2.3.2.1 Hạn chế trong KSNB hoạt động tín dụng đối với KHDN tại VRB - CN SGD
Bên cạnh những thành tựu đạt được, kiểm soát nội bộ hoạt động tín dụng đối với KHDN tại VRB - CN SGD vẫn còn những hạn chế, cụ thể:
- về việc ban hành các quy trình quy định còn có độ trê so với thực tế tác nghiệp, còn thiếu tính đồng bộ và chưa tạo lợi thế cạnh tranh dịch vụ về mặt thời gian, cụ thể:
+ Các văn bản quy định phân cấp thẩm quyền phán quyết tín dụng và phê duyệt giải ngân/phát hành bảo lãnh trong từng hạn mục vay, quy tắc phân
chia trường hợp cấp tín dụng qua thẩm định rủi ro và không qua thẩm định rủi ro còn chưa rõ ràng, đôi khi việc phân quyền quyết định tín dụng đảm bảo mức độ kiểm soát chặt chẽ và hạn chế phòng ngừa rủi ro, tuy nhiên không đảm bảo tiến độ về mặt thời gian xử lý hồ sơ tín dụng do phải qua nhiều phòng, ban và cấp phê duyệt.
+ Việc ban hành các quy trình quy định mới của nội bộ và của NHNN trong hoạt động cấp tín dụng đến các cán bộ thường hay có độ trễ so với hoạt động phát sinh tại chi nhánh, đặc biệt là việc ban hành và áp dụng hệ thống biểu mẫu HĐTD, HĐTC,....
- Việc thực hiện các quy trình, quy định chưa thực sự nghiêm túc của các cán bộ tín dụng trong tác nghiệp
+ Trong nhiều trường hợp các cán bộ tín dụng chưa tuân thủ quy trình tín dụng, quá trình thu thập, phân tích dữ liệu thông tin thiếu thận trọng và chuẩn xác, thẩm định tài sản qua loa, có những khoản tín dụng chỉ dựa vào nhu cầu của khách và được phê duyệt ngay một cách cảm tính hoặc thực hiện do chỉ đạo của cấp có thẩm quyền.
+ Ngoài ra cán bộ KH tại Chi nhánh chưa thực sự xem trọng và theo dõi bám sát tình hình sử dụng vốn vay của khách hàng. Kết quả của cuộc kiểm tra cho thấy, lỗi tác nghiệp nhiều nhất của cán bộ khách hàng khi tổ kiểm tra kết luận trong biên bản kiểm tra là lỗi không giám sát sau cho vay và không định giá lại tài sản theo đúng quy định.
- Mô hình kiểm tra, kiểm soát và giám sát tại Chi nhánh chưa thực sự hiệu quả và độc lập tại một số phòng, bộ phận
+ Mô hình hoạt động của phòng QLRR (bộ phận rà soát tín dụng, tổ chức và thực hiện các cuộc kiểm tra hồ sơ tín dụng) chưa hiệu quả: Do phòng QLRR vẫn thuộc sự quản lý của Ban giám đốc, vẫn chịu sự điều hành và có lợi ích từ hoạt động tín dụng của chi nhánh. Ngoài ra, đây vẫn là bộ phận chịu
trách nhiệm rà soát 100% các hồ sơ tín dụng doanh nghiệp từ cán bộ khách hàng chuyển sang (trừ các khoản vay đảm bảo 100% bằng giấy tờ có giá do VRB phát hành). Do vậy việc đảm bảo tính khách quan chưa cao từ đó dẫn đến việc phát hiện ra lỗi sai phạm và phòng ngừa những rủi ro trong quá trình kiểm soát hồ sơ tín dụng bị hạn chế.
+ Một số hoạt động trong quá trình quản lý tín dụng được thực hiện bở i bộ phận bán chuyên trách như: Cán bộ quản lý và định giá TSĐB (vẫn là các cán bộ khách hàng nhưng ký chéo tay); tổ xử lý nợ xấu thực hiện cả chức năng xử lý nợ và cấp tín dụng. Do các chức năng này đều thuộc Phòng KH, các cán bộ khách hàng mặc dù ký chéo tay để đảm bảo cán bộ cấp tín dụng không phải là người định giá tài sản đảm bảo. Tuy nhiên, việc cùng làm trong một phòng, và cùng quản lý sử dụng hệ thống khách hàng chung nên việc đảm bảo tính độc lập khách quan giữa các công việc này chưa cao. Điều này dẫn đến việc phân chia các công đoạn của quá trình cấp tín dụng, định giá tài sản và xử lý nợ được thực hiện mang tính hình thức, chưa thật sự phát huy được hiệu quả trong việc kiểm soát rủi ro.
+ Các cuộc kiểm tra giám sát hoạt động tín dụng đang được thành lập theo tổ, theo từng lần kiểm tra và cơ động, không cố định. Các thành viên trong tổ kiểm tra là những người trực tiếp rà soát hồ sơ và/hoặc đã từng quản lý hồ sơ đó qua việc luân chuyển cán bộ khách hàng định kỳ tại Phòng KH và các PGD. Điều này tuy giúp quá trình kiểm tra được thực hiện dễ dàng, các thành viên kiểm tra có mức độ hiểu biết về khách hàng nhất định, tuy nhiên lại chưa đảm bảo có sự phân định rõ ràng giữa hai chức năng người thực hiện kiểm tra kiểm soát hồ sơ tín dụng và người đề xuất, phê duyệt tín dụng.
+ Thời gian mỗi đợt kiểm tra ngắn và thường được báo trước, nhân lực cho một cuộc kiểm tra thường hạn chế, tạo cơ hội để cán bộ tín dụng chi nhánh thực hiện theo tính chủ quan, đối phó hoặc ỷ lại khả năng phát hiện của
thành viên các tổ kiểm tra. Thực tế kiểm tra cho thấy, cán bộ khách hàng lưu hồ sơ tại thời điểm kiểm tra chưa đầy đủ, có tính ỷ lại. Hồ sơ tín dụng của khách hàng chỉ đầy đủ khi cán bộ kiểm tra liệt kê và yêu cầu cụ thể từng danh mục thiếu cần bổ sung. Khi đó, cán bộ KH mới đi mượn hồ sơ gốc, hồ sơ từng lần giải ngân tại bộ phận QTTD để bổ sung trong hồ sơ kiểm tra và hồ sơ lưu trữ tại phòng.
- Và một số hạn chế khác
+ Hệ thống báo cáo phục vụ công tác quản lý và cấp tín dụng, giải ngân tuy đã đáp ứng đầy đủ để phục vụ cho các cán bộ và lãnh đạo trong quá tr ình tác nghiệp và thông tin báo cáo. Tuy nhiên do hoạt động tín dụng doanh nghiệp khá đa dạng, phức tạp đòi hỏi thông tin nhanh và phong phú nên hiện tại các thông tin của các báo cáo phục vụ hoạt động tín dụng nói chung và hoạt động tín dụng doanh nghiệp nói riêng chưa nhiều, nhiều báo cáo bị trùng lập về thông tin. Thời gian xuất báo cáo để sử dụng chậm.
+ Chi nhánh không có bộ phận kiểm soát nội bộ, bộ phận kiểm toán độc lập. Hàng kỳ, hàng năm hoặc chi nhánh thuê công ty kiểm toán độc lập để thực hiện kiểm toán báo cáo tài chính, đánh giá hiệu quả của hoạt động kiểm soát nội bộ tại chi nhanh. Vì vậy, kết quả kiểm toán chỉ dừng lại ở việc đánh giá thực trạng hoạt động chưa nêu ra được đúng các biện pháp và những tư vấn cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của KSNB phù hợp với hoạt động đặc thù của chi nhánh.
2.3.2.2 Nguyên nhân của hạn chế * Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, quy trình tín dụng do VRB ban hành vẫn còn một số hạn chế. Hạn chế của quy trình tín dụng tại hệ thống VRB là việc giao trách nhiệm cho cán bộ KH thực hiện tất cả các khâu tín dụng: từ thẩm định khách hàng, thực
hiện báo cáo đề xuất cho vay, đăng ký giao dịch bảo đảm đến giải ngân, thu nợ... Điều này sẽ dẫn đến việc một cán bộ phải xử lý nhiều công việc cùng một lúc dẫn đến hoạt động kiểm tra sau cho vay chỉ mang tính hình thức.
Bên cạnh những nhiệm vụ trên, cán bộ KH cũng chuyên trách thêm nhiều việc khác nhau nhu: huy động vốn, phát triển sản phẩm dịch vụ.. Nếu cán bộ KH không sắp xếp công việc khoa học, hợp lý thì dễ dẫn đến chồng chéo công việc, ảnh huởng không tốt đến công tác chăm sóc và quản lý khách hàng. Nguyên nhân chính là do quy mô hoạt động của chi nhánh còn nhỏ, luợng khách hàng doanh nghiệp còn hạn chế so với các Ngân hàng khác. Vì vậy, luợng công việc phát sinh ở từng mảng nghiệp vụ nếu phân chia nhân sự độc lập không kiêm
nhiệm sẽ dấn đến lãng phí nguồn lực ở một số khâu ít phát sinh công việc, hoặc phát sinh công việc nhung thời gian xử lý tuơng đối nhanh.
Thứ hai, do nhận sự Phòng QLRR tuơng đối mỏng, do vậy, hiện tại đối với khách hàng đã có quan hệ tín dụng, Phòng QLRR chủ yếu thực hiện rà soát hồ sơ
khách hàng trên cơ sở hồ sơ và thông tin Phòng khách hàng cung cấp, rất ít khi tham gia thẩm định và tiếp xúc trực tiếp với khách hàng qua các năm. Điều này tiềm ẩn nguy cơ quá trình tái thẩm định không luờng truớc hết những rủi ro có thể
xảy ra do tình hình khách hàng thay đổi theo từng thời kỳ, từng năm.
Thứ ba, Toàn bộ đội ngũ cán bộ KH, cán bộ QLRR tại VRB - CN SGD đều có trình độ Đại học trở lên. Họ có điểm mạnh là vững vàng về mặt lý thuyết, tuy nhiên, kinh nghiệm cũng nhu những va vấp thực tế vẫn còn hạn chế. Việc truyền đạt kinh nghiệm, kỹ thuật làm việc đều do nguời đi truớc chỉ bảo cho nguời đi sau là chủ yếu. Nguyên nhân là do công tác đào tạo vẫn còn nhiều hạn chế, hệ thống VRB nói chung, cũng nhu VRB - CN SGD nói riêng chua tự xây dựng đuợc mô hình đào tạo riêng. Điều đó làm giảm hiệu quả của việc khai thác toàn diện tiềm năng của đội ngũ cán bộ KH, ảnh huởng không tốt tới chất luợng công việc.
Những quy định, quy trình huớng dẫn của HSC đối với các tình huống phát sinh luôn có độ trễ nhất định, dẫn đến chua đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng, đôi khi chua sát với thực tế gây ảnh huớng đến tính cạnh tranh của Ngân hàng.
Việc ban hành mới, sửa đổi bổ sung quy trình, quy chế vẫn tốn nhiều thời gian; sự chồng chéo giữa các quy định, sự không rõ ràng về nội dung diễn đạt chua đuợc giải quyết dứt điểm.
Thứ năm, hiện tại Chi nhánh chỉ có 02 cán bộ phụ trách mảng công nghệ và
ngân hàng điện tử, trong đó một cán bộ chuyên trách mảng thông tin dữ liệu của hệ thống, một cán bộ phụ trách kết nối nội bộ, khắc phục lỗi trong quá trình xử lý các nghiệp vụ. Các lỗi hệ thống và tác nghiệp muốn điều chỉnh và xử lý thay đổi đều phải thông qua Ban Công nghệ và ngân hàng điện tử tại Hội Sở chính phê duyệt. Cho nên thời gian xử lý mất khá nhiều thời gian. Ngoài ra, tại Chi nhánh chua có bộ phận chuyên trách xây dựng hệ thống báo cáo và tạo thông tin dữ liệu riêng cho mảng tín dụng cũng nhu mảng kiểm soát nội bộ. Điều này dẫn đến việc lãnh đạo Chi nhánh chua thể lấy thông tin báo cáo, thông tin kiểm soát, quản trị trực tiếp từ hệ thống, mà đa số là nghe báo cáo từ cán bộ trực tiếp thực hiện, lãnh đạo các phòng, và các Phó giám đốc phụ trách hoặc tự tổng hợp từ các
báo cáo riêng biệt gây mất nhiều thời gian và không đảm bảo thông tin đuợc cập nhật thuờng xuyên, liên tục đến lãnh đạo Chi nhánh.
Thứ sáu, thực tế cho thấy, hiện tại Chi nhánh chua có chế tài nghiêm khắc đối với các cán bộ mắc sai phạm do phát hiện qua kiểm tra. Việc quyết định xử phạt lãnh đạo, cán bộ mắc sai phạm chỉ dừng lại ở việc khiển trách, hạ bậc thi đua. Do vậy việc tái phạm những lỗi và sai xót còn lặp đi lặp lai nhiều lần qua các cuộc kiểm tra.
* Nguyên nhân khách quan
liên quan đến hoạt động kiểm tra, kiểm soát nộ bộ do Ngân hàng Nhà nước ban hành chưa nhiều, chưa sát và chưa phù hợp với hoạt động kinh doanh của từng ngân hàng. Quá trình ban hành các thông tư hướng dẫn thành lập và thực hiện KSNB hoạt động tín dụng mới chỉ dừng lại ở việc hướng dẫn thiết lập các bước và nội dung chính cần thực hiện, chưa quy định rõ ràng, cụ thể các công việc cần có đối với hoạt động KSNB của từng Ngân hàng, chưa ban hành quy trình hướng dẫn đánh giá hiệu quả hoạt động của KSNB.
Hầu hết các báo cáo khắc phục các lỗi sai phạm sau hoạt động kiểm tra kiểm soát nội bộ khi báo cáo NHNN hàng kỳ đều chỉ dừng lại ở việc báo cáo thông tin một chiều từ các Ngân hàng, không có sự chỉ đạo quyết liệt của NHNN và các cơ quan chuyên trách trong việc đề ra hoặc hướng dẫn biện pháp khắc phục, thời gian khắc phục.
Thứ hai, từ phía khách hàng, năng lực tài chính, quản trị điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của không ít KHDN tại VRB - CN SGD còn hạn chế. Do đó dẫn đến việc thẩm định thông tin tài chính của khách hàng, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ gặp nhiều khó khăn do hệ thống báo cáo còn thiếu chuyên nghiệp và không qua kiểm toán. Điều này khiến thông tin đầu vào của cán bộ khách hàng tiếp nhận có độ tin cậy không cao dẫn đến những phân tích cho ra kết quả không đúng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trên cơ sở vận dụng lý thuyết của chương 1, trong chương 2 tác giả đã phản ánh được thực trạng kiểm soát nội bộ hoạt động tín dụng đối với khách hàng doanh nghiệp tại Ngân hàng liên doanh Việt Nga - Chi nhánh Sở giao dịch. Bên cạnh đó, tác giả đã đánh giá những kết quả đạt được, cùng một số hạn chế trong công tác kiểm soát nội bộ hoạt động tín dụng đối với khách hàng doanh nghiệp tại Ngân hàng liên doanh Việt Nga - Chi nhánh Sở giao dịch. Đây chính là cơ sở để tác giả đưa ra những giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện kiểm soát nội bộ hoạt động tín dụng đối với khách hàng doanh nghiệp để công tác này đạt hiệu quả và chất lượng hơn.
Chương 3 tác giả sẽ đề xuất một số giải pháp đối với Ngân hàng liên doanh Việt Nga - Chi nhánh Sở giao dịch và những kiến nghị đối với các cấp thẩm quyền để có thể góp phần thúc đẩy hoàn thiện kiểm soát nội bộ hoạt động tín dụng đối với khách hàng doanh nghiệp tại Ngân hàng liên doanh Việt Nga - Chi nhánh Sở giao dịch.
ĩ Tín dụng cuối kỳCHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KIEM SOÁTTăng trưởng ĩ0,5% Điều hành vốn phù hợp
NỘI BỘ HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG ĐỚI VỚI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG LIÊN DOANH VIỆT
NGA - CHI NHÁNH SỞ GIAO DỊCH •
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CHUNG CỦA NGÂN HÀNG LIÊNDOANH VIỆT NGA - CHI NHÁNH SỞ GIAO DỊCH TRONG THỜI