3.2.1.1 Tháo gỡ những bất hợp lý trong hạn mức thanh toán đối với các chi nhánh
Những bất hợp lý trong qui định về hạn mức thanh toán xuất phát từ bất hợp lý của chỉ tiêu dư nợ tín dụng giao cho các chi nhánh. Hiện nay, việc giao các chỉ tiêu về dư nợ tín dụng hay chỉ tiêu về huy động vốn của Trụ sở chính cho các chi nhánh không bị điều chỉnh bởi luật và qui định của ngành, vì thế
tồn tại những bất hợp lý và có thể có phát sinh tiêu cực khi chi nhánh muốn gia tăng dư nợ tín dụng so với mức được giao.
Để tháo gỡ những bất hợp lý trên, tạo điều kiện cho các chi nhánh chủ động trong kinh doanh, việc giao chỉ tiêu về dư nợ tín dụng và huy động vốn nên căn cứ vào các quy định của pháp luật hiện hành . Cụ thể:
- Hệ số giới hạn huy động vốn: H1 ≥ 5%
Hệ số H1 nhằm giới hạn hạn mức huy động vốn của các ngân hàng để tránh tình trạng khi ngân hàng huy động vốn nhiều vượt quá mức bảo vệ của vốn tự có làm cho ngân hàng có thể mất khả năng chi trả.
Vốn tự có
H1 = :---;----■'---× 100% Tổng nguồn vốn huy động
- Hạn mức cho vay và bảo lãnh:
+) Tổng dư nợ cho vay của Tổ chức tín dụng đối với 1 khách hàng không được vượt quá 15% vốn tự có của Tổ chức tín dụng. Tổng mức cho vay và bảo lãnh của Tổ chức tín dụng đối với 1 khách hàng không được vượt quá 25% vốn tự có của Tổ chức tín dụng.
+) Tổng dư nợ và cho vay của Tổ chức tín dụng đối với một nhóm khách hàng liên quan không được vượt quá 50% vốn tự có của Tổ chức tín dụng. Trong đó, mức cho vay đối với 1 khách hàng không vượt quá tỷ lệ quy định nêu trên. Tổng mức cho vay và bảo lãnh của Tổ chức tín dụng đối với một nhóm khách hàng có liên quan không được vượt quá 60% vốn tự có của tổ chức tín dụng.
Như vậy hạn mức thanh toán của các chi nhánh sẽ phụ thuộc vào các hệ số trên. Việc giao chỉ tiêu căn cứ vào các quy định của pháp luật sẽ tạo tính rõ ràng, minh bạch trong nội bộ ngân hàng.
3.2.1.2 Xây dựng lãi suất mua/bán vốn linh động ứng với đặc thù của từng địa bàn, khu vực trong hệ thống.
Trụ sở chính nên đưa ra khung lãi suất mua bán vốn phân chia theo từng khu vực, từng địa bàn và với từng nhóm khách hàng đặc biệt. Chẳng hạn như, Trụ sở chính có thể xem xét đưa ra mức giá mua vốn ưu tiên hơn cho các chi nhánh thuộc những khu vực có tốc độ phát triền kinh tế lớn như Hà Nội, Thành Phố Hồ Chí Minh... nhằm tăng tính cạnh tranh và linh động của các chi nhánh. Đồng thời với vai trò điều hành, quản lý vĩ mô Trụ sở chính cần tính toán kỹ đảm bảo bù đắp sự dư thừa hay thiếu hụt về tính thanh khoản của các chi nhánh trong hệ thống, tránh lâm vào tình trạng huy động lệch hoặc cấp tín dụng lệch. Nghĩa là quá nới lỏng giá mua vốn với chi nhánh có khả năng huy động vốn tốt hoặc tạo điều kiện dễ dàng trong việc bán vốn cho những chi nhánh có khả năng cho vay tốt.
Việc xây dựng một cơ chế mua bán vốn linh động ứng với đặc thù của từng khu vực trong hệ thống nếu không nghiên cứu kỹ sẽ gây hậu quả nghiêm trọng cho toàn hệ thống. Đây là lý do buộc Trụ sở chính phải đi sâu, nắm vững được đặc thù của từng khu vực, địa bàn. Xây dựng cơ chế mua bán vốn với lãi suất linh động có thể xét trên nhiều yếu tố khác nhau như : đặc điểm của khu vực, địa bàn hoạt động, nhu cầu cũng như mức thu nhập của khách hàng, các thành phần kinh tế trọng điểm trên mỗi khu vực hoạt động của mỗi chi nhánh...
Bên cạnh đó, ứng với đặc thù hoạt động mà mỗi chi nhánh sẽ có những đối tượng khách hàng khác nhau. Với những khách hàng tiềm năng, truyền
thống và mang lại lợi nhuận cao cho chi nhánh, Trụ sở chính nên có những điều chỉnh giá mua bán vốn sao cho phù hợp để giữ chân khách hàng.
3.2.1.3 Xây dựng chế tài chặt chẽ trong việc thực hiện cơ chế quản lý vốn tập trung.
Trong cơ chế Quản lý vốn tập trung Trụ sở chính đóng vai trò trung tâm, là đầu mối thực hiện kinh doanh, điều tiết vốn cho toàn hệ thống. Áp dụng cơ chế này, trách nhiệm quản trị, kiểm soát vốn, quản trị rủi ro của Trụ sở chính là rất lớn. Mặt khác, cơ chế lại phụ thuộc khá nhiều vào phần mềm công nghệ hiện đại, một sai phạm nhỏ cũng có thể gây ra những ảnh hưởng không tốt cho toàn hệ thống. Do đó, để đảm bảo thực hiện thống nhất cơ chế quản lý vốn tập trung, đồng thời quản lý, kiểm soát được hoạt động, vận hành cơ chế trong toàn hệ thống Trụ sở chính phải thường xuyên kiểm tra, rà soát quy trình vận hành các phần mềm liên quan đến hoạt động của cơ chế; đề ra chế tài và những quy định về thưởng phạt đối với các Chi nhánh; cần hạn chế tối đa tình trạng “tự sử dụng vốn” với giá chênh lệch trong hệ thống bởi thực tế cho thấy có CN tự thực hiện các giao dịch nội bộ để “qua mặt” phòng quản lý vốn và tránh sự điều tiết của cơ chế định giá vốn điều chuyển. Đặc biệt, cần thành lập Ủy ban quản lý vốn nhóm họp ít nhất mỗi tháng một lần. Ủy ban này có trách nhiệm xác định việc phân bổ các nguồn lực vốn một cách hiệu quả nhất trên cơ sở xem xét trạng thái thanh khoản của ngân hàng; tổng dư nợ tín dụng và margin lãi ròng. Đồng thời, nghiên cứu đề xuất các loại hình đầu tư phù hợp, như kỳ hạn đầu tư và số tiền phân bổ cho đầu tư căn cứ trên tính sẵn sàng của nguồn vốn huy động được. Kế hoạch dự phòng cần được xây dựng cụ thể trong trường hợp nguồn vốn có những diễn biến bất thường (thiếu hụt, mất thanh khoản...), chi tiết hóa các nội dung liên quan đến dự phòng nguồn và các quỹ dự phòng trong ngắn hạn.
3.2.1.4 Xây dựng Chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ, phát triển thị trường.
- Xây dựng chiến lược sản phẩm dịch vụ tối ưu.
Thực tế cho thấy hiện nay các sản phẩm của Vietinbank tính cạnh tranh chưa cao, tính tiện ích chưa nhiều, chưa định hướng theo nhu cầu khách hàng; Tỷ lệ khách hàng cá nhân tiếp cận và sử dụng dịch vụ ngân hàng vẫn còn ở mức khiêm tốn. Vietinbank cần được đầu tư nghiên cứu để phát triển sản phẩm đặc thù dựa trên các sản phẩm tiêu chuẩn nhưng được điều chỉnh phù hợp với khách hàng ở thị trường mục tiêu của mình, để có thể tránh được sự cạnh tranh của các đối thủ xâm nhập vào thị trường mục tiêu:
+) Tiếp tục phân đoạn chuyên môn hoá khách hàng, sản phẩm và lĩnh vực đầu tư.
+) Đẩy mạnh việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ các doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân tùy theo địa bàn bao gồm: Tài trợ dự án, Cho vay đồng tài trợ, Cấp vốn cho các doanh nghiệp mượn quyền kinh doanh (franchisee), Cho vay doanh nghiệp nhà nước, Tài trợ nhập khẩu (máy móc).
+) Phát triển các dịch vụ và sản phẩm ngân hàng phục vụ riêng một số đối tượng.
+) Tỷ trọng dịch vụ phí trong cơ cấu thu nhập của ngân hàng sẽ tăng lên. Đây sẽ là hướng phát triển để mở rộng thị trường, thị phần trong tương lai, tăng sức cạnh tranh, giảm thiểu rủi ro, nâng cao hiệu quả hoạt động.
+) Tiếp tục mở rộng địa bàn hoạt động ra phạm vi khu vực nhằm hỗ trợ khách hàng một cách triệt để, nâng cao hiệu quả của công nghệ đã đầu tư nhằm phân tán rủi ro...
- Xây dựng Chiến lược phát triển thị trường, khách hàng toàn diện.
Để tăng sức cạnh tranh và mở rộng được thị phần VietinBank cần dựa vào các điểm mạnh của khách hàng tiềm năng, hệ thống phân phối mạnh, chất
lượng dịch vụ cao, lợi thế từ thương hiệu mạnh để tăng cường khai thác thị trường mục tiêu nhằm tận dụng được các cơ hội từ môi trường bên ngoài như đầu tư nước ngoài tăng cao, dư nợ tín dụng của Vietinbank tăng cao và ổn định, phối hợp cùng các đơn vị tư vấn nghiên cứu thị trường và tiếp cận với các đối tác chiến lược tiềm năng trên thế giới. Mục tiêu VietinBank hướng tới là các NHTM và định chế tài chính lớn có hoạt động chủ yếu tại các thị trường Bắc Mỹ, Tây Âu và Nhật Bản. Và khi các đối tác này chính thức trở thành cổ đông chiến lược của VietinBank sẽ nâng cao uy tín và vị thế của VietinBank trên trường quốc tế. Bên cạnh phân khúc thị trường hiện tại như các tập đoàn, các tổng công ty, các doanh ngiệp lớn, Vietinbank có thể phát triển thị trường sang phân khúc thị trường là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân, ngân hàng bán lẻ.
+) Xây dựng, rà soát danh mục khách hàng (bán buôn, bán lẻ) định kỳ; xếp loại khách hàng doanh nghiệp để đưa ra chính sách khách hàng hiệu quả.
+) Xây dựng nền khách hàng theo hướng: Thu hút doanh nghiệp vừa và nhỏ hiệu quả, doanh nghiệp FDI, doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu. Đối với nhóm khách hàng doanh nghiệp lớn: chọn lọc những khách hàng kinh doanh hiệu quả, cung cấp sản phẩm dịch vụ thiết yếu cho nền kinh tế.
+) Xây dựng và phát triển hệ thống bán lẻ (cho vay tiêu dùng; kinh doanh thẻ...) +) Xây dựng hệ thống tính điểm tín dụng, đảm bảo an toàn, thống nhất tiêu chuẩn tín dụng tiêu dùng và tiết kiệm thời gian xử lý.
+) Xác định thị trường mục tiêu, đối tượng/nhu cầu/thị hiếu của khách hàng để xây dựng định hướng phát triển dịch vụ phù hợp.
+) Xây dựng chiến lược marketing cụ thể đối với từng nhóm khách hàng, từng phân đoạn thị trường mục tiêu.
+) Đầu tư thích đáng cho khu vực dịch vụ; định kỳ đánh giá lại tất cả các sản phẩm dịch vụ để đưa ra các biện pháp chỉ đạo về mở rộng hoặc đóng sản phẩm.
+) Ket nối dịch vụ thanh toán với các đối tác chiến lược. +) Đẩy mạnh dịch vụ tư vấn đầu tư.
+) Phát triển trung tâm dịch vụ ngân hàng qua điện thoại để giải đáp thắc mắc, tư vấn cho khách hàng về các sản phẩm, dịch vụ của Vietinbank
3.2.1.5 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong toàn hệ thống
Việc thực hiện cơ chế quản lý vốn tập trung đòi hỏi mỗi đơn vị, mỗi cán bộ cần nghiên cứu, quán triệt những thay đoi cơ bản giữa hai cơ chế, những kiến thức quản lý ngân hàng hiện đại qua đó nhận thức rõ trách nhiệm, nhiệm vụ của mình và đơn vị mình trong công tác quản lý vốn.
Do vậy, tuyển chọn, đào tạo và đào tào lại cán bộ, nâng cao trình độ nguồn nhân lực là yêu cầu được đặt lên hàng đầu nhằm bổ sung kiến thức, nâng cao trình độ nghiệp vụ của cán bộ. Đặc biệt phải phát huy tính chuyên nghiệp trong quản trị của các cán bộ quản lý.
Đào tạo bồi dưỡng, cập nhật kiến thức kinh doanh cơ bản theo cơ chế thị trường cho nguồn cán bộ hiện có nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng phức tạp và chịu áp lực cạnh tranh ngày càng lớn của môi trường kinh doanh.
Truyền bá rộng rãi nhận thức về văn hoá kinh doanh, văn hoá doanh nghiệp; nhận diện, định hình và tôn vinh các giá trị văn hóa doanh nghiệp đặc trưng làm nền tảng tư tưởng và nền tảng tinh thần của văn hoá kinh doanh Việt Nam nói chung và của Vietinbank nói riêng nhằm tạo nên bản sắc văn hoá kinh doanh hiệp hội, đối phó hiệu quả với sự xâm thực của các lực lượng tranh cạnh quốc tế.
Chú trọng việc đào tạo kỹ năng mềm, kỹ năng quản lý cho cán bộ quản lý cấp trung và cấp cao nhằm tạo sự đột phá về tư duy và kỹ năng quản lý
theo cơ chế thị trường, tạo tiền đề cho việc triển khai các kế hoạch cải tổ, cải cách và chấp nhận sự thay đổi ở các cấp điều hành và cấp thực hiện.
Đa dạng hoá việc đào tạo các kỹ năng chuyên nghiệp cho đội ngũ giao dịch viên và chuyên viên quan hệ khách hàng tại các phòng giao dịch nhằm tạo dựng phong cách kinh doanh hiện đại, đáp ứng yêu cầu và các phẩm chất cần có của mạng lưới bán lẻ. Phải coi trọng việc đào tạo các kỹ năng mềm cho cán bộ tác nghiệp nhằm biến tiềm năng kiến thức thành hiệu quả công việc và khai thác tối đa các nguồn lực hiện có trong các ngân hàng.
Song song với việc đào tạo kiến thức và kỹ năng cơ bản, cần quan tâm thích đáng tới việc đào tạo trình độ ngoại ngữ (đặc biệt tiếng Anh) ở các phòng giao dịch đóng tại các trung tâm đô thị lớn để đón trước thời cơ mở rộng hoạt động giao dịch với người nước ngoài khi nền kinh tế đã thẩm thấu sâu vào kinh tế thế giới, cũng như tăng cường khả năng quan hệ giao dịch với các ngân hàng nước ngoài ở Việt Nam và các nước khác trên thế giới.
Trong một khoảng thời gian khá lâu nữa, chất lượng tân cử nhân ngành tài chính ngân hàng ở Việt Nam chưa thể có sự cải thiện đáng kể. Vì vậy, việc đào tạo bài bản cho cán bộ tân tuyển dụng vẫn là những chương trình trọng điểm kèm theo các khoản chi phí lớn mới có thể sử dụng lực lượng này vào những công việc cụ thể. Trong một chừng mực nào đó, các nhà tuyển dụng không thể đòi hỏi quá nhiều về tính khả dụng tức thì của nguồn nhân lực mới tốt nghiệp từ các trường đại học và cao đẳng. Các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp này vẫn cơ bản chỉ xuất xưởng các sản phẩm thô. Hoạt động đào tạo sau tuyển dụng vẫn phải đảm nhiệm vai trò gia công tiếp tục quá trình sản xuất để biến các sản phẩm thô đó thành những sản phẩm tinh luyện phù hợp với từng vị trí công việc theo yêu cầu của nhà tuyển dụng. Điều cần nhấn mạnh ở đây là việc gia cố “sản phẩm đào tạo” đó không phải chỉ diễn ra tại các trung tâm, các trường đào tạo thuộc doanh nghiệp mà phải được tiến hành
ở nhiều khâu, nhiều địa chỉ, đặc biệt là tại địa chỉ của người sử dụng lao động trực tiếp.
Trong tương lai xa hơn, việc đào tạo phải được thực hiện theo phương pháp “vết dầu loang” - đào tạo ra đội ngũ để đào tạo những người khác (đào tạo tiểu giáo viên), gắn việc đào tạo lý thuyết với thực hành nghề nghiệp tại chỗ nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo. Phải coi việc đào tạo và tự đào tạo cán bộ tân tuyển dụng là quy chế bắt buộc, là nội dung của văn hoá tổ chức nhằm không ngừng nâng cao chất lượng NNL tại chỗ phục vụ cho việc triển khai mạng lưới bán lẻ một cách hiệu quả. Bên cạnh đó, cần đa dạng hóa phương thức đào tạo, quan tâm thích đáng đến hình thức đào tạo trực tuyến, đào tạo từ xa nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của người học về kiến thức, về không gian và thời gian. Về lâu dài, nên từng bước xây dựng các bộ tiêu chuẩn nghề nghiệp ứng với mỗi chức danh, vị trí công tác làm cơ sở cho việc hướng đến việc tiêu chuẩn hóa cán bộ theo các cấp độ đào tạo khác nhau. Đây là thông lệ phổ biến của các NHTM trên thế giới nhưng lại chưa có tiền lệ ở Việt Nam.
3.2.1.6 Đẩy mạnh ứng dụng và phát triển Công nghệ thông tin.
Lãnh đạo VietinBank đặc biệt coi trọng CNTT, coi đây là yếu tố then chốt, hỗ trợ mọi hoạt động phát triển kinh doanh và thường xuyên chỉ đạo sát sao việc ứng dụng CNTT thông qua các nghị quyết cụ thể trong từng thời kỳ.