1.2.2.1. Mô hình thỏa thuận phân phối
Theo Phạm Thị Định, (2010) định nghĩa về thỏa thuận phân phối như sau: “Ngân hàng ký thỏa thuận phân phối sản phẩm với công ty bảo hiểm, đóng vai trò là người đại diện bán hàng hoặc môi giới bảo hiểm cho công ty bảo hiểm”.
Ngân hàng đồng ý phân phối sản phẩm cho công ty bảo hiểm, rnhưng phải ràng buộc hai bên dưới dạng hợp đồng độc quyền hoặc không độc quyền. Trong đó ngân hàng giữ vai trò là người đại diện bán hàng hoặc môi giới bảo hiểm để nhận hoa hồng. Mô hình này là sự kết hợ giữa ngân hàng và công ty bảo hiểm theo đó công ty bảo hiểm bán sản phẩm của mình cho nền khách hàng của ngân hàng. Sự
kết hợp này mang lại lợi nhuận cho cả hai bên. Các ngân hàng thì tăng lợi nhuận bằng cách bán các sản phẩm bảo hiểm và các công ty bảo hiểm tăng đuợc nền khách hàng của họ mà không cần phải thêm nhân sự bán hàng hay hoa hồng cho đại lí và môi giới.
Mô hình thỏa thuận phân phối đuợc phân chia làm hai cấp độ: (1) Ở cấp độ đơn giản, việc ký thỏa thuận hợp tác phân phối sản phẩm bảo hiểm đuợc thực hiện giữa ngân hàng và doanh nghiệp bảo hiểm có mối quan hệ hoàn toàn độc lập với nhau, theo đó ngân hàng đóng vai trò là một kênh phân phối của doanh nghiệp bảo hiểm. Một ngân hàng có thể liên kết với nhiểu doanh nghiệp bảo hiểm và nguợc lại, một doanh nghiệp bảo hiểm cũng có thể liên kết với nhiều ngân hàng. (2) Ở cấp độ phức tạp hơn, thỏa thuận hợp tác phân phối sản phẩm bảo hiểm đuợc thực hiện giữa ngân hàng và Công ty bảo hiểm nắm giữ cổ phần của nhau. Mô hình thỏa thuận phân phối ở cấp độ này đuợc gọi là mô hình chiến luợc liên kết. Mô hình này gần giống mô hình thỏa thuận phân phối. Tuy nhiên, điểm khác nhau là, ở mô hình này ngân hàng và doanh nghiệp bảo hiểm nắm giữ cổ phần của nhau, ngân hàng sẽ phân phối sản phẩm bảo hiểm với tu cách là đồng minh chiến luợc của doanh nghiệp bảo hiểm.
1.2.2.2. Mô hình liên minh chiến lược
Liên minh chiến luợc (Strategic alliances) là mối liên kết giữa các doanh nghiệp, liên minh chiến luợc giúp các doanh nghiệp cùng chia sẻ nguồn lực và năng lực của mình để cùng phát triển hoặc phân phối sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ. Là một hình thức các doanh nghiệp bảo hiểm kết hợp các nguồn lực và năng lực vững mạnh nhằm tạo nên lợi thế cạnh tranh. Liên minh chiến luợc đuợc mang tính hợp lý và đúng lúc đối với những thay đổi trong xu huớng hiện nay. Liên minh chiến luợc cũng có tác dụng thúc đẩy giúp doanh nghiệp bẩy các nguồn lực hiện hữu và năng lực tiềm tàng trong khi cùng đối tác phát triển các nguồn lực và năng lực khác làm nền tảng cho lợi thế cạnh tranh mới. Theo nhu cách hiểu này, các thành viên tham gia liên minh không nh ất thiết là các đối tác của nhau theo kiểu quan hệ nhà cung cấp - khách hàng mà thậm chí có thể là các đối thủ cạnh tranh của nhau.
1.2.2.3. Mô hình liên doanh
Theo Vũ Quốc Đạt (2009) cho rằng: “Mô hình liên doanh là ngân hàng và công ty bảo hiểm cùng góp vốn liên doanh thành lập một công ty bảo hiểm mới, ngân hàng và công ty bảo hiểm cùng sở hữu về một sản phẩm và khách hàng, cùng chia sẻ dữ liệu khách hàng và cùng chịu trách nhiệm quản lý Công ty”.
Theo mô hình này, ngân hàng và doanh nghiệp bảo hiểm liên kết thành lập một pháp nhân thứ ba để triển khai cung cấp sản phẩm bảo hiểm. Pháp nhân này chính là một doanh nghiệp bảo hiểm và được cơ quan nhà nước có thẩm quyền cấp phép kinh doanh trong lĩnh vức bảo hiểm. Mặc dù thời gian qua, các liên doanh này đã có những bước đi đột phá và đầu tư mạnh để có thể mở thêm các kênh phân phối, đại lý để tìm kiếm khách hàng mới, thay vì chỉ bán qua ngân hàng với nguồn dữ liệu khách hàng của ngân hàng đối tác, song về tổng thể, sự thay đổi này vẫn chưa giúp các liên doanh bảo hiểm có những cải thiện mang tính “bước ngoặt”.
1.2.2.4. Mô hình sở hữu đơn nhất
Quyền sở hữu đơn nhất là một doanh nghiệp mà một cá nhân sở hữu không được tổ chức như một công ty, LLC hoặc tổ chức khác. Họ thường là những doanh nghiệp dễ dàng nhất để bắt đầu, và loại cấu trúc kinh doanh đơn giản nhất. Tuy nhiên, việc tổ chức một doanh nghiệp với tư cách là chủ sở hữu duy nhất khiến chủ sở hữu phải chịu trách nhiệm cá nhân. Tất cả các khoản nợ pháp lý và tài chính của doanh nghiệp chảy qua cho chủ sở hữu. Vì vậy, mặc dù một cách đơn giản để bắt đầu, nó không phải là lựa chọn tốt nhất để tận dụng lợi thế bảo vệ trách nhiệm pháp lý và lợi thế về thuế.
Là chủ sở hữu duy nhất, bất kỳ thu nhập nào từ doanh nghiệp có thể được chủ sở hữu sử dụng theo bất kỳ cách nào mà doanh nghiệp cho là phù hợp. Tuy nhiên, chủ doanh nghiệp cũng gánh vác những thiệt hại kinh doanh. Là chủ sở hữu đơn nhất, một người đưa ra các quyết định kinh doanh cho công ty. Điều này có nghĩa là không cần bất kỳ thủ tục thực sự nào, các cuộc họp hàng năm của chủ sở hữu / cổ đông để quyết định chính sách, chiến lược, v.v. Chủ sở hữu đưa ra tất cả các quyết định đó. Cũng có những lợi thế về thuế khiêm tốn cho một quyền sở hữu duy nhất.
Ví dụ, người ta có thể khấu trừ các khoản lỗ kinh doanh từ tất cả các khoản thu nhập ròng được báo cáo. Điều này có thể giúp giảm tổng gánh nặng thuế trong một số trường hợp.
Ngoài ra, quyền sở hữu đơn nhất cho phép tối thiểu giấy tờ và thủ tục. Có một vài thủ tục pháp lý cần thiết để bắt đầu hoặc vận hành doanh nghiệp. Không có yêu cầu cho các cuộc họp chính thức, lưu giữ biên bản hoặc lưu trữ hồ sơ rộng rãi, v.v ... Đương nhiên, các cơ quan nhà nước và địa phương có thể yêu cầu giấy phép mà họ yêu cầu đối với bất kỳ loại thực thể kinh doanh nào.
1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối bảo hiểm nhân thọ qua ngân hàng
Kênh phân phối bảo hiểm nhân thọ qua ngân hàng chịu ảnh hưởng bởi hai nhóm nhân tố chính là nhân tố khách quan và chủ quan. Trong nghiên cứu Đặng Thị Tường Vy (2012) có nêu đặc điểm của các nhân tố này như sau:
Nhân tố khách quan:
Điều kiện kinh tế - xã hội:
Một nước có nền kinh tế - xã hội phát triển có nghĩa là người dân có sự hiểu biết cao đối với lĩnh vực tài chính - ngân hàng đồng thời cũng là những khách hàng có thu nhập cao, đòi hỏi những dịch vụ tài chính hoàn hảo do đó sẽ thúc đẩy dịch vụ Bancassurance ra đời và phát triển. Yếu tố này tác động đến mức sống của người dân, người dân có thu nhập cao hơn thì họ mới có thể suy nghĩ đến những nhu cầu cao hơn trong tháp nhu cầu. Một thị trường tài chính phát triển sẽ kéo theo sự cạnh tranh gay gắt và phát triển dịch vụ Bancassurance chính là một trong những giải pháp nhằm làm tăng ưu thế cạnh tranh của các ngân hàng và các công ty bảo hiểm.
Môi trường pháp lý:
Có thể nói, mở cửa thương mại, đa phương hoá các mối quan hệ hợp tác với tất cả các nước trên thế giới nhằm hút vốn và công nghệ từ các nước phát triển, có ý nghĩa rất quan trọng đến việc phát triển ngành bảo hiểm nói chung và hoạt động Bancassurance nói riêng. Kinh nghiệm từ các nước đã triển khai thành công Bancassurance trên thế giới cho thấy các quy định về pháp lý đóng vai trò quan
trọng và có tác động trực tiếp đến hoạt động Bancassurance. Các nước càng có ít rào cản gia nhập đối với các công ty bảo hiểm thì nghiệp vụ Bancassurance càng phát triển. Một số chính phủ các nước cho phép bảo hiểm nước ngoài tham gia đầu tư khiến cho thị trường bảo hiểm các nước này thêm tính cạnh tranh và ngày một phát triển.
Văn hóa tiêu dùng:
Đây là yếu tố khách quan do sự phát triển nền kinh tế xã hội của một quốc gia sẽ làm thay đổi văn hóa tiêu dùng của người dân ở quốc gia đó. Khi một nền kinh tế tăng trưởng thì đi kèm với nó là văn hóa tiêu dùng cũng được nhìn nhận một cách tích cực hơn. Ở các nước phát triển, người dân có thu nhập cao hiểu rõ về các sản phẩm dịch vụ tài chính và rất ưa chuộng tham gia các sản phẩm bảo hiểm. Chính điều này đã góp phần không nhỏ đến sự phát triển của ngành bảo hiểm cũng như Bancassurance của những nước này. Như vậy, có thể thấy văn hóa tiêu dùng có tác động lớn đến mức cầu của thị trường và ảnh hưởng đến việc phát triển kênh phân phối Bancassurance.
Đối thủ cạnh tranh:
Nếu các đối thủ cạnh tranh đã phát triển thành công thì càng tạo động lực cho các ngân hàng chú trọng phát triển hơn nữa dịch vụ này một mặt vì những lợi ích mà nó đem lại, mặt khác để gia tăng ưu thế cạnh tranh đối với các đối thủ khác trên thị trường. Chính các đối thủ cạnh tranh cũng là một trong những nhân tố thúc đẩy dịch vụ Bancassurance phát triển. Bởi trong một thị trường tài chính, khi mà dịch vụ Bancassurance đã trở nên phổ biến thì ngân hàng nào không muốn tụt hậu so với các đối thủ cạnh tranh cũng đều phải mở rộng và phát triển dịch vụ này theo xu thế chung.
Nhân tố chủ quan:
Đối tác: Khi tìm kiếm đối tác, các bên như ngân hàng và công ty bảo hiểm cần
phải xác định rõ khả năng và điểm mạnh yếu của từng bên, sử dụng tốt nguồn lực sẵn có như con người, cơ sở dữ liệu, địa điểm kinh doanh tốt để việc triển khai bán bảo hiểm được diễn ra thuận lợi. Tuy nhiên, việc thực hiện kinh doanh Bancassurance
không tốt sẽ gây ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín và hình ảnh của các bên tham gia. Các bên cần phải xử lý tốt các mối quan hệ và mâu thuẫn trong hợp tác vì khi hợp tác, môi trường văn hoá kinh doanh các bên sẽ có sự thay đổi, cũng như mục tiêu kinh doanh và đối tượng khách hàng của từng đối tác sẽ có nhiều tác động.Việc lựa chọn đối tác có uy tín, thương hiệu tốt giúp các bên có thể phát huy và bổ sung cho uy tín và thương hiệu của chính bản thân công ty mình và đem lại sự thành công của sản phẩm Bancassurance. Việc cung cấp các sản phẩm bảo hiểm có thể thay thế các sản phẩm ngân hàng ở mức độ nhất định và ngược lại.
Thị trường mục tiêu của bancasurance: Phân đoạn thị trường hợp lý sẽ giúp
các công ty bảo hiểm đưa ra các gói sản phẩm phù hợp, thỏa mãn nhu cầu thị trường qua đó làm tăng doanh thu và lợi nhuận. Với việc nghiên cứu và đẩy mạnh kinh doanh vào thị trường mục tiêu, công ty sẽ cắt giảm được chi phí từ những sản phẩm không phát triển được đồng thời tập trung nguồn lực vào một số sản phẩm thế mạnh sẽ đạt được hiệu quả kinh doanh cao hơn. Với việc tiến hành phân đoạn thị trường tức là chia khách hàng ra thành các nhóm có đặc điểm tương đồng (thu nhập, sở thích, thói quen,...), công ty sẽ đề ra được chiến lược phát triển kinh doanh hợp lý và chọn được thị trường mục tiêu nhắm tới trong từng giai đoạn.
Sản phẩm và công nghệ: Các sản phẩm ra đời, cần phải có sự lựa chọn đánh
giá thật kỹ càng, tập trung hướng tới việc phục vụ khách hàng trọn gói và phải có sự đồng thuận của hai bên cùng tham gia là ngân hàng và công ty bảo hiểm. Việc áp dụng chiến lược này sẽ giúp cập nhật thông tin khách hàng, phân đoạn cơ sở dữ liệu khách hàng để thực hiện marketing hiệu quả hơn nhằm thu được lợi nhuận với việc đầu tư ít, rủi ro thấp Việc bán các sản phẩm bảo hiểm qua kênh ngân hàng giống như việc Công ty bảo hiểm bán sản phẩm của mình qua kênh khác nên cũng đòi hỏi việc đào tạo, marketing với các biện pháp khuyến khích, chính sách thù lao, quy trình đánh giá rủi ro. phải phù hợp. Để hoạt động Bancassurance thành công cần phải có chiến lược sản phẩm phù hợp với mô hình kinh doanh hợp lý. Đặc biệt, khi mới triển khai nên bắt đầu với các sản phẩm đơn giản, sau khi đã có kết quả nhất định mới nên mở rộng ra các sản phẩm mang nhiều đặc tính phức tạp hơn và đem
lại doanh thu cao hơn. Bên cạnh đó, để phát triển bancassurance thành công cũng đòi hòi hệ thống công nghệ phát triển đồng bộ. Điều này đòi hỏi hệ thống công nghệ thông tin của ngân hàng phải đảm bảo cơ sở dữ liệu khách hàng rõ ràng tạo điều kiện thuận lợi cho việc marketing đồng thời cũng phải là công cụ có thể quản lý đuợc doanh thu bán sản phẩm và đánh giá đuợc nhân viên kinh doanh.
Chất lượng nguồn nhân lực: Nhiều công ty bảo hiểm hiện nay đang ở trong
tình trạng “đem con bỏ chợ”, họ đua ra các sản phẩm liên kết với ngân hàng rồi công bố thông tin trên web, trên báo, thậm chí cả phát tờ rơi giới thiệu... nhung sau đó không có bất cứ một chiến luợc dài hơi nào để phát triển sản phẩm. Nhân viên ngân hàng chua đuợc đào tạo bài bản về các sản phẩm bancassurance nên đuơng nhiên việc giới thiệu và tuyên truyền rộng rãi cho khách hàng biết đến là vô cùng khó khăn. Sự thành công của bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều mang dấu ấn của con nguời. Đặc biệt, trong lĩnh vực tài chính, cụ thể hơn là bancassurance, sản phẩm có đến tay nguời tiêu dùng hay không có sự đóng góp rất lớn của đội ngũ nhân viên kinh doanh. Chính vì vậy, công tác đào tạo phải đuợc xem là nhiệm vụ trọng tâm và là trách nhiệm của cả ngân hàng lẫn công ty bảo hiểm. Hai bên cần cung cấp cho nhân viên kinh doanh đủ kiến thức và kỹ năng bán hàng cũng nhu đua ra các chính sách khích lệ để tạo thêm động lực bán các sản phẩm Bancassurance vẫn còn khá mới mẻ.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương 1 tác giả đã trình bày các khái niệm liên quan đến đề tài nghiên cứu như khái niệm kênh phân phối, kênh phân phối BHNT và kênh phân phối BHNT qua nhân hàng. Các rất nhiều mô hình phát triển và kênh phân phối BHNT qua nhân hàng khác nhau nhưng nhìn chung sự phát triển này bị ảnh hưởng bởi hai nhóm nhân tố như sau:
Nhân tố khách quan bao gồm: Điều kiện kinh tế - xã hội; Môi trường pháp lý; Văn hóa tiêu dùng; Đối thủ cạnh tranh.
Nhân tố chủ quan bao gồm: Đối tác; Thị trường mục tiêu của bancasurance; Sản phẩm và công nghệ; Chất lượng nguồn nhân lực.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI BẢO HIỂM NHÂN THỌ TẠI CÔNG TY TNHH BHNT BIDV METLIFE
2.1. Tổng quan về BHNT tại Việt Nam
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển BHNT tại Việt Nam
Theo Luật Kinh doanh Bảo hiểm của Việt Nam thì: “Bảo hiểm nhân thọ là hình thức bảo hiểm cho trường hợp người được bảo hiểm sống hoặc chết”. Người được bảo hiểm và người tham gia BHNT rất rộng, có thể bao gồm mọi người ở các lứa tuổi khác nhau.
Có thể thấy, thế kỷ 18 là giai đoạn đánh dấu sự ra đời nhanh chóng của các DNBH kinh doanh BHNT đặc biệt là ở Vương quốc Anh và Hoa Kỳ. Từ những DNBH nhân thọ đầu tiên, sau khoảng hai thế kỷ rưỡi phát triển, đến nay thị trường BHNT đã trở nên rất quen thuộc với người dân hầu hết các quốc gia trên thế giới. Ở những nước phát triển, thị trường BHNT có quy mô khá lớn với một hệ thống pháp luật tương đối hoàn thiện, góp phần không nhỏ trong việc bảo vệ cuộc sống con người và tái đầu tư cho xã hội.
Ở Việt Nam, BHNT là một dịch vụ tài chính tương đối mới mẻ. Mặc dù