CHƢƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 Cơ sở lý luận
2.1.2.4 Mơ hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976)
Hackman và Oldham (1976) đã xây dựng mơ hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho ngƣời lao động có động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng nhƣ tạo sự thỏa mãn trong công việc và tạo đƣợc hiệu quả công việc tốt
nhất. Để thiết kế công việc nhƣ thế nào, hai nhà nghiên cứu này, công việc trƣớc hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau. Ngƣời nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và cơng việc phải có tầm quan trọng nhất định. Ba điều này mang lại ý nghĩa trong công việc cho ngƣời lao động cũng nhƣ mang lại sự thú vị cho họ. Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận đƣợc trách nhiệm về kết quả cơng việc của mình. Cuối cùng, cơng việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng nhƣ những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm tốt hơn nữa ở lần sau. Nó giúp nhân viên biết đƣợc kết quả thực sự của cơng việc mình làm.
Hình 2.4 Mơ hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldman
(Nguồn: Hackman và Oldman, 1976) [21] Trải nghiệm sự thú vị trong công việc Khía cạnh cơng việc cốt lõi Trạng thái tâm lý cần thiết Kết quả mang lại cho cá nhân và công việc - Kỹnăng khác nhau - Hiểu công việc - Tầm quan trọng Trải nghiệm trách nhiệm đối với kết quả công việc Nhận thức thật sự về
kết quả công việc - Quyền quyết định - Phản hồi Nhu cầu phát triển của nhân viên - Động lực làm việc nội tại cao - Hiệu suất công việc cao - Sự thỏa mãn công việc cao - Nghỉ việc và thơi việc thấp
Mơ hình này ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu, các biến đặc điểm công việc sẽ đƣợc đƣa vào đánh giá xem yếu tố bản chất cơng việc ảnh hƣởng động lực làm việc nói chung của nhân viên.
Nhìn chung, các lý thuyết này cung cấp cơ sở nền tảng cho việc phát triển các mơ hình nghiên cứu, thảo luận kết quả và giải thích, ứng dụng trong thực tiễn về động lực làm việc của nhân viên.
2.1.2.5 Mơ hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach(1987)
Mơ hình mƣời yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên đƣợc phát triển bởi Kennech S. Kovach (1987), bao gồm các yếu tố sau:
(1). Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
(2). Đƣợc công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and praise for work done): thể hiện sự ghi nhận hồn thành tốt cơng việc, ghi nhận góp phần vào sự thành cơng của cơng ty.
(3). Sự tự chủ trong công việc(feeling of being in on things): thể hiện nhân
viên đƣợc quyền kiểm sốt và có trách nhiệm với công việc, đƣợc khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan công việc và đƣợc khuyến khích đƣa ra những sáng kiến.
(4). Công việc ổn định (Job security): thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến việc giữ việc làm.
(5). Lƣơng cao (good wages): thể hiện nhân viên đƣợc nhận tiền lƣơng tƣơng xứng với kết quả làm việc, lƣơng đảm bảo cuộc sống cá nhân và đƣợc thƣởng hoặc tăng lƣơng khi hoàn thành tốt công việc.
(6). Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (opportunities for
advancement and development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp.
(7). Điều kiện làm việc tốt (Good working conditions): thể hiện vấn đề an
toàn, vệ sinh và thời gian làm việc.
(8). Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees):
nhân viên luôn đƣợc tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty.
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị(tactful discipline): thể hiện sự tế nhị, khéo léo của cấp trên trong cơng việc góp ý, phê bình nhân viên.
(10). Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân
(sympathetic help with personal problems): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên.
Mơ hình mƣời yếu tố này sau khi đƣợc công bố đã đƣợc phổ biến rộng rãi và đƣợc nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
2.1.2.6 Thang đo các yếu tố động lực làm việc
Động lực làm việc đƣợc nghiên cứu ở 2 phƣơng diện: Động lực theo các yếu tố thành phần(demention) và động lực nói chung(global).
2.1.2.7 Thang đo động lực theo yếu tố thành phần:
Tác giả lựa chọn mơ hình mƣời yếu tố động viên đƣợc thiết kế bởi Kovach(1987) là cơ sở nền tảng cho nghiên cứu. Đồng thời, để phù hợp với điều kiện thực tế hiện nay, tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm để xác định và điều chỉnh tên gọi các yếu tốđộng viên nhân viên đầy đủhơn.
Dựa trên cơ sở lý thuyết nền tảng, tác giả đã tiến hành khảo sát định tính trên nhân viên của cơng ty. Tám biến độc lập đƣợc lấy dựa trên mơ hình mƣời yếu tố công việc động viên của Kovach(1987) và kết quả nghiên cứu định tính. Việc đặt lại tên cho các nhân tố (biến) này cũng nhƣ những khía cạnh(chỉ số) nào cấu thành nên nó sẽ đƣợc xem xét dựa trên các định nghĩa của chính nhân tố đó và các nghiên cứu liên quan. Đây cũng là cơ sở để xây dựng các biến quan sát dƣới dạng các câu hỏi trong bảng câu hỏi nghiên cứu của đề tài này. Tám biến độc lập ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên nhƣ sau:
(1) Công việc thú vị và thách thức
Một công việc thú vị và thách thức là công việc thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức và tạo cơ hội để sử dụng, phát huy các kỹ năng, năng lực cá nhân.
Theo Hackman và Oldman(1976) cho rằng mơ hình cơng việc nếu thiết kế hợp lý tạo động lực làm việc ngay từ bên trong nhân viên, tạo đƣợc sự thỏa mãn nói chung và tạo đƣợc hiệu quả cơng việc. Theo hai nhà nghiên cứu này, công việc phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, tạo đƣợc sự thú vị và thách thức, ngồi ra nhân viên cịn phải có một số quyền nhất định. Một nhân viên có năng lực khi đƣợc giao những nhiệm vụ khó khăn với nhiều thách thức và trách nhiệm hơn thƣờng nỗ lực hết mình để vƣợt qua và chứng tỏ bản thân. Mol(1991) cho rằng nếu nhân viên khơng có quyền hạn phù hợp và tƣơng ứng với trách nhiệm, họ sẽ khơng có động lực làm việc.
(2) Quản lý trực tiếp
Động lực thúc đẩy tinh thần làm việc thƣờng nảy sinh một cách tự nhiên khi nhân viên có một nhà quản lý giỏi mà họ nể trọng và có mối quan hệ tốt đẹp. Một cơng ty có thể có chế độ lƣơng bổng và phúc lợi hậu hĩnh, có những chính sách thân thiện với nhân viên, và tất cả những thứ khác nhằm tạo ra môi trƣờng làm việc tốt nhất, nhƣng một nhà quản lý kém cỏi có thể vơ hiệu quả những ƣu điểm này và tƣớc bỏ động lực của cấp dƣới.
Theo Grant (1990), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào những gì nhà quản lý thể hiện. Mỗi hành động của nhà quản lý đều có ảnh hƣởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của nhân viên về cả hai mặt tích cực hay tiêu cực tùy vào thâm niên điều hành của nhà quản lý. Elton Mayo (1933) đã phát hiện ra rằng mối quan hệ giữa nhân viên và giám sát của họ có ảnh hƣởng đến động lực làm việc hơn các yếu tố môi trƣờng. Hagemann (1992) thiếu thông tin phản hồi là “sát thủ” lớn nhất của động lực làm việc. Nhân viên khi làm việc tốt hoặc sai họ cần phát biểu điều đó để phát huy hay sửa đổi. Nelson(1996) và Richer (1996) đều cho rằng giao tiếp không tốt giữa quản lý và nhân viên làm giảm động lực làm việc. Khi nhân viên cảm thấy tổ chức không quan tâm đến họ, nhân viên bắt đầu không quan tâm đến công việc của họ.
Nhìn chung, một nhà quản lý giỏi khơng chỉ đạt mục tiêu của phịng ban, mà cịn phải có đƣợc sự nể trọng và tin tƣởng của nhân viên cấp dƣới thông qua những hoạt động hiệu quả nhƣ: cung cấp thông tin phản hồi khách quan để cải thiện hiệu suất làm việc, lắng nghe và ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, bảo vệ quyền lợi cho nhân viên, tôn trọng cấp dƣới cũng nhƣ các mục tiêu cá nhân của họ, hƣớng dẫn giúp đỡ nhân viên và khéo léo trong vấn đề phê bình họ.
(3) Mơi trƣờng làm việc
Thể hiện sự giúp đỡ, chia sẽ kinh nghiệm và phối hợp trong công việc giữa các đồng nghiệp. Trong ngữ nghĩa của đề tài này thì đồng nghiệp là ngƣời cùng làm trong một doanh nghiệp, là ngƣời thƣờng xuyên trao đổi, chia sẽ với nhau về công việc. Đối với phần lớn các cơng việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc của cấp trên. Do vậy, xây dựng môi trƣờng công ty mà ở đó các đồng nghiệp cởi mỡ trung thực, sẵn lịng giúp đỡ, chia sẽ kinh nghiệm, phối hợp làm việc ảnh hƣởng rất nhiều động lực làm việc của nhân viên.
Tƣơng tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có đƣợc sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008). Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình
tận tâm với cơng việc để đạt đƣợc kết quả tốt nhất (Belling ham, 2004). Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải có ngƣời đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp 2002)
(4). Thu nhập và phúc lợi
Thu nhập (Income): là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, vv ..
có đƣợc từ việc làm, từ việc đầu tƣ, kinh doanh, v.v. Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lƣơng cơ bản, các khoản trợ cấp, các loại thƣởng bao gồm cả thƣởng định kỳ và thƣởng khơng định kỳ, hoa hồng và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ cơng việc chính hiện tại.
Phúc lợi (Benefit): Ở Việt Nam, các phúc lợi mà nhân viên quan tâm nhất
bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, đƣợc nghỉ phép theo luật định, đƣợc nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, đƣợc cơng đồn bảo vệ lợi ích hợp pháp của nhân viên, đƣợc đi du lịch hàng năm, đƣợc làm ổn định lâu dài tại công ty(không sợ mất việc), đƣợc công ty hỗ trợ mua nhà, đƣợc mua cổ phần công ty với mức giá ƣu đãi, vv…
Thu nhập và phúc lợi thể hiện nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết nhu cầu của Maslow(1943), là yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn trong các nghiên cứu của Simons & Enz (2005) tại Mỹ, Canada và nghiên cứu của Charles & Marshall (1992) tại Caribean. Theo Artz(2008) phúc lợi có vai trị quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc. Theo ông, phúc lợi ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc. Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao này ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc. Thứ hai, phúc lợi đơi lúc có tác dụng thay thế tiền lƣơng.
Một chính sách thu thập và phúc lợi tốt phải thể hiện ở mức lƣơng phù hợp năng lực và đóng góp của nhân viên, thƣởng tƣơng xứng với thành tích đóng góp, có chính sách phúc lợi đa dạng và phong phú, thể hiện sự quan tâm đến nhân viên và làm cho nhân viên cảm thấy hài lịng với chính sách phúc lợi.
(5) Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Đào tạo trong đề tài này đƣợc nhóm chung với thăng tiến do đào tạo thƣờng nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân viên. Khi quen với địa vị hiện tại thì địa vị khơng đóng vai trị quan trọng trong việc khuyến khích nhân viên làm việc. Tuy nhiên, nhận thức về sự sút giảm địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc.
Nelson(1996) cho rằng khi nhân viên khơng có cơ hội để học hỏi các kỹ năng và phát triển trong tổ chức thì họ sẽ khơng có động lực làm việc. Trần Kim Dung (2009) cho rằng cơ hội đào tạo thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
Đƣợc trang bị những kỹ năng chun mơn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt đƣợc nhiều thành tích hơn, muốn đƣợc trao những nhiệm vụ thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Theo Maslow thì yếu tố này nằm trong nhu cầu đƣợc tơn trọng và khẳng định mình, theo thuyết hai nhân tố của Herzberg thì các yếu tố này thuộc các nhóm yếu tố về mơi trƣờng có khả năng gây ra sự không thỏa mãn, trong khi nghiên cứu của Wong, Sin, Tsang(1999) thì yếu tố này quan trọng nhất đối với nhân viên ở khách sạn Hồng Kông.
(6) Chính sách khen thƣởng và cơng nhận thành tích Chính sách khen thƣởng
Các chính sách về khen thƣởng, hoa hồng, các chính sách về điều kiện tăng lƣơng, thƣởng,..các quy định chính sách này rất quan trọng nhằm thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên. Họ biết đƣợc nếu họ đạt đƣợc chỉ tiêu của cơng ty thì họ sẽ đƣợc phần thƣởng gì. Những chính sách về khen thƣởng và công nhận nếu thực hiện đúng nó sẽphát huy đƣợc vai trị tạo động lực cho nhân viên, ngƣợc lại doanh nghiệp không thực hiện tốt những gì đã cam kết sẽ có tác động ngƣợc gây nên sự không tin tƣởng của nhân viên dẫn đến mất động lực làm việc của nhân viên. Điều này thể hiện qua thuyết củng cố của Bartol và Marrtin(1998) cho rằng các hành vi tạo kết quả tốt và dễ chịu có xu hƣớng lặp lại.
Cơng nhận thành tích
Thể hiện khi nhân viên hồn thành tốt cơng việc, tổ chức ghi nhận sự đóng góp của họ vào thành cơng của cơng ty và họ đƣợc đánh giá cao về năng lực, điều này có thể đƣợc tạo ra từ chính bản thân ngƣời đó hoặc từ sự đánh giá của cấp trên, của mọi ngƣời.
Neslon(1996) cho rằng nhân viên sẽkhơng có động lực làm việc nếu quản lý hoặc công ty không thừa nhận hiệu suất làm việc của họ. Khi nhân viên khơng đƣợc cơng nhận đầy đủ thành tích và khen thƣởng của họ sẽ khơng có nỗ lực để làm việc. Lời khen và cơng nhận thành tích làm tăng hiệu suất và lòng tự trọng của nhân viên. Yếu tố này thể hiện trong thuyết kỳ vọng của Vroom(1964) và thuyết mong đợi của Adam(1963), khi nhân viên nỗ lực làm việc họ hi vọng rất cao về sự ghi nhận và khen thƣởng xứng đáng, nếu tổ chức đáp ứng mọi kỳ vọng của họ, điều này tạo một động lực làm việc rất cao. Và nó cũng nằm trong 10 yếu tố cơng việc động lực của Kovach(1987).
(7) Đƣợc tham gia vào lập kế hoạch
Thể hiện nhân viên đƣợc quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với cơng việc, đƣợc khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và đƣợc
khuyến khích đƣa ra các sáng kiến. Nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả của công việc phụ thuộc rất nhiều vào những nỗ lực, những sáng kiến và các quyết định của chính họ. Từ đó, nhân viên sẽ có trách nhiệm và sự nỗ lực cao nhất cơng việc của mình.
Greensing(1991) cho rằng hiệu suất tăng lên khi các nhân viên tham gia vào lập kế hoạch và đƣa ra các mục tiêu cho họ. Nhân viên hiểu cơng việc của họ đóng góp vào mục tiêu và đƣợc tham gia vào các quyết định ảnh hƣởng đến công việc của họ. Neslon(1998) cho rằng nhân viên đƣợc kích thích tăng hiệu quả làm việc khi họ tham gia vào các quyết định. Yếu tố này thể hiện nhu cầu tự khẳng định và thể hiện của Maslow(1943) và 10 yếu tố động lực của Kovach(1987).
(8) Thƣơng hiệu và văn hóa cơng ty
Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phƣơng thức tƣ duy đƣợc mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng đồng thuận và có ảnh hƣởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó. Vì vậy, văn hóa cơng ty với các giá trị niềm tin đƣợc xây dựng khơng nằm ngồi mục tiêu tạo ra một mơi trƣờng làm việc tốt nhất, thuận lợi và tạo niềm