V- Cán bộ hướng dẫn: PGS.TS ĐÀO DUY HUÂN
b. Kết quả phân tích nhân tố EFA cho các biến phụ thuộc
5.2.5 Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng chính sách đãi ngộ
Mọi người đều thích được khen thưởng, khen thưởng vừa động viên khuyến khích được người khen vừa lôi kéo tạo động lực cho người chưa được khen. Điều trăn trỡ của các nhà quản lý là khen thưởng như thế nào cho đúng người thực sự xứng đáng, không trao nhầm người chây lười. Các chuyên gia đã đưa ra một số nguyên tắc khen thưởng đã được áp dụng thành công ở nhiều tập đoàn lớn:
- Đặt ra được các mục tiêu cụ thể cho nhân viên và xây dựng được hệ thống đo lường kết quả làm việc của họ.
- Khi đã ban bố các chính sách về thưởng cần phải thực hiện đúng như những gì đã cam kết với nhân viên. Nếu các chính sách lương thưởng không thực hiện đúng như cam kết sẽ ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của nhân viên.
Bên cạnh chính sách về thưởng, doanh nghiệp cần tạo cơ hội cho nhân viên phát triển và thăng tiến trong sự nghiệp. Bằng cách tổ chức các buổi đào tạo các kỹ năng và kiến thức chuyên môn. Đưa ra những tiến trình thăng tiến trong sự nghiệp đảm bảo tất cả nhân viên hiểu được họ nỗ lực như thế nào thì sẽ được thăng tiến ở cấp nào. Họ có thể tự ứng cử mình vào vị trí nếu họ tự tin vào năng lực của mình và công ty cần phải xem trọng điều đó.
Tổ chức các buổi đánh giá thường kỳ, cùng ngồi lại với nhân viên để họ nêu quan điểm của mình và nhận xét về hiệu suất làm việc của họ. Đối với những nhân viên xuất sắc cần phải có chính sách thăng tiến hợp lý.
5.2.6 Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua cấp trên trực tiếp[+ 0.147]
Nhà quản trị giữ vai trò là người lãnh đạo, là đầu tàu dẫn dắt nhân viên thực hiện các công việc, nhiệm vụ của doanh nghiệp. Phạm vi lãnh đạo của nhà quản trị rất rộng, bao gồm từ việc tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ, đánh giá, khen thưởng và cả việc cho dừng hợp đồng lao động. Quản lý tạo động lực làm việc cho nhân viên:
Xây dựng cơ chế tuyển chọn, bổ nhiệm công khai, bình đẳng, cạnh tranh, đúng người đúng việc: việc dùng người đúng việc để phát huy được sở trường của họ đóng vai trò hết sức quan trọng, phát huy được tài năng của nhân viên, tạo cho nhân viên niềm say mê trong công việc đồng thời tạo được không khí phấn khích khi làm việc.
Xây dựng chế độ thưởng phạt công bằng, rõ ràng: Trong quá trình thực hiện công việc quản lý thì người lãnh đạo phải có khen thưởng và có khiển trách. Việc khen thưởng phải được thực hiện kịp thời khi nhân viên nỗ lực hết mình để hoàn thành công việc đạt kết quả xuất sắc, nếu không được khen thưởng, công nhận kịp thời họ sẽ giảm nhiệt tình với công việc đó. Khi nhân viên mắc lỗi thì cần tỏ ra
khoan dung, độ lượng, khéo léo khi phê bình, làm cho họ nhận thấy cái sai và khuyến khích họ cố gắng. người quản lý nên nhớ rằng trong hoàn cảnh nào cũng phải coi trọng công bằng trên cơ sở lợi ích chung, đứng trên lợi ích của tập thể. Làm như vậy nhân viên sẽ tiếp thu nhận thấy cái sai của mình và không chống đối.
Thu phục nhân viên dưới quyền: Giao việc cho nhân viên là một nghệ thuật, việc chỉ đạo cho nhân viên không chỉ đơn thuần là việc đưa ra những yêu cầu, mệnh lệnh. Khi giao việc thì phải làm cho nhân viên hiểu được nội dung công việc, thái độ hăng hái như chính mình làm. Nhân viên sẽ cảm nhận được sự nhiệt tình, hăng hái của người quản lý và từ đó tiến hành công việc của họ có trách nhiệm cao nhất.
Sử dụng lời khen: Lời khen có tác dụng khơi dậy tinh thần làm việc. Lời khen cần xuất phát từ tấm lòng. Khen nhân viên khi họ làm tốt công việc, khen những nhân viên mới vào công ty để họ có lòng tự tin trong công việc. Đối với những nhân viên đã mắc sai lầm, đang chán nản cần cảm ơn và khen tặng vì sự nỗ lực của họ.
Quan tâm đen thông tin phản hoi từ nhân viên: Tâm lý làm việc của nhân viên ảnh hưởng lớn đến không khí làm việc chung. Quản lý nên quan tâm đúng mực tới những phàn nàn, góp ý của nhân viên. Đứng trên quan điểm công việc và lợi ích chung để xem xét. Những lời phàn nàn là những thông tin có ích để quản lý điều chỉnh lại công việc và cơ cấu tổ chức cho phù hợp.
Quan tâm đến nhân viên: gần gủi, chia sẻ với nhân viên những bận tâm của họ, lắng nghe họ bằng cả trái tim. Khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên. Điều này tạo được sự gắn kết giữa nhân viên với quản lý, khi có sự thông hiểu lẫn nhau công việc tiến hành sẽ hiệu quả hơn.
Cung cấp thông tin phản hồi: Phản hồi thường được hiểu như đưa ra một lời khuyên “Hãy cố gắng hơn vào lần tiếp theo!” hoặc khen ngợi “Làm tốt lắm!” hay lời trách móc “Bạn đã khiến chúng tôi mất khách hàng”, nhưng nó không chỉ có thế. Phản hồi là một quá trình quản lý hiệu suất, nó còn có thể là một thông tin hữu ích về những gì đã xảy ra, liên quan đến kết quả của một mục tiêu đã đặt ra. Nó
HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO
Tác giả đã nỗ lực trong việc thực hiện nghiên cứu này. Tuy nhiên, cũng không tránh khỏi những hạn chế:
Thứ nhất: Tuy nhiên do những giới hạn về thời gian và nhân lực nên nghiên cứu này chỉ có thể đạt được số lượng mẫu là 160. Do đó, rất cần có các nghiên cứu với số lượng mẫu lớn hơn và phạm vi nghiên cứu rộng hơn để có độ chính xác cao hơn. Ngoài ra có thể tiến hành nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên từng phòng ban, từ đó sẽ tư vấn cho quản lý trực tiếp những cách thức quản lý để kích thích những yếu tố động lực làm việc của nhân viên.
Thứ hai: Phạm vi nghiên cứu tại Công ty mang tính vi mô, nếu thực hiện trên phạm vi một Tổng Công ty PVGas – là Công ty mẹ của PVPipe với số lượng nhân viên là 3.870 người lao động (theo annual report năm 2019) hoặc cho cả Tập đoàn dầu khí sẽ mang tính áp dụng rộng rãi hơn.
Những hạn chế trên cũng chính là những gợi mở để có định hướng khắc phục cho những nghiên cứu tiếp theo.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
✓ Bartol, K.M., Martin, D.C. (1998) Management, McGraw Hill.
✓ Herzbeg, F. (1968), One more time. How do you motivate employees? Harvard Business Review Classics, 1991, 13-62.
✓ Kovach, K.A. (1995), “Employee motivation: addressing a crucial factor in your organization s performance”. Employment Relations Today, 22 (2), 93-107.
✓ Lê Thị Thúy Uyên (2007), “Yếu tố tạo động lực cho nhân viên”, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại học Thành phố mở, Thành phố Hồ Chí Minh Nguyễn Thị Phương Dũng (2012), "Xây dựng quy mô thúc đẩy khối văn phòng nhân viên tại thành phố Cần Thơ", Tạp chí Khoa học 2012, 22 (b), 145-154.
✓ Maslow, A.H. (1943), “A theory of human motivation”, Psychological Review, 50, 370- 396.
✓ McClelland D.C (1985), Human Motivation, Scott, Glenview, IL.
✓ Mitchell, T.R. (1982). Motivation: new direction for theory, research, and practices. Academy of Management Review, 7, 80-88.
✓ Nguyễn Đình Thơ (2011), “Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh”, Nhà xuất bản Công nhân xã hội, Hà Nội.
✓ Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp tại địa phương Thành phố Hồ Chí Minh”, luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại học Kinh tế Quốc tế Thành phố Hồ Chí Minh, Thành phố Hồ Chí Minh.
✓ Simons, T. & Enz, C. (1995), “Motivating hotel employees”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 36 (1), 20-27.
✓ Trần Kim Dũng và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), "Thang đo thúc đẩy nhân viên", Tạp chí Kinh tế Phát triển: 244.
✓ Instrument for the Diagnosis of Jobs and the Evaluation of Job Redesign project, Technical Report No. 4, Department of Administrative Sciences, Yale University, USA.
✓ Wong, S., Siu, V., & Tsang, N., (1999), “The impact of demographic factors on Hong Kong hotel employees’ choice of job-related motivators”, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 11 (5), 230-241.
PHỤ LỤC A. TỔNG HỢP QUÁ TRÌNH THU THẬP DỮ LIỆU
Hình thức Số lượng bảng câu hỏi phát ra Số lượng bảng câu hỏi thu về Số bảng câu hỏi không hợp lệ Sô bảng hợp lệ Phát trực tiếp tại buổi họp của Công ty và gửi email cho những nhân viên vắng mặt. 160 160 Không có bảng câu hỏi nào không hợp lệ 160
PHỤ LỤC B1. BẢNG CÂU HỎI THẢO LUẬN NHÓM 1. Phần giới thiệu:
Chào các anh chị,
Các anh/ chị được mời để tham gia cuộc khảo sát cho đề tài nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhâ trực tiếp sản xuất tại Công ty PVPipe”. Khảo sát này có ý nghĩa rất quan trọng việc cung cấp định hướng đúng cho nghiên cứu định lượng tiếp theo của đề tài. Nó cũng giúp tôi không những hoàn thành luận văn thạc sỹ tại trường Đại học BRVT mà với vai trò Ban điều hành công ty, tôi có thể xác định được các yếu tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên nhằm có những giải pháp để nâng cao hiệu quả làm việc cao nhất tại Công ty.
Việc tham gia khảo sát của anh chị trong cuộc khảo sát này là hoàn toàn tự nguyện, không có bất kỳ rủi ro nào cho anh chị khi tham gia cuộc khảo sát và mong nhận được sự tham gia tích cực, những ý kiến đóng góp, thẳng thắn cho đề tài.
2. Nội dung chính:
Nội dung của buổi thảo luận này sẽ tập trung vào 02 phần:
2.1. Phần 1: Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên dựa vào nền tảng lý thuyết 10 yếu tố tạo động lực của Kovach (1995). Trong phần này có 02 câu hỏi được đặt ra như sau:
Câu hỏi 1 Những yếu tố nào tạo động lực làm việc cho bạn tại Công ty?
Câu hỏi 2: Theo nghiên cứu của Kovach (1987) đã đưa ra mô hình 10 yếu tố công việc ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, so với đặc thù công việc của bạn, bạn vui lòng cho biết các yếu tố nào tác động đến động lực để anh chị làm việc và nó thể hiện như thế nào?
1. Công việc thú vị □ Tác động □ Không tác động □ Khác
Theo anh/chị, các yếu tố sau đây có thể hiện được sự đa dạng, sáng tạo, thích thú và cơ hội tận dụng năng lực của công việc mà anh/chị đang làm hay không?
1.2. Tôi được giao quyền hạn, trách nhiệm phù hợp trong công việc
1.3. Tôi được khuyến khích để phát triển công việc
1.4. Công việc phù hợp với khả năng, sở trường của tôi
1.5. Công việc của tôi có nhiều thách thức
1.6. Công ty phân công công việc hợp lý
2. Thu nhập và phúc lợi □ Tác động □ Không tác động □ Khác
Theo anh/chị, các yếu tố sau đây có thể hiện được thu nhập và phúc lợi mà anh/chị nhận được từ công ty hay không?
2.1. Mức lương hiện nay của tôi xứng đáng với công sức của tôi bỏ vào công ty
2.2. Nhân viên được thưởng xứng đáng với công sức đóng góp
2.3. Công ty có các chính sách phúc lợi đa dạng, phong phú(**)
2.4. Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến cán bộ nhân viên
2.5. Nhân viên hài lòng với các chế độ phúc lợi của Công ty
3. Cơ hội đào tạo và thăng tiến □ Tác động □ Không tác động □ Khác
Theo anh/chị, những yếu tố nào sau đây thể hiện cơ hội đào tạo và thăng tiến trong công ty?
3.1. Công ty tạo cho tôi phát triển tay nghề và nâng cao kỹ năng làm việc
3.2. Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến và phát triển
3.3. Chính Mọi nhân viên đều có cơ hội công bằng để thăng tiến
4. Lãnh đạo trực tiếp □ Tác động □ Không tác động □ Khác
Theo anh/chị, các yếu tố sau đây có thể hiện được sự ổn định của công việc, không phải lo lắng việc mất việc làm hay không?
4.1. Lãnh đạo cung cấp những thông tin phản hồi giúp tôi cải thiện hiệu suất công việc
4.2. Bất cứ vấn đề gì tôi cũng có thể thảo luận được với lãnh đạo trực tiếp của mình
4.3. Lãnh đạo luôn ghi nhận sự đóng góp của tôi đối với công ty
4.4. Lãnh đạo trực tiếp hỏi ý kiến của tôi khi có vấn đề liên quan đến công việc
4.6. Lãnh đạo có hỗ trợ và giúp đỡ nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao
4.7. Lãnh đạo luôn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình tôi
5. Công việc ổn định (*) □ Tác động □ Không tác động □ Khác
Theo anh/chị, những yếu tố sau đây có thể hiện sự ảnh hưởng của lãnh đạo và mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên hay không?
5.1. Anh/chị cảm thấy công việc hiện tại rất ổn định.(**)
5.2. Neu công ty cơ cấu lại, anh/chị vẫn được bố trí làm một công việc nào đó. (**)
5.3. Trong trường hợp anh/chị vi phạm kỷ luật, thay vì sa thải, công ty sẽ điều chuyển anh/chị làm một công việc khác.(**)
5.4. Neu vị trí công việc hiện tại của anh/chị không còn cần thiết cho công ty, anh/chị sẽ được phân công làm công việc khác.(**)
5.5. Bất kể điều kiện kinh tế như thế nào, anh/chị sẽ vẫn có một công việc tại công ty.(**)
5.6. Nhìn chung, tôi không lo lắng mình sẽ bị mất việc tại công ty.(**)
6. Thương hiệu và văn hóa công ty □ Tác động □ Không tác động □ Khác
Theo anh/chị, các yếu tố nào sau đây có thể hiện được những đặc điểm và ảnh
hưởng, cảm
nhân đối với thương hiệu và văn hóa công ty hay chưa?
6.1. Tôi tự hào về thương hiệu Công ty
6.2. Công ty luôn mang ra sản phẩm/dịch vụ có chất lượng cao
6.3. Công ty có chiến lược phát triển rõ ràng và bền vững
6.4. Tôi tự hào là cán bộ nhân viên của Công ty
6.5. Tôi vui mừng nhận thấy rằng khách hàng/đối tác đánh giá cao văn hóa Công ty(**)
7. Đồng nghiệp □ Tác động □ Không tác động □ Khác
Theo anh/chị, các yếu tố sau đây thể hiện đầy đủ được các đặc trưng của đồng nghiệp trong công ty anh/chị hay chưa?
7.1. Các đồng nghiệp của tôi đáng tin cậy và trung thực Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt với nhau
7.3. Đồng nghiệp của tôi thường san sẽ kinh nghiệm giúp đỡ trong công việc và cuộc sống
8. Chính sách khen thưởng và công nhận □ Tác động □ Không tác động □ Khác Theo anh/chị, các yếu có sau đây có thể hiện đầy đủ được sự ghi nhận của công
ty, mọi người đối với việc hoàn thành tốt công việc của anh/chị và có chính sách khen thưởng xứng đáng?
8.1. Công ty có chính sách khen thưởng theo hiệu quả công việc
8.2. Chính sách khen thưởng kịp thời, minh bạch, công bằng
8.3. Lãnh đạo đánh giá đúng năng lực của tôi
8.4. Mọi người ghi nhận đóng góp của tôi vào sự phát triển của Công ty
8.5. Công ty luôn luôn nhất quán thực thi các chính sách khen thưởng và công nhận(**)
9. Được tham gia lập kế hoạch (*) □ Tác động □ Không tác động □ Khác
9.1. Tôi hiểu được công việc của tôi đóng góp vào mục tiêu và chiến lược phát triển của Công ty như thế nào?(**)
9.2. Tôi nhận được thông tin về tình trạng của Công ty (**)