nước Triệu m3 17.142 15.822 92,3%
3 Giá tiêu thụ bình quân Đồng 8,618 8,650 100,4%
4 Lơi nhuận sau thuế Tỷ đồng 14,45 14,65 101,3%
5 Phát triển khách hàng Hộ 1.994 1.635 82,0%
6 Tỷ lệ thất thoát % 20.9 21.1 101,0%
7 Nộp NSNN Tỷ đồng 19,22 17 0,1%
8 Thu nhập BQ/người/tháng Triệu đồng 8,60 7,8 90,7%
Trong đó, tiền lương BQ Triệu đồng 7,33 7,10 96,9%
9 Chia cổ tức dự kiến % 5 5
4.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công y
4.2.1. Tăng cường quản lý chi phí
Để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, phát triển vững mạnh, bên cạnh việc cần môi trường kinh doanh thông thoáng, bình đẳng với sự đồng hành của cơ quan, chính quyền các cấp trong cắt giảm chi phí đầu vào thì bản thân mỗi doanh nghiệp cần có giải pháp cắt giảm chi phí trong hoạt động của mình. Làm thế nào để tiết giảm chi phí mà vẫn đảm bảo hiệu quả kinh doanh là vấn đề không mới nhưng luôn đòi hỏi cần có câu trả lời mới đối với các doanh nghiệp.
Thực trạng sản xuất kinh doanh cho thấy, mặc dù tỷ lệ giá vốn hàng bán trên doanh thu thuần có xu hướng giảm xuống, nhưng vẫn còn cao. So với các doanh nghiệp cùng ngành đối sánh năm 2019 như BNW (5,5%), GDW (5,9%), BTW (12%) thì tỷ lệ này của công ty là 74%. Ngoài ra, chi phí tài chính và chi phí quản lý doanh nghiệp của công ty còn cao và có xu hướng tăng. Điều này sẽ có tác động làm giảm hiệu quả kinh doanh của công ty. Do đó, tăng cường quản lý chi phí, đặc biệt là giá vốn hàng bán, chi phí tài chính, chi phí quản lý doanh nghiệp là giải pháp quyết định hiệu quả kinh doanh của công ty.
Một số giải pháp nhằm tăng cường quản lý chi phí của công ty cụ thể như sau:
Một là, xác định rõ các bước cần thiết khi tiến hành cắt giảm chi phí. Bất kỳ công ty nào khi hoạt động đều phát sinh chi phí, đối với nhà quản lý thì vấn đề kiểm soát được các chi phí là mối quan tâm hàng đầu. Kiểm soát được chi phí sẽ nâng cao hiệu quả chi tiêu, từ đó sẽ làm tăng lợi nhuận của công ty.
Để giảm chi phí hiệu quả, trước hết nhà quản lý phải phát hiện các chi phí cần phải cắt giảm bằng cách nhận diện và tập hợp các chi phí theo từng trung tâm và kết quả tính toán các biến động sẽ giúp phát hiện được các bộ
phận yếu kém trong công ty trong việc quản lý và sử dụng chi phí. Thông thường, chỉ cần quan tâm đến những biến động có tỷ lệ phần trăm lớn (so với định mức) hay có giá trị lớn hoặc các biến động bất lợi kéo dài theo thời gian. Bên cạnh đó, cần xác định các nguyên nhân chủ yếu gây ra các biến động bất lợi: Thông thường một biến động bất lợi về chi phí có thể có nhiều nguyên nhân, nhà quản lý nên tập trung vào một vài nguyên nhân chủ yếu và bỏ qua các nguyên nhân còn lại. Sau khi nắm chắc được các vấn đề trên, nhà quản lý phải đưa ra các biện pháp cắt giảm chi phí. Việc đưa ra các biện pháp cắt giảm chi phí đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ của các nhân viên, bộ phận liên quan vì thông thường, các biện pháp này thiên về mặt kỹ thuật hơn là quản lý.
Hai là, xác định rõ ràng và nhất quán đâu là chi phí không cần thiết và không tạo ra giá trị gia tăng. Cần lưu ý, nếu cắt giảm thì sẽ gây hậu quả không hay cho việc tăng năng suất lao động, tác động đến kết quả của giá trị gia tăng mà công ty muốn có. Cho nên cần cắt giảm chi phí theo những phương thức hợp lý nhất mà không làm mất đi các năng lực thiết yếu hay giảm thiểu tính cạnh tranh của công ty. Mấu chốt của vấn đề là phân biệt các loại chi phí đóng góp vào sự tăng trưởng lợi nhuận và những chi phí có thể cắt giảm để chuyển phần tiết kiệm được sang những khu vực tăng trưởng, sinh lời của hoạt động kinh doanh. Các nhà quản lý sẽ tự trả lời các câu hỏi: Yếu tố nào trong các chi phí là cần thiết để giữ vị thế cạnh tranh hiện tại? Yếu tố nào không là cần thiết? Liệu những chi phí nhằm trợ giúp đội ngũ nhân viên bán hàng có thể cắt giảm được không? Còn các chi phí quản lý nhân sự, chi phí tài chính kế toán thì sao? Những yếu tố ảnh hưởng đến lợi nhuận hiện tại là gì và việc tái đầu tư đem lại những lợi ích nào? Giải quyết được các vấn đề câu hỏi này sẽ đảm bảo để công ty có thể đưa ra một chiến lược cắt giảm chi phí hiệu quả.
Ba là, sử dụng các mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận và doanh số bán hàng để khích lệ sự cần thiết và gắn kết với hoạt động quản lý chi phí theo định hướng tăng trưởng bền vững. Mạnh tay tiết kiệm những khoản chi phí
hoạt động cơ bản nhưng vẫn dành ra một khoản tiền lớn để đầu tư cho tiếp thị, giao dịch với đối tác và đổi mới quản lý, kinh doanh nhằm hướng tới mục tiêu tăng trưởng cao. Để làm được điều này, Ban quản trị cấp cao cần công bố những mục tiêu cơ bản và mang tính thách thức cao nhất để toàn thể công ty hiểu rõ nhu cầu cần áp dụng một phương thức cắt giảm chi phí mới. Công ty chỉ có thể đạt được mức tăng trưởng lợi nhuận như mong muốn bằng việc cắt giảm chi phí nhưng đồng thời vẫn gia tăng doanh số bán hàng, qua đó tạo ra một mối liên kết giữa hai nhiệm vụ quan trọng này.
Bốn là, thường xuyên rà soát, nghiên cứu chỉnh sửa các mục tiêu cắt giảm chi phí cho phù hợp với thực tế chi phí hiện tại và các chiến lược kinh doanh cụ thể. Một mặt, công ty cần đặt ra những mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận hấp dẫn để động viên các nhà quản lý cắt giảm những chi phí khác nhau nhằm phục vụ tăng trưởng, nhưng mặt khác cũng cần xác định rõ bao nhiêu phần trăm trong số lợi nhuận thu được từ việc cắt giảm chi phí và bao nhiêu phần trăm có được từ những nỗ lực cải thiện, phát triển kinh doanh khác.
Năm là, xây dựng những điều kiện thích hợp cho việc cắt giảm chi phí hiện tại. Công ty nên xây dựng hệ thống báo cáo tài chính có trọng điểm, qua đó cung cấp các chi tiết về những khu vực chi phí cụ thể trong từng bộ phận công ty và có giải pháp ngăn ngừa việc chi tiêu không đúng chỗ. “Các chi phí trung tâm” được chia thành từng nhóm dưới sự quản lý trực tiếp của ban quản trị cấp cao. Nhóm các chi phí này bao gồm cả các chi phí cho hoạt động chức năng chủ chốt lẫn các hoạt động kinh doanh quan trọng. Mục đích của việc này nhằm quản lý tốt hơn các chi phí quan trọng và để nhận ra những khoản ngân sách có thể tiết kiệm được hiệu quả hơn nữa nhưng vẫn đảm bảo được