2.3.3.1. Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, tư duy chỉ tập trung phát triển tín dụng bán buôn đã có từ lâu đời
Do lịch sử, VietinBank tiền thân là một trong bốn NH chuyên doanh với nhiệm vụ là cho vay các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực công - thương điều này góp phần xây dựng nên thương hiệu và định vị hình ảnh NH trong con mắt KH. Vì thế, dù đã có nhiều thay đổi nhưng khi nhắc đến VietinBank hầu hết mọi người thường nghĩ đến đó là NH bán buôn. Ngoài ra, bản thân VietinBank Thanh Hóa cũng là đơn vị lớn cho vay chính đối với những đối tượng khách hàng lớn như: Xi măng Hạ Long, Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn, Công ty cổ phần thiết bị y tế Thanh Hóa, Công ty dược Thanh Hóa, Công ty Lương Thực Thanh Hóa... Những đơn vị này hiện tại đang mang lại nguồn lợi nhuận lớn cho chi nhánh nên chi nhánh thực hiện tập trung, chú trọng hơn trong công tác phục vụ các đối tượng KH lớn thay vì KHBL.
Thứ hai, chất lượng sản phẩm dịch vụ tín dụng bán lẻ còn chưa cao
Các sản phẩm TDBL còn kém sức cạnh tranh hoặc chưa đáp ứng được hầu hết nhu cầu đa dạng của nhiều đối tượng khách hàng bán lẻ, chưa thực sự giành được thiện cảm từ KH do quy trình thủ tục còn nhiều phức tạp, thiếu tiện ích và tính năng. Quy trình cấp tín dụng bán lẻ còn phức tạp, tốn nhiều thời gian cho quá trình tác nghiệp nên đôi khi tạo sự khó chịu cho khách hàng.
Thứ ba, chất lượng nhân sự cho TDBL tại chi nhánh còn hạn chế
Chất lượng nguồn nhân lực luôn là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
Một cán bộ tín dụng bán lẻ am hiểu nghiệp vụ sẽ hỗ trợ KH xử lý hồ sơ một cách nhanh chóng và không gây phiền toái cho khách hàng và ngược lại. Hiện nay tại VietinBank Thanh Hóa chưa có quy trình đào tạo cán bộ TDBL theo quy chuẩn cụ thể, thường là do cán bộ đi trước truyền đạt lại kinh nghiệm cho cán bộ về sau. Điều này có thể làm sai lệch theo dây chuyền trong tư duy tín dụng của CBTD về sau. Tại chi nhánh, nguồn nhân lực dành cho bán lẻ có tỷ lệ nhân sự mới tuyển dụng cao, chủ yếu cán bộ trẻ, mới tốt nghiệp đại học ra trường chưa có kinh nghiệm thiếu
53
kỹ năng bán hàng, tư duy bán hàng chưa chủ động, chưa biết cách khai thác khách hàng hiệu quả, khả năng giao tiếp quan hệ khách hàng còn hạn chế, cán bộ bán lẻ thay đổi liên tục.
Cán bộ mới tuyển dụng cũng được đào tạo tập trung và đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, tuy nhiên tại chi nhánh công tác đào tạo nhân sự mới còn chưa được chú trọng đào tạo bài bản, sát với thực tế công việc hằng ngày của cán bộ TDBL phải làm.
Thứ tư, công tác truyền thông, marketing cho dịch vụ TDBL chưa được quan tâm đúng mức
VietinBank Thanh Hóa vẫn bị đánh giá là chưa chú trọng đến việc marketing quảng bá thương hiệu, các sản phẩm TDBL chưa được phổ biến tới KH một cách rộng rãi. Các tờ rơi, quảng cáo về sản phẩm TDBL vẫn chưa được thực hiện nhiều và còn sơ sài, chưa cụ thể và thiếu chuyên nghiệp.
Việc liên kết hợp tác với các đơn vị kinh doanh khác như các showroom ô tô, chủ đầu tư của các dự án bất động sản cũng chưa được chi nhánh quan tâm đúng mức nên dẫn đến hiệu quả đạt được chưa cao. Bản thân chi nhánh mặc dù có vị trí hết sức thuận lợi là nằm trong địa phận thành phố Thanh Hóa và các huyện lân cận - một tỉnh đang trong thời kỳ phát triển với rất nhiều dự án mới được đầu tư và nằm ngay trên trục đường buôn bán ô tô trên địa bàn Thành phố Thanh Hóa nhưng bản thân chi nhánh vẫn chưa thực hiện liên kết cụ thể với bất kỳ showroom ô tô nào để thực hiện phát triển dịch vụ TDBL tại đơn vị.
Bản thân VietinBank nói chung và VietinBank Thanh Hóa nói riêng đều chưa tạo được một quy trình chuẩn nào trong việc đưa, tiếp thị các sản phẩm đến những đối tượng KH xác định. Việc thực hiện công tác Marketing tại chi nhánh chỉ đang được thực hiện chồng chéo nhau mà chưa có sự phân công cụ thể tới từng cán bộ.
Băng rôn quảng cáo chủ yếu được treo tại các điểm, phòng giao dịch hay mẩu tin trên báo mà việc đăng quảng cáo này cũng không thường xuyên. Nhiều băng rôn các chương trình ưu đãi cho KH đã hết thời hạn triển khai nhưng vẫn được treo. Các băng rôn, đề can chưa được bố trí một cách hợp lý và chuẩn mực trong phòng giao dịch. Ngoài ra, bản thân VietinBank nói chung và VietinBank Thanh Hóa nói riêng
còn chưa có được một đoạn quảng cáo hay, đáng nhớ để tạo ấn tượng đối với KH như các NH khác.
Việc đào tạo các cán bộ chuyên trách bán hàng còn chưa chuyên nghiệp, mang tính truyền đạt trong nội bộ từ cán bộ đi trước cho cán bộ đi sau chứ không theo giáo trình đào tạo nào cả. Chính vì vậy, kỹ năng bán hàng của nhiều cán bộ còn hổng, thiếu chủ động trong việc giới thiệu và bán chéo sản phẩm. Thậm chí, trong một số trường hợp cán bộ đi trước còn truyền đạt những kinh nghiệm, kiến thức thiếu chính xác cho cán bộ sau gây sai lầm liên tiếp về sau.
- Đường dây nóng tại chi nhánh (Hot line) đã được thiết lập nhưng chưa thực sự phát huy hiệu quả
Đường dây nóng tại chi nhánh chưa phát huy được hiệu quả trong việc hỗ trợ KH, nghiên cứu về phản hồi của KH với sản phẩm, giải đáp thắc mắc của KH chưa thấu đáo.
KH khi gặp bất kỳ vướng mắc liên quan đến các sản phẩm dịch vụ ngân hàng thì có thể gọi điện trực tiếp đến chi nhánh để tìm hiểu thông tin và đề nghị hỗ trợ. Tuy nhiên việc giải đáp các thắc mắc của KH tại chi nhánh còn nhiều vướng mắc được giải đáp nhưng chưa thấu đáo, thậm chí còn có sai lệch thông tin khi giải đáp KH. Một số trường hợp KH gọi điện tới phải qua nhiều khâu trung gian gây tốn thời gian, chi phí của KH thì mới được giải đáp.
Thứ năm, hình ảnh cơ sở vật chất của một số phòng giao dịch còn chưa khang trang, chưa được đầu tư đồng bộ, tạo ấn tượng tốt cho khách hàng.
Trong những năm gần đây, chi nhánh thường xuyên cải tạo, sửa chữa nâng cấp các phòng giao dịch để hình ảnh, cơ sở vật chất của Ngân hàng tốt hơn, tạo ấn tượng tốt cho khách hàng. Tuy nhiên, việc cải tạo nâng cấp chưa thực sự đồng bộ, tại tất cả các phòng giao dịch. Vì vậy, có phòng thì hình ảnh cơ sở vật chất khang trang, rất đẹp tạo ấn tượng tốt cho khách hàng về một ngân hàng lớn, có phòng thì hình ảnh, cơ sở vật chất còn chưa được đầu tư cải tạo, nâng cấp chưa tạo được ấn tượng đẹp nhất cho khách hàng.
2.3.3.2. Nguyên nhân khách quan
Thứ nhất, các ngân hàng chưa theo một chuẩn mực của hệ thống ngân hàng chuyên nghiệp, còn thiếu nhiều công cụ cả về số lượng và chất lượng, chưa xây
55
dựng được hệ thống đánh giá chất lượng của dịch vụ. Bởi vậy, đã ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng đánh giá về mức độ tiếp cận hoạt động tín dụng bán lẻ của Chi nhánh, từ đó chưa có những cải thiện hoặc đưa ra những sản phẩm mới phù hợp.
Cho đến nay, việc khắc phục vấn đề này vẫn đang được các ngân hàng dần dần triển khai nhưng chưa thực sự có hiệu quả, điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng dịch vụ của các ngân hàng. Hệ thống ngân hàng chuyên nghiệp trên thế giới đã đưa ra nhiều chuẩn mực về huy động vốn, tín dụng, hoạt động thanh toán.. .Tuy nhiên trên thực tế, các ngân hàng vẫn chưa có được một chuẩn mực cụ thể về các dịch vụ của mình để nhân viên có thể tuân theo. Việc phân tích chất lượng dịch vụ của ngân hàng như trên được đánh giá theo những yếu tố mang tính chất định tính rất khó lượng hóa được, điều này rất khó cho nhân viên ngân hàng biết được cụ thể mức độ chất lượng dịch vụ mà mình cung cấp ở mức độ nào so với các đối thủ cạnh tranh.
Thứ hai, kinh tế trong nước trong giai đoạn nghiên cứu có nhiều biến động bất lợi đến sự tăng trưởng tín dụng bán lẻ của chi nhánh.
Theo báo cáo Kinh tế - xã hội năm 2019 của Tổng cục thống kê thì: “Kinh tế vĩ mô vẫn thiếu nền tảng vững chắc, chất lượng tăng trưởng thấp, tiềm ẩn không ít bất trắc, nếu không sớm khắc phục có thể ảnh hưởng đến sự phát triển ổn định trong những năm tiếp theo. Hoạt động của ngành ngân hàng là một lĩnh vực nhạy cảm, luôn có tác động qua lại đối với những biến động nhỏ của nền kinh tế nên việc phải chịu tác động từ kinh tế vĩ mô là điều không thể tránh khỏi. Đồng thời trong giai đoạn này để kiềm chế lạm phát, NHNN chỉ đạo các NHTM tập trung vốn cho lĩnh vực sản xuất, giảm bớt dư nợ lĩnh vực phi sản xuất như bất động sản, tín dụng tiêu dùng để giảm tốc độ tăng trưởng tín dụng xuống dưới 20%.” Dưới sự điều tiết của NHNN, tốc độ tăng trưởng trong các lĩnh vực về tiêu dùng và đầu tư bất động sản bị kìm hãm lại khiến cho việc cho vay của ngân hàng đối với các đối tượng này cũng suy giảm theo.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG
VIỆT NAM - CHI NHÁNH THANH HÓA
3.1. Đị nh hướn g ph át triể n hoạt độ n g tín dụ n g b á n lẻ của n gâ n hà n gTMCP Cô n g Thương Việt Nam - Chi nhánh Thanh Hóa