8. Kết cấu của đề tài
3.2.1. Hoàn thiện Môi trường kiểm soát
Môi trường kiểm soát là nền tảng của các nhân tố khác cấu thành KSNB. Một môi trường kiểm soát tốt tạo nền tảng cho nguyên tắc đánh giá rủi ro. Môi trường kiểm soát được kết hợp bởi quan điểm nhà lãnh đạo, cơ cấu tổ chức, giá trị đạo đức và sự triết lý, chính trực của nhà quản lý; trình độ và sự đồng lòng của các cán bộ nhân viên trong toàn Công ty. Việc hoàn thiện tập trung vào các nội dung cơ bản sau:
- Nâng cao nhận thức và quan điểm nhà quản lý: Ban lãnh đạo phải nhận thức đầy đủ mục tiêu và các yếu tố cấu thành KSNB đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty.
Mục tiêu hiệu quả: KSNB tại Công ty phải hướng tới tối đa hoá được hiệu quả trong sản xuất kinhd oanh thông qua việc sử dụng hợp lý các tài sản và nguồn lực sẵn có của Công ty. Mục tiêu đánh giá, dự báo và ngăn ngừa rủi ro: KSNB phải đưa ra các biện pháp nhằm đánh giá được các rủi ro có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động công ty (rủi ro tài chính, rủi ro công nợ phí bảo
hiểm...); Mục tiêu về thông tin: KSNB phải đảm bảo hệ thống thông tin báo cáo chính xác, cập nhật kịp thời đầy đủ để Ban lãnh đạo đưa ra quyết sách kịp thời về tình hình kinh doanh của đơn vị. Mục tiêu tuân thủ: đảm bảo cho hoạt động của Công ty thực hiện theo đúng quy định của Pháp luật, phù hợp các yêu cầu về giám sát, nguyên tắc, quy trình, quy định trong nội bộ Công ty.
Các yếu tố cấu thành KSNB: Môi trường bên trong (quan điểm, nhận thức Ban lãnh đạo; phân quyền, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lợi và chế tài; Xây dựng cơ cấu tổ chức, chính sách nhân sự); Môi trường bên ngoài (hệ thống văn bản quy phạm pháp luật Nhà nước, Cục Quản lý và Giám sát Bảo hiểm...
Để nâng cao hiệu quả KSNB cần tổ chức các buổi học để trang bị kiến thức cơ bản về vai trò và các yếu tố cấu thành KSNB cho Ban lãnh đạo và nhân viên trong toàn Công ty. Trong quy chế phải phân chia trách nhiệm các bộ phận, cá nhân; được cụ thể bằng văn bản.
- Lãnh đạo doanh nghiệp phải là người tiên phong tuân thủ tính chính trực và đạo đức: tạo dựng văn hoá doanh nghiệp là tạo dựng hệ thống các chuẩn mực về tinh thần, vật chất, quy định về thái độ hành vi ứng xử của tất cả cán bộ công nhân viên trong toàn công ty, hướng tới những giá trị tốt đẹp, tạo ra nét độc đáo phong cách kinh doanh đặc thù; đồng thời là sức mạnh lâu bền của Công ty thông qua các hình ảnh sản phẩm thương hiệu trên thị trường. Chú trọng đến các chuẩn mực về hành vi ứng xử, đạo đức nghề nghiệp của đội ngũ cán bộ nhân viên. Cần có các quy định chuẩn mực đạo đức quan hệ phối hợp làm việc, giao tiếp hằng ngày với từng nhân viên theo từng vị trí làm việc và phổ biến đến toàn bộ công nhân viên trong Công ty. Trong mọi hoạt động các cấp Quản lý cần phải làm gương cho nhân viên cấp dưới noi theo; biết tuyên dương những nhân viên thực hiện tốt các quy chuẩn về đạo đức; kỷ luật nghiêm khắc đối với nhân viên gian lận, không trung thực
ảnh hưởng đến hình ảnh, lợi ích của Công ty.
- Hoàn thiện bộ máy tổ chức nhằm đảm bảo chuyên môn hoá cao, chú trọng tới hiệu quả kinh doanh: Mở rộng thành lập các chi nhánh có doanh thu cao, địa bàn rộng, cân đối nguồn lực tài chính và nhân sự. Rà soát lại hoạt động của các chi nhánh, kiên quyết loại bỏ những chi nhánh có kết quả kinh doanh xấu trong thời gian dài. Có quy chế thưởng phạt hợp lý để khuyến khích tính tuân của cán bộ nhân viên trong toàn Công ty.
Một nhân viên phải kiêm nhiệm nhiều công việc khác nhau: vừa khai thác vừa kiêm nhiệm bồi thường hoặc kiêm nhiệm thống kê. Đây là điều kiện thuận lợi cho các hành vi gian lận phát sinh. Để giải quyết vấn đề kiểm soát chéo giữa các nhân viên thì Công ty phải tuyển dụng, phân bổ nguồn nhân lực cho đồng đều đặc biệt ở các địa bàn xa. Đảm bảo chất lượng nguồn lực thì Công ty phải có chính sách về tuyển dụng, đặc biệt nên kết hợp với các trường Đại học đào tạo chuyên ngành bảo hiểm, bổ sung kiến thức kỹ năng cho sinh viên ngay từ khi còn ngồi trên ghế nhà trường. Sự phối hợp này sẽ tạo nguồn lực có chất lượng cao, đáp ứng các yêu cầu công việc, Công ty không mất thêm nhiều thời gian và chi phí để đào tạo lại.
Xây dựng quy trình, nội dung thực hiện kiểm tra chéo giữa các chi nhánh nhằm cải thiện tính tuân thủ, hiệu quả kinh doanh ở các đơn vị này. Kiểm tra chéo giữa các phòng ban bộ phận. Có như vậy mới kiểm soát được các lỗ hổng trong quy trình nghiệp vụ, tránh tình trạng phát hiện rủi ro quá muộn, ảnh hưởng tới mục tiêu của Doanh nghiệp. Công ty phải thông báo quy trình kiểm tra chéo cho toàn bộ cán bộ nhân viên để mọi thành viên nhận được vai trò, vị trí của họ và chủ động tham gia vào quy trình một cách có hiệu quả.
- Ban lãnh đạo phải đảm bảo rằng tất cả nhân viên trong Công ty đều nắm bắt kịp thời mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp, các quy trình quy định
không chỉ trong nội bộ mà cả quy định pháp lý: dù ở bất kỳ vị trí nào thì các cán bộ nhân viên đều biết được mục tiêu hoạt động của Công ty mình là gì, đang xếp hạng ở vị trí nào trên thị trường, vai trò của các nhân viên trong việc thực hiện các mục tiêu đó. Khi đó sẽ tạo nên sự sáng tạo, tích cực, củng cố trách nhiệm của nhân viên để giúp cho Công ty phát triển. Để hiểu được mục tiêu của Công ty, phải có sự hướng dẫn thông qua quy trình quy định nội bộ, quy định pháp lý để mọi nhân viên không vi phạm quy định nội bộ, không vi phạm pháp luật.
- Xây dựng các chương trình đào tạo cho lãnh đạo cấp cao, nhà quản lý và các nhân viên không chỉ về nghiệp vụ bảo hiểm mà cả kiến thức về quản lý và quản trị rủi ro, kiểm soát nội bộ: Công ty thường xuyên tổ chức các buổi tự đào tạo, do số lượng nhân viên nhiều, tập trung các địa bàn khác nhau nên việc đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu về tái bảo hiểm, tài chính bảo hiểm, kiểm soát nội bộ chưa được phổ cập. Do vậy cần tổ chức thêm nhiều lớp đào tạo nội bộ cho nhân viên có nghiệp vụ liên quan.
- Xây dựng văn hoá kiểm soát trong Công ty: các bộ phận phòng ban ngoài việc tự kiểm soát hoạt động của phòng mình còn phải chấp nhận sự kiểm soát của các phòng ban khác. Khi đó KSNB mới được triển khai toàn diện hiệu quả.
- Hiện tại, Công ty CP Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp chưa có bộ phận Kiểm toán nội bộ, vì vậy Ban lãnh đạo cần phải nhận thức đúng đắn về vai trò của hoạt động kiểm toán nội bộ trong Công ty một cách phù hợp nhằm kiểm tra đánh giá tính thường xuyên về hoạt động của Công ty. Kiểm toán nội bộ à một hoạt động độc lập có chức năng kiểm tra, đánh giá, xác nhận và tư vấn nhằm hỗ trợ cho Ban lãnh đạo trong việc cải thiện các hoạt động. Không có bộ phận kiểm toán nội bộ đồng nghĩa với việc thiếu đi chức năng đánh giá tính hiệu lực hiệu quả của các hoạt động kiểm soát, sử dụng nguồn lực của
đơn vị. Nếu chỉ dựa vào việc thanh kiểm tra từ bên ngoài như: cơ quan thuế, kiểm toán độc lập, kiểm toán Nhà nước, Cục Quản lý và Giám sát bảo hiểm thì chưa đủ bởi tính kịp thời không được đáp ứng. Nên thành lập bộ phận kiểm toán nội bộ nằm bên trong BKS, qua đó đảm bảo tính độc lập cao của kiểm toán nội bộ vì kiểm toán nội bộ trực thuộc BKS. Tuy nhiên, khi xây dựng cần phải quy định rõ trách nhiệm, mối quan hệ, nghĩa vụ giữa BKS với phòng ban kiểm toán nội bộ để đảm bảo không bị chồng chéo. Để đảm bảo hoạt động kiểm toán nội bộ có hiệu quả thì bộ phận kiểm toán nội bộ phải đầy đủ người, được đào tạo chính quy và có kinh nghiệm, duy trì được năng lực chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp, đảm đương được nhiệm vụ được giao.