a) Xu thế phát triển của ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam
Theo nghiên cứu “Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ” của tác giả Xuân Phương - Văn phòng NHNN đăng trên mục Nghiên cứu và trao đổi (2015) đã phân tích về sự phát triển của dịch vụ NHBL tại Việt Nam, qua đó khẳng định xu thế phát triển cần thiết của dịch vụ NHBL.
- Hoạt động NHBL ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong hoạt động của các
NHTM trên thế giới, các NHBL toàn cầu sẽ đóng vai trò chủ đạo trong danh sách 20 ngân hàng toàn cầu hàng đầu theo xếp hạng của tạp chí The Banker vào năm 2015. Các NHTM Việt Nam đã và đang phát triển dịch vụ NHBL, đây là xu thế tất yếu, phù
hợp với xu hướng chung của các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới, phục vụ đối
tượng khách hàng cá nhân và hộ kinh doanh nhỏ, đảm bảo cho các ngân hàng quản lý
rủi ro hữu hiệu, cung ứng dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng, định hướng kinh doanh, thị trường sản phẩm mục tiêu, giúp ngân hàng đạt hiệu quả kinh doanh tối ưu. Tại Việt Nam, kinh tế tăng trưởng liên tục, môi trường pháp lý hoàn thiện dần, nhu
cầu xã hội ngày càng tăng, thị trường dịch vụ NHBL còn nhiều tiềm năng phát triển. Tại diễn đàn Ngân hàng Đông Nam Á (ABF 2014) với chủ đề “Phát triển ngân
hàng bán lẻ hướng tới mô hình hiện đại và toàn diện", TS Cấn Văn Lực - Cố vấn cấp
cao Chủ tịch HĐQT Ngân hàng BIDV kiêm Giám đốc Trường đào tạo Ngân hàng BIDV
[19] cho biết, các ngân hàng thế giới chịu tác động bởi 8 yếu tố chính bao gồm (1)
rủi ro,
tính bất ổn tăng lên do áp lực tài khóa, bất ổn địa chính trị, (2) môi trường pháp lý thay
đổi theo hướng chặt chẽ, thận trọng hơn, (3) công nghệ thay đổi nhanh chóng, (4) thay
đổi dân số học, (5) thay đổi về xã hội và hành vi khách hàng, (6) cạnh tranh ngày càng
Cụ thể, thứ nhất là ảnh hưởng từ môi trường pháp lý từ quy định Basel III làm giảm 1.5-2% ROE. Thứ hai, ảnh hưởng của mức độ rủi ro cao do tốc độ tăng trưởng chậm làm giảm ROE từ 0.2-0.3%. Và thứ ba là việc khách hàng mất niềm tin, giảm trung thành với ngân hàng sẽ làm giảm 0.3-0.4% ROE.
Tổng hòa các yếu tố trên, tác động của môi trường kinh doanh có thể làm giảm 2-3% ROE của ngân hàng bán lẻ khu vực Châu Á xuống mức 12-15% trong giai đoạn 2011-2015.
14o∕o - 18o∕o Ánh hưởng của qui định Basel ΠI 1.5
- 2% A . - —_____,____.. →s..._______
Ann hu<⅛ιg của mức độ rúi ro cao, do tốc độ tăng trưởng chậm KHlJVực s‰ CHÂU Á ---k0.3- _____ _ 0.4% 12% - 15% Khách hàng Tiât
nõn tin, giâm t ung
P hau inód biên động Cữ hội 4-7 9-10 O 3 0-31 43-48 Thách thιrc (10-13) O (14-16) (5-6) (29-36) ROE NHBL 2010 ROE NHBL 2011-15
Các ngân hàng tại châu Á càn phái thay đồi và đột phá ít nhât một trong 3 mặt:
• Kênh phân phôi I
I • Quàn lý rủi ro
* Dự báo hành vi khách hàng
Nguôn: McKinsey & Company. I
Sơ đồ 3.1: Tác động của môi trường kinh doanh tới ROE của NHBL
101
Do đó các ngân hàng bán lẻ tại Châu Á cần phải thay đổi và đột phá ít nhất một trong ba mặt là kênh phân phối, quản lý rủi ro và dự báo hành vi khách hàng.
- Mobile banking sẽ trở thành kênh phân phối chủ đạo
Bên cạnh đó, công nghệ thông tin cũng đóng vai trò quan trọng không kém và có tác động lớn đến các ngân hàng bán lẻ. Hiện số nguời dùng internet trên thế giới đến tháng 06/2014 là gần 3 tỷ nguời. Tỷ lệ phần trăm dân số dùng internet trong năm 2013 là 43.9% tại Việt Nam, còn tại các nuớc ASEAN là 35% và các nuớc thu nhập trung bình thấp là 21.2%. Theo kh ảo sát khách hàng bán lẻ - Capgemini, đến năm 2015 dự báo tỷ lệ khách hàng sử dụng mobile banking toàn cầu sẽ tăng đáng kể so với truớc đây. Với vai trò quan trọng nhu vậy, công nghệ thông tin cũng có tác động nhất định đến lợi nhuận ròng của ngân hàng. Xét v ề mặt cơ hội, công nghệ thông tin giúp tăng 43-48% lãi ròng của ngân hàng nhung cũng có thể kéo giảm 29-36% lợi nhuận khi xét ở khía cạnh thách thức.
giao dịch, ATM/POS, phone banking, home banking và call center. Tuy nhiên, duới tác động của công nghệ thông tin, kênh phân phối của ngân hàng sẽ chuyển dịch, phát triển mạnh trong tuơng lai là internet banking, mobile banking, tablet banking và social network/media.
ɛhi sỗ So Itrong, o∕o
SỔ Itrcmg 'NHTM 97
Sô Itrcmg chi Iiliaiili và pliòng giao die 11 5.350
Sô tài khoản vãng lai 60.000
Số Itrcmg ATM 15.700
Số Itrcmg POS 135.SOO
Sô tò chúc phát hành thẻ 47
Sỏ Itrcmg thẻ 70.2 triện
Tống tài sàn các TC TDiGDP 15Sflz⅛
Nguồn: McKinsey 2013,
Biểu đồ 3.1: Tỷ lệ khối lượng giao dịch qua các kênh phân phối tại Châu Âu (%)
- Ngân hàng bán lẻ Việt Nam cần làm gì?
Xu thế trên thế giới, doanh số bán lẻ online tại Châu Á tăng truởng từ 41 tỷ USD vào năm 2007 lên 149 tỷ USD vào năm 2012, trong đó doanh số bán lẻ online trên tổng doanh số bán hàng là 3.5%.
Tại Việt Nam, quy mô tín dụng tiêu dùng chiếm 20% GDP, thấp hơn rất nhiều so với các nuớc Châu Á - Thái Bình Duơng. Bên cạnh đó, tỷ lệ nguời lớn có tài khoản ngân hàng theo thống kê vào năm 2011 của Việt Nam cũng ở mức thấp 21.4% (chỉ cao hơn Campuchia và Indonesia). Do đó Việt Nam còn rất nhiều du địa để phát triển mảng bán lẻ của các ngân hàng.
jffiα ⅛i t - IM1S I ɪ 4aw < •Ị ⅛' 20?« u* Λ⅛J⅞ I.⅛m *⅛t Am τ nfl⅛BffaB Malaysia* ■ Singapore * lπdoπ∙≡5*□ X ∙ Taiwan ∖ • Hạny κ⅞∏g ^'"t. ttLCS-iham X √ '∙ "'∣ ∣∣ ∣ τl⅛y,a Wrwi
lnrtl3> China ftfu ' e r ∙ h,im
√ ■ l ΓTfl⅛g[fl⅛Jg
* Tỳ nệ tin dụng tl»u dung tr⅛∣n ∈DF
Ngn n: Ngan l uũ Tte g: i 2012.Ẳ ư ịỊ ỡ
G⅛ 2⅛⅛ 4D⅜ M⅞i M⅛i
NgUGn: Asian Barker Research 2012.
Biểu đồ 3.2: Quy mô Tín dụng tiêu dùng tại Châu Á — TBD (2011)
Tính đến hết quý 3/2014, xét về quy mô ngân hàng bán lẻ, tại Việt Nam có tất cả 97 ngân hàng thuơng mại với khoảng 60,000 tài sản vãng lai. Tổng tải sản của các tổ chức tín dụng so với GDP chiếm 158%. Kết quả phỏng vấn các lãnh đạo ngân hàng năm 2013 cho biết 63% sẽ tiến hành cải tiến, đổi mới (34% không đổi
mới mức đầu tu sau khủng hoảng).
thống không còn thích hợp mà sẽ xây dựng theo mô hình bán lẻ hiện đại trong tuơng lai để xây dựng mạng luới chi nhánh gồm nhiều dạng khác nhau, huớng đến các phân khúc khách hàng khác nhau. Các ngân hàng đang đi theo xu thế thời đại, tăng sử dụng công nghệ là di động và mạng xã hội. Theo đó, chi phí hệ thống kênh phân phối dự báo đến năm 2015 sẽ giảm từ 40% xuống còn 20-28%, chi phí/thu
nhập cũng sẽ giảm từ 70% xuống còn khoảng 50%.
b) Chiến lược phát triển của NHBL tại Việt Nam
Tỷ suất lợi nhuận giảm, chi phí kinh doanh cao, môi truờng cạnh tranh khốc liệt, sự thiếu đồng bộ của hệ thống kênh phân phối và những yêu cầu ngày càng cao của khách hàng là những thách thức chung mà lĩnh vực ngân hàng bán lẻ đang phải đối mặt hiện nay. Để tồn tại và phát triển, các ngân hàng cần có chiến luợc kinh doanh hiệu quả giúp tăng cuờng năng lực cạnh tranh và tạo đuợc sự khác biệt cho thuơng hiệu của mình. Đặc biệt, các ngân hàng cần nắm bắt đuợc các xu thế phát triển mới đang tạo ra nhiều cơ hội cho các ngân hàng bứt phát trong cuộc đua tăng truởng thông qua: Khác biệt hóa thông qua tích hợp hiệu quả các kênh phân phối dịch vụ; Tăng cường mức độ ứng dụng của công nghệ di động trong ngân hàng; Củng cố quan hệ khách hàng thông qua khai thác phân tích dữ liệu; Ứng dụng công nghệ nhằm tối ưu hoá chi phí kinh doanh.
Sơ đồ 3.2: Các chiến lược cơ bản phát triển NHBL tại Việt Nam
- Khác biệt hóa thông qua tích hợp hiệu quả các kênh phân phối dịch vụ:
Khả năng tích hợp và quản lý hiệu quả hệ thống kênh phân phối dịch vụ đa dạng hiện nay là yếu tố quyết định sự thành bại của một ngân hàng (Báo cáo Ngân hàng Bán lẻ Thế giới - Capgemini & Efma, 2013). Để có thể khác biệt hoá thuơng hiệu, ngân hàng cần tập trung đẩy mạnh năng lực phân phối, đảm bảo cung cấp sản phẩm/
dịch vụ tài chính phù hợp thông qua kênh phân phối hiệu quả nhất. Khi sử dụng nhiều kênh phân phối để tiếp cận khách hàng, các ngân hàng cần đảm bảo chất luợng dịch vụ đồng nhất trên mọi kênh phân phối, theo đó, trải nghiệm của khách hàng sẽ không bị gián đoạn khi chuyển từ việc sử dụng kênh phân phối này sang một kênh phân phối khác. Chiến luợc phân phối của các ngân hàng cần có sự chuyển dịch từ việc “cung cấp mọi dịch vụ trên mọi kênh phân phối” sang “tích hợp hiệu quả các kênh phân phối”. Theo đó, tuỳ theo đặc thù của từng kênh phân phối, các sản phẩm/ dịch vụ phù hợp sẽ đuợc cung cấp nhằm tối uu hoá trải nghiệm của khách hàng tại mọi lúc mọi nơi.
- Tăng cường mức độ ứng dụng của công nghệ di động trong ngân hàng: Dù hiện tại kênh phân phối di động chua phải là kênh phân phối chủ yếu trong so sánh tuơng quan với các kênh dịch vụ truyền thống, tuy nhiên, không thể bỏ qua tiềm năng
của kênh phân phối này khi ngày càng có nhiều khách hàng sử dụng các sản phẩm/dịch
vụ ngân hàng thông qua các ứng dụng đi động (Báo cáo Ngân hàng bán lẻ Thế giới - Capgemini & Efma, 2013). Phát triển kênh phân phối di động nằm trong danh sách các
chiến luợc uu tiên mà các ngân hàng với tham vọng thống lĩnh thị truờng bán lẻ cần luu tâm. Khi số luợng nguời dùng điện thoại thông minh ngày càng tăng mạnh, phần lớn các ngân hàng đã phát triển và cung cấp các dịch vụ cơ bản trên nền tảng di động nhu SMS Banking hoặc tiên tiến hơn là Mobile banking (truy vấn thông tin tài khoản,
thực hiện giao dịch, thanh toán hoá đơn, v.v..); và các ứng dụng thanh toán M- commerce trên nền tảng công nghệ giao tiếp tầm ngắn NFC, công nghệ QR code, hoặc
hạ tầng thanh toán thẻ. Việc phát triển kênh phân phối di động sẽ giúp cải thiện quan hệ
khách hàng khi ngân hàng có thể đáp ứng nhu cầu về tốc độ và tính tiện lợi cho phân khúc khách hàng yêu thích công nghệ hiện đại. Bên cạnh đó, các ngân hàng có thể khai
thác thêm ứng dụng di động để đẩy mạnh hoạt động quảng bá sản phẩm/dịch vụ và tiếp
cận khách hàng (VD: Thông tin về các chiến dịch quảng bá có thể đuợc gửi bằng tin nhắn, video tới điện thoại di động của khách hàng để tăng khả năng bán hàng chéo (cross-sell) hoặc bán hàng gia tăng (up-sell) cho sản phẩm).
liệu Lớn - Big Data” đã trở nên khá phổ biến trên các diễn đàn. Các ngân hàng hiện nay đang nắm giữ kho dữ liệu khổng lồ về thông tin và các giao dịch của khách hàng, tuy nhiên việc khai thác kho dữ liệu này để mang lại các thông tin có giá trị cho chiến lược tiếp cận khách hàng hiệu quả vẫn đang là thử thách không nhỏ với phần lớn các ngân hàng. Hệ thống quản lý dữ liệu trên toàn hệ thống ngân hàng hiệu quả sẽ là công cụ giúp các ngân hàng bán lẻ nắm bắt được tâm lý, thị hiếu, thói quen tiêu dùng, và những yêu cầu của đối tượng khách hàng cá nhân mà mình hướng tới. Thông tin phân tích về khách hàng chính xác sẽ giúp các ngân hàng tăng cường năng lực cung cấp dịch vụ, đảm bảo cung cấp cho khách hàng sản phẩm/ dịch vụ phù hợp qua kênh phân phối hiệu quả nhất, từ đó giúp ngân hàng giành ưu thế trong việc thu hút và giữ chân khách hàng.
- Ứng dụng công nghệ nhằm giảm thiểu chi phí kinh doanh: Các tổ chức tài chính - ngân hàng trong khu vực đang đối mặt với một sức ép chung khi tình trạng lợi nhuận kinh doanh thấp do những khoản chi phí ngày càng lớn dần. Đối với rất nhiều ngân hàng, giảm thiểu chi phí hiện đang là mối quan tâm hàng đầu khi xây dựng các chiến lược phát triển kinh doanh.
- Chuyển đổi ngân hàng lõi nhằm tối ưu hóa hoạt động: Đối với những ngân hàng bán lẻ đang nhắm tới việc khác biệt hóa hoạt động kinh doanh của mình, những yêu cầu đề ra liên quan đến sự linh hoạt và hiệu quả trong việc chuyển đổi các quy trình kinh doanh và hệ thống ngân hàng lõi ngày càng cao. Trong một môi trường kinh doanh biến đổi nhanh cùng với nhu cầu khách hàng phức tạp và chi phí leo thang, tốc độ và sự hiệu quả trong việc thay đổi chính mình để đáp ứng sẽ quyết định
sự thành công của các ngân hàng. Với những công nghệ tiên tiến nhất, quá trình chuyển đổi ngân hàng lõi linh hoạt sẽ tích cực hỗ trợ các ngân hàng bán lẻ trong việc đổi mới sản phẩm, tinh giản bộ máy hoạt động và giảm thiểu chi phí kinh doanh.
- Điện toán đám mây trong hoạt động ngân hàng: Chi phí đầu tư về công nghệ luôn là một trong những khoản chi phí đầu tư khổng lồ đối với các ngân hàng. Tuy nhiên tốc độ đổi mới công nghệ chóng mặt hiện nay đang đe doạ tính hiệu quả của việc đầu tư vào các hệ thống công nghệ mới vì có thể chỉ sau một năm, công
nghệ được đầu tư không còn là công nghệ tối ưu nữa. Trước bài toán này, việc ứng dụng và chuyển đổi sang nền tảng đám mây sẽ giúp các ngân hàng tăng cường tính linh hoạt và khả năng mở rộng cho hệ thống CNTT, đồng thời giúp giảm thiểu chi phí đầu tư hạ tầng và quản lý các ứng dụng công nghệ.
- Sử dụng mô hình thuê ngoài thông minh: Các mô hình thuê ngoài thông minh và sự phối hợp hiệu quả với các đối tác cũng sẽ giúp các ngân hàng tận dụng được nguồn lực và đảm bảo tối ưu hoá vận hành hệ thống một cách hiệu quả.