CHƢƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 Cơ sở lý luận
2.1.2.7 Thang đo động lực theo yếu tố thành phần:
Tác giả lựa chọn mơ hình mƣời yếu tố động viên đƣợc thiết kế bởi Kovach(1987) là cơ sở nền tảng cho nghiên cứu. Đồng thời, để phù hợp với điều kiện thực tế hiện nay, tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm để xác định và điều chỉnh tên gọi các yếu tốđộng viên nhân viên đầy đủhơn.
Dựa trên cơ sở lý thuyết nền tảng, tác giả đã tiến hành khảo sát định tính trên nhân viên của công ty. Tám biến độc lập đƣợc lấy dựa trên mơ hình mƣời yếu tố cơng việc động viên của Kovach(1987) và kết quả nghiên cứu định tính. Việc đặt lại tên cho các nhân tố (biến) này cũng nhƣ những khía cạnh(chỉ số) nào cấu thành nên nó sẽ đƣợc xem xét dựa trên các định nghĩa của chính nhân tố đó và các nghiên cứu liên quan. Đây cũng là cơ sở để xây dựng các biến quan sát dƣới dạng các câu hỏi trong bảng câu hỏi nghiên cứu của đề tài này. Tám biến độc lập ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên nhƣ sau:
(1) Công việc thú vị và thách thức
Một công việc thú vị và thách thức là công việc thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức và tạo cơ hội để sử dụng, phát huy các kỹ năng, năng lực cá nhân.
Theo Hackman và Oldman(1976) cho rằng mơ hình cơng việc nếu thiết kế hợp lý tạo động lực làm việc ngay từ bên trong nhân viên, tạo đƣợc sự thỏa mãn nói chung và tạo đƣợc hiệu quả công việc. Theo hai nhà nghiên cứu này, công việc phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, tạo đƣợc sự thú vị và thách thức, ngồi ra nhân viên cịn phải có một số quyền nhất định. Một nhân viên có năng lực khi đƣợc giao những nhiệm vụ khó khăn với nhiều thách thức và trách nhiệm hơn thƣờng nỗ lực hết mình để vƣợt qua và chứng tỏ bản thân. Mol(1991) cho rằng nếu nhân viên không có quyền hạn phù hợp và tƣơng ứng với trách nhiệm, họ sẽ khơng có động lực làm việc.
(2) Quản lý trực tiếp
Động lực thúc đẩy tinh thần làm việc thƣờng nảy sinh một cách tự nhiên khi nhân viên có một nhà quản lý giỏi mà họ nể trọng và có mối quan hệ tốt đẹp. Một cơng ty có thể có chế độ lƣơng bổng và phúc lợi hậu hĩnh, có những chính sách thân thiện với nhân viên, và tất cả những thứ khác nhằm tạo ra môi trƣờng làm việc tốt nhất, nhƣng một nhà quản lý kém cỏi có thể vơ hiệu quả những ƣu điểm này và tƣớc bỏ động lực của cấp dƣới.
Theo Grant (1990), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào những gì nhà quản lý thể hiện. Mỗi hành động của nhà quản lý đều có ảnh hƣởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của nhân viên về cả hai mặt tích cực hay tiêu cực tùy vào thâm niên điều hành của nhà quản lý. Elton Mayo (1933) đã phát hiện ra rằng mối quan hệ giữa nhân viên và giám sát của họ có ảnh hƣởng đến động lực làm việc hơn các yếu tố môi trƣờng. Hagemann (1992) thiếu thông tin phản hồi là “sát thủ” lớn nhất của động lực làm việc. Nhân viên khi làm việc tốt hoặc sai họ cần phát biểu điều đó để phát huy hay sửa đổi. Nelson(1996) và Richer (1996) đều cho rằng giao tiếp không tốt giữa quản lý và nhân viên làm giảm động lực làm việc. Khi nhân viên cảm thấy tổ chức không quan tâm đến họ, nhân viên bắt đầu không quan tâm đến công việc của họ.
Nhìn chung, một nhà quản lý giỏi khơng chỉ đạt mục tiêu của phòng ban, mà còn phải có đƣợc sự nể trọng và tin tƣởng của nhân viên cấp dƣới thông qua những hoạt động hiệu quả nhƣ: cung cấp thông tin phản hồi khách quan để cải thiện hiệu suất làm việc, lắng nghe và ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, bảo vệ quyền lợi cho nhân viên, tôn trọng cấp dƣới cũng nhƣ các mục tiêu cá nhân của họ, hƣớng dẫn giúp đỡ nhân viên và khéo léo trong vấn đề phê bình họ.
(3) Mơi trƣờng làm việc
Thể hiện sự giúp đỡ, chia sẽ kinh nghiệm và phối hợp trong công việc giữa các đồng nghiệp. Trong ngữ nghĩa của đề tài này thì đồng nghiệp là ngƣời cùng làm trong một doanh nghiệp, là ngƣời thƣờng xuyên trao đổi, chia sẽ với nhau về công việc. Đối với phần lớn các cơng việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc của cấp trên. Do vậy, xây dựng mơi trƣờng cơng ty mà ở đó các đồng nghiệp cởi mỡ trung thực, sẵn lòng giúp đỡ, chia sẽ kinh nghiệm, phối hợp làm việc ảnh hƣởng rất nhiều động lực làm việc của nhân viên.
Tƣơng tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có đƣợc sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008). Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình
tận tâm với cơng việc để đạt đƣợc kết quả tốt nhất (Belling ham, 2004). Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải có ngƣời đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp 2002)
(4). Thu nhập và phúc lợi
Thu nhập (Income): là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, vv ..
có đƣợc từ việc làm, từ việc đầu tƣ, kinh doanh, v.v. Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lƣơng cơ bản, các khoản trợ cấp, các loại thƣởng bao gồm cả thƣởng định kỳ và thƣởng khơng định kỳ, hoa hồng và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ cơng việc chính hiện tại.
Phúc lợi (Benefit): Ở Việt Nam, các phúc lợi mà nhân viên quan tâm nhất
bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, đƣợc nghỉ phép theo luật định, đƣợc nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, đƣợc cơng đồn bảo vệ lợi ích hợp pháp của nhân viên, đƣợc đi du lịch hàng năm, đƣợc làm ổn định lâu dài tại công ty(không sợ mất việc), đƣợc công ty hỗ trợ mua nhà, đƣợc mua cổ phần công ty với mức giá ƣu đãi, vv…
Thu nhập và phúc lợi thể hiện nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết nhu cầu của Maslow(1943), là yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn trong các nghiên cứu của Simons & Enz (2005) tại Mỹ, Canada và nghiên cứu của Charles & Marshall (1992) tại Caribean. Theo Artz(2008) phúc lợi có vai trị quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc. Theo ông, phúc lợi ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc. Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao này ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn cơng việc. Thứ hai, phúc lợi đơi lúc có tác dụng thay thế tiền lƣơng.
Một chính sách thu thập và phúc lợi tốt phải thể hiện ở mức lƣơng phù hợp năng lực và đóng góp của nhân viên, thƣởng tƣơng xứng với thành tích đóng góp, có chính sách phúc lợi đa dạng và phong phú, thể hiện sự quan tâm đến nhân viên và làm cho nhân viên cảm thấy hài lịng với chính sách phúc lợi.
(5) Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Đào tạo trong đề tài này đƣợc nhóm chung với thăng tiến do đào tạo thƣờng nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân viên. Khi quen với địa vị hiện tại thì địa vị khơng đóng vai trị quan trọng trong việc khuyến khích nhân viên làm việc. Tuy nhiên, nhận thức về sự sút giảm địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc.
Nelson(1996) cho rằng khi nhân viên khơng có cơ hội để học hỏi các kỹ năng và phát triển trong tổ chức thì họ sẽ khơng có động lực làm việc. Trần Kim Dung (2009) cho rằng cơ hội đào tạo thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
Đƣợc trang bị những kỹ năng chun mơn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện cơng việc tốt hơn, đạt đƣợc nhiều thành tích hơn, muốn đƣợc trao những nhiệm vụ thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Theo Maslow thì yếu tố này nằm trong nhu cầu đƣợc tơn trọng và khẳng định mình, theo thuyết hai nhân tố của Herzberg thì các yếu tố này thuộc các nhóm yếu tố về mơi trƣờng có khả năng gây ra sự không thỏa mãn, trong khi nghiên cứu của Wong, Sin, Tsang(1999) thì yếu tố này quan trọng nhất đối với nhân viên ở khách sạn Hồng Kơng.
(6) Chính sách khen thƣởng và cơng nhận thành tích Chính sách khen thƣởng
Các chính sách về khen thƣởng, hoa hồng, các chính sách về điều kiện tăng lƣơng, thƣởng,..các quy định chính sách này rất quan trọng nhằm thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên. Họ biết đƣợc nếu họ đạt đƣợc chỉ tiêu của cơng ty thì họ sẽ đƣợc phần thƣởng gì. Những chính sách về khen thƣởng và công nhận nếu thực hiện đúng nó sẽphát huy đƣợc vai trị tạo động lực cho nhân viên, ngƣợc lại doanh nghiệp không thực hiện tốt những gì đã cam kết sẽ có tác động ngƣợc gây nên sự không tin tƣởng của nhân viên dẫn đến mất động lực làm việc của nhân viên. Điều này thể hiện qua thuyết củng cố của Bartol và Marrtin(1998) cho rằng các hành vi tạo kết quả tốt và dễ chịu có xu hƣớng lặp lại.
Cơng nhận thành tích
Thể hiện khi nhân viên hồn thành tốt cơng việc, tổ chức ghi nhận sự đóng góp của họ vào thành cơng của cơng ty và họ đƣợc đánh giá cao về năng lực, điều này có thể đƣợc tạo ra từ chính bản thân ngƣời đó hoặc từ sự đánh giá của cấp trên, của mọi ngƣời.
Neslon(1996) cho rằng nhân viên sẽkhơng có động lực làm việc nếu quản lý hoặc công ty không thừa nhận hiệu suất làm việc của họ. Khi nhân viên khơng đƣợc cơng nhận đầy đủ thành tích và khen thƣởng của họ sẽ khơng có nỗ lực để làm việc. Lời khen và cơng nhận thành tích làm tăng hiệu suất và lòng tự trọng của nhân viên. Yếu tố này thể hiện trong thuyết kỳ vọng của Vroom(1964) và thuyết mong đợi của Adam(1963), khi nhân viên nỗ lực làm việc họ hi vọng rất cao về sự ghi nhận và khen thƣởng xứng đáng, nếu tổ chức đáp ứng mọi kỳ vọng của họ, điều này tạo một động lực làm việc rất cao. Và nó cũng nằm trong 10 yếu tố công việc động lực của Kovach(1987).
(7) Đƣợc tham gia vào lập kế hoạch
Thể hiện nhân viên đƣợc quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với cơng việc, đƣợc khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và đƣợc
khuyến khích đƣa ra các sáng kiến. Nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả của công việc phụ thuộc rất nhiều vào những nỗ lực, những sáng kiến và các quyết định của chính họ. Từ đó, nhân viên sẽ có trách nhiệm và sự nỗ lực cao nhất cơng việc của mình.
Greensing(1991) cho rằng hiệu suất tăng lên khi các nhân viên tham gia vào lập kế hoạch và đƣa ra các mục tiêu cho họ. Nhân viên hiểu cơng việc của họ đóng góp vào mục tiêu và đƣợc tham gia vào các quyết định ảnh hƣởng đến công việc của họ. Neslon(1998) cho rằng nhân viên đƣợc kích thích tăng hiệu quả làm việc khi họ tham gia vào các quyết định. Yếu tố này thể hiện nhu cầu tự khẳng định và thể hiện của Maslow(1943) và 10 yếu tố động lực của Kovach(1987).
(8) Thƣơng hiệu và văn hóa cơng ty
Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phƣơng thức tƣ duy đƣợc mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng đồng thuận và có ảnh hƣởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó. Vì vậy, văn hóa cơng ty với các giá trị niềm tin đƣợc xây dựng khơng nằm ngồi mục tiêu tạo ra một mơi trƣờng làm việc tốt nhất, thuận lợi và tạo niềm tin cho nhân viên để họ sẵn sàng gắn bó và nỗ lực cống hiến vì sự thành cơng của cơng ty.
Văn hóa tích cực qua đó làm gia tăng mức độ động viên và sự cam kết, hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả gia tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức và lợi thế cạnh tranh cho công ty.
(9) Thƣơng hiệu
Thƣơng hiệu là một lời cam kết, là sự thỏa mãn những mong đợi của khách hàng. Khi “Thƣơng hiệu và hình ảnh của cơng ty” tốt và có uy tín tạo ra những tác động, ảnh hƣởng tích cực đối với việc thu hút, giữ chân và khuyến khích động viên đội ngũ nhân viên giỏi.
Nhân viên cảm nhận đƣợc niềm tự hào khi đƣợc làm việc tại cơng ty có uy tín, có thƣơng hiệu đƣợc nhiều ngƣời biết đến trên thị trƣờng, họ tự hào là thành viên trong tổ chức đó và mong muốn gắn bó lâu dài. Đồng thời, nhân viên có niềm tin về một tƣơng lai sáng khi đƣợc làm việc. Tin tƣởng về các sản phẩm, dịch vụ chất lƣợng mà công ty tạo ra, điều này giúp nhân viên yêu thích thƣơng hiệu, u thích cơng ty hơn. Đây là yếu tố quyết định xây dựng lòng trung thành của nhân viên và tăng mức độ động viên nhân viên.
Theo Stephen Overell(2003), nghiên cứu của Hay Group tại 35 công ty lớn bao gồm cả Oracle, Boots, BMW,, tìm thấy 5 đại lƣợng then chốt của động viên khuyến khích: 1) “Xây dựng thƣơng hiệu bên trong”; 2) “Truyền thông các giá trị tổ chức”; 3) “Thể hiện lãnh đạo tốt”; 4) “Tạo môi trƣờng thú vị và thách thức”; 5) “Quản trị kết quả thực hiện công việc và thƣờng xuyên hoàn thiện”. Nghiên cứu của Tavassoli(2008) chỉ ra rằng: “Thực hiện truyền thông và làm cho thƣơng hiệu sống động thông qua nguồn lực sẽ tạo kết quả là nhân viên có niềm tự hào cao hơn, cảm nhận tốt hơn về mục đích chung và mức độ động viên cao hơn”. (Trích lại Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011). Chất lƣợng của thƣơng hiệu, tự thân nó cịn cả chất lƣợng văn hóa kết tinh vào hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp. Đỗ Thị Phi Hoài(2009), cũng theo tác giả này văn hóa doanh nghiệp gây ấn tƣợng rất mạnh cho ngƣời nƣớc ngoài và là niềm tự hào cho nhân viên. Văn hóa doanh nghiệp khích lệ q trình đổi mới và sáng tạo.