V- Cán bộ hướng dẫn: PGS.TS ĐÀO DUY HUÂN
2.4 Các thành phần, giả thuyết và Mô hình đề xuất và các giả thuyết
2.4.1 Các thành phần, giả thuyết
Kovach (1987) là cơ sở nền tảng cho nghiên cứu. Đồng thời, để phù hợp với điều kiện thực tế tại Công ty, tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm để xác định và điều chỉnh các yếu tố trong thang đo động lực của nhân viên.
Dựa trên cơ sở thang đo gốc 10 yếu tố của Kovach (1987), tác giả tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính với kỹ thuật thảo luận với đối tượng là 15 công nhân đang công tác tại Công ty. Tác giả đã loại ra một số biến quan sát bị trùng lắp cũng như không rõ ràng về ý nghĩa, những biến quan sát này được loại ra khỏi thang đo. Đồng thời nhóm thảo luận cũng đề xuất tác giả đưa vào mô hình yếu tố Thương hiệu và văn hóa công ty do nhóm thảo luận nhận thấy yếu tố này rất quan trọng và đặc biệt có ý nghĩa với thực trạng tại Công ty.
Sau quá trình nghiên cứu sơ bộ, thang đo mới về động lực làm việc được hình thành với bảy biến độc lập và một biến phụ thuộc. Chi tiết như sau:
(1) Lãnh đạo trực tiếp:
Lãnh đạo là người đề ra mục tiêu và tác động ảnh hưởng của mình lên người khác trong tổ chức để hoàn thành mục tiêu đó, đồng thời hướng tổ chức tới sự gắn kết chặt chẽ, tạo niềm tin và động lực cho nhân viên phát huy năng lực của mình. Giao tiếp không tốt giữa lãnh đạo và nhân viên sẽ gây ra vấn đề nhân viên thấy tổ chức không quan tâm đến họ, nhân viên bắt đầu không quan tâm đến công việc và từ đó làm giảm động lực làm việc (Nelson, 1996). Nghiên cứu của Tan và cộng sự (2011) thì lãnh đạo là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực làm việc của nhân viên.
Tác giả sử dụng thang đo Lãnh đạo trực tiếp của Wong, Siu, Tsang (1999) gồm 7 biến quan sát:
- Lãnh đạo cung cấp những thông tin phản hồi giúp tôi cải thiện hiệu suất công việc
- Bất cứ vấn đề gì tôi cũng có thể thảo luận được với lãnh đạo trực tiếp của mình
- Lãnh đạo trực tiếp hỏi ý kiến của tôi khi có vấn đề liên quan đến công việc - Lãnh đạo luôn trực tiếp bảo vệ quyền lợi hợp lý cho nhân viên
- Lãnh đạo có hỗ trợ và giúp đỡ nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao - Lãnh đạo luôn tế nhị khi, khéo léo khi cần phê bình nhân viên.
Giả thuyết H1: Lãnh đạo trực tiếp có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc chung của nhân viên
(2) Thu nhập và phúc lợi:
Thu nhập của nhân viên là tổng các khoản mà họ nhận được do sự tham gia vào quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Thu nhập và phúc lợi càng tốt thì cảm hứng làm việc càng cao, tạo cho cảm giác được quan tâm, an toàn khi làm việc tại tổ chức mà không phải lo bất kỳ một chế độ nào khác (Kovach, 1987).
Tác giả sử dụng thang đo Thu nhập và phúc lợi của Lê Thị Thùy Uyên (2007) gồm 5 biến quan sát:
- Mức lương hiện nay của tôi xứng đáng với công sức của tôi bỏ vào công ty - Tôi được thưởng xứng đáng với công sức đóng góp
- Công ty có các chế độ phúc lợi đa dạng, đầy đủ và đúng đối tượng
- Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ công ty tới nhân viên - Nhân viên hài lòng với các chế độ phúc lợi của Công ty
Giả thuyết H2: Thu nhập và phúc lợi có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên
(3) Đồng nghiệp:
Đồng nghiệp là những người cùng một nhóm làm việc chung trong một tổ chức và chịu sự tương tác qua lại với nhau. Một nơi làm việc có sự nhiệt tình, đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau, chia sẻ kinh nghiệm, phối hợp làm việc của đồng nghiệp sẽ giúp cho nhân viên nâng cao hiệu quả trong công việc và ngược lại (Herzberg, 1959). Nghiên cứu của Tan và cộng sự (2011) cho rằng, mối quan hệ với đồng nghiệp là
một nhân tố quan trọng động viên nhân viên trong một nghiên cứu về cửa hàng bán lẻ ở Mỹ.
Tác giả sử dụng thang đo Đồng nghiệp làm việc của Lê Thị Thùy Uyên (2007) gồm 3 biến quan sát:
- Các đồng nghiệp của tôi đáng tin cậy và trung thực - Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt với nhau
- Đồng nghiệp của tôi thường san sẽ kinh nghiệm giúp đỡ trong công việc và cuộc sống
Giả thuyết H3: Đồng nghiệp làm việc có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên
(4) Cơ hội đào tạo và thăng tiến:
Đào tạo là một chương trình giúp nhân viên học hỏi các mảng kiến thức cụ thể hoặc các kỹ năng cần thiết để cải thiện hiệu quả công việc hiện tại, chủ yếu là cung cấp kiến thức cho nhân viên để giải quyết các vấn đề trong công việc. Thăng tiến là sự phát triển nhiệm vụ công tác của nhân viên cao hơn hoặc là được giao làm những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi chuyên môn cao hơn. Cơ hội thăng tiến là cơ hội để nâng lương, năng lực làm việc và trình độ được khẳng định của nhân viên, nhằm mở ra cho họ vị trí cao hơn trong tổ chức dựa trên cơ sở những định hướng trong tương lai (Herzberg, 1959).
Theo nghiên cứu của Kovach (1987) cơ hội đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên. Theo Tan và cộng sự (2011) cơ hội đào tạo và thăng tiến là yếu tố quan trọng nhất trong việc tạo động lực làm việc của nhân viên.
Tác giả sử dụng thang đo Đào tạo và thăng tiến của Lê Thị Thùy Uyên (2007) gồm 3 biến quan sát:
- Công ty tạo cho tôi phát triển tay nghề và nâng cao kỹ năng làm việc. - Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến và phát triển
- Mọi nhân viên đều có cơ hội công bằng để thăng tiến
Giả thuyết H4: Đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên
(5) Công việc thú vị và thách thức:
Bản chất công việc là công việc thể hiện các đặc trưng như sự đa dạng, sáng tạo, thách thức và tạo cơ hội để sử dụng, phát huy các kỹ năng, năng lực cá nhân. Nếu các tổ chức muốn tăng cường động lực cho nhân viên thì phải cung cấp những công việc thú vị và đầy thử thách sẽ thúc đẩy sự đổi mới, sự sáng tạo, ý thức hoàn thành và tăng trách nhiệm của nhân viên (Safiullah, 2015).
Trong công việc nếu nhân viên được trao cho quyền để giải quyết công việc phù hợp thì họ sẽ có trách nhiệm, họ sẽ có làm việc hiệu quả hơn. Để có được sự thỏa mãn, nhân viên cần được làm một công việc phù hợp với năng lực của họ. Một công việc phù hợp sẽ giúp cho nhân viên làm việc thoải mái, ngày càng nâng cao trình độ chuyên môn, phát huy các khả năng, năng lực cá nhân (Kovach, 1987). Theo Herzberg (1959), yếu tố công việc thú vị là động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn và đảm bảo sự hiện diện của nhân viên tại nơi làm việc sẽ làm tăng động lực và sự thỏa mãn.
Theo Hackman và Oldham (1976), hiệu quả làm việc được tác động bởi mô hình công việc nếu thiết kế hợp lý, tạo sự thỏa mãn. Bên cạnh đó, nhân viên phải có được quyền quyết định trong phạm vi công việc nhất định để tạo ra thách thức và sự thú vị trong công việc. Một nhân viên có năng lực thường nỗ lực hết mình để vượt qua và chứng tỏ bản thân khi bản thân họ được giao phó các nhiệm vụ khó khăn với nhiều thử thách hơn.
Dựa vào những lập luận của các nhà nghiên cứu trên là cơ sở cho một giả thuyết nghiên cứu được đề xuất.
Tác giả sử dụng thang đo Công việc thú vị và thách thức của Simons & Enz (1995) gồm 6 biến quan sát:
- Tôi được giao quyền hạn, trách nhiệm phù hợp trong công việc - Tôi được khuyến khích để phát triển công việc
- Công việc phù hợp với khả năng, sở trường của tôi - Công việc của tôi có nhiều thách thức
- Công ty phân công công việc hợp lý
Giả thuyết H5: Công việc thú vị và thách thức có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên
(6) Chính sách khen thưởng và công nhận thành tích:
Sự công nhận là một trong những mong muốn hàng đầu của nhân viên, nếu được công nhận, nhân viên sẽ hăng hái và có tinh thần làm việc đạt hiệu quả hơn. Điều này cho phép họ tăng cường khả năng tự đánh giá và khả năng đóng góp cho tổ chức. Ghi nhận các thời điểm quan trọng của nhân viên bằng cách khen thưởng chính thức, đánh giá cao (bằng lời nói) để đưa ra những ý tưởng mới và sáng tạo, sắp xếp các hoạt động xây dựng đội, nhóm thường xuyên… Vì vậy, tất cả các nhà quản lý nên đánh giá cao ngay lập tức sau khi nhân viên xứng đáng nhận nó (Safiullah, 2015).
Theo nghiên cứu của Kovach (1987), được công nhận đầy đủ thành tích trong công việc có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên
Tác giả sử dụng thang đo Chính sách khen thưởng và công nhận của Lê Thị Thùy Uyên (2007) gồm 5 biến quan sát:
- Công ty có chính sách khen thưởng theo hiệu quả công việc - Chính sách khen thưởng kịp thời, minh bạch, công bằng - Công ty đánh giá đúng năng lực của tôi
- Lãnh đạo ghi nhận công sức của tôi vào sự phát triển của Công ty - Công ty luôn luôn thực hiện các chính sách khen thưởng và công nhận
động lực làm việc của nhân viên
(7) Thương hiệu và văn hóa công ty:
Văn hóa công ty giống như nhân cách của một con người, xác định môi trường làm việc của nhân viên trong công ty. Văn hóa bao gồm nhiều yếu tố, từ môi trường làm việc cho đến sứ mệnh, giá trị cốt lõi, giá trị đạo đức, kỳ vọng và mục tiêu của công ty. Văn hóa doanh nghiệp còn thể hiện ở phong cách và thái độ làm việc của các thành viên, có ảnh hưởng sâu sắc đến nhân viên và toàn bộ doanh nghiệp. Vì vậy, văn hóa công ty với các giá trị niềm tin được xây dựng không nằm ngoài mục tiêu tạo ra một môi trường làm việc tốt nhất, thuận lợi và tạo niềm tin cho nhân viên để họ sẵn sàng gắn bó và nỗ lực cống hiến vì sự thành công của công ty.
Văn hóa công ty cũng có vai trò quan trọng không kém đối với doanh nghiệp vì nhân viên phù hợp với văn hóa công ty không chỉ hạnh phúc hơn mà còn làm việc hiệu quả hơn. Khi nhân viên phù hợp với văn hóa công ty, họ có xu hướng muốn làm việc với công ty trong thời gian dài. Vì thế, doanh nghiệp vừa có thể cải thiện năng suất lao động vừa giữ chân được nhân viên thông qua nền tảng văn hóa công ty vững mạnh..
Thương hiệu: Thương hiệu là một lời cam kết, là sự thỏa mãn những mong đợi của khách hàng. Khi “Thương hiệu, hình ảnh công ty” tốt và có uy tín tạo ra những tác động, ảnh hưởng tích cực đối với việc thu hút, giữ chân và khuyến khích động viên đội ngũ nhân viên giỏi.
Nhân viên cảm thấy được niềm tự hào khi được làm việc tại công ty có thương hiệu lớn được nhiều người biết đến, họ muốn gắn bó lâu dài với công ty có uy tín cao. Đồng thời, nhân viên có niềm tin về một tương lai tươi sáng khi được làm việc. Nhân viên tin tưởng về các sản phẩm, dịch vụ chất lượng mà công ty tạo ra, điều này giúp nhân viên yêu thích thương hiệu, yêu thích công ty hơn. Đây là yếu tố quyết định xây dựng lòng trung thành của nhân viên và tăng mức độ động viên nhân viên.
Theo Stephen Overell (2003), nghiên cứu của Hay Group tại 35 công ty lớn bao gồm cả Oracle, Boots, BMW, tìm thấy 5 đại lượng then chốt của động viên khuyến khích: 1) Xây dựng “thương hiệu bên trong”; 2) Truyền thông các giá trị của tổ chức; 3) Thể hiện lãnh đạo tốt; 4) Tạo môi trường làm việc thú vị và thách thức; 5) Quản trị kết quả thực hiện công việc và thường xuyên hoàn thiện.
Tác giả sử dụng thang đo Thương hiệu và văn hóa công ty của Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) gồm 5 biến quan sát:Tôi tự hào về thương hiệu Công ty; Công ty luôn mang ra sản phẩm/dịch vụ có chất lượng cao; Công ty có chiến lược phát triển rõ ràng và bền vững. Tôi tự hào là cán bộ nhân viên của Công ty,Tôi vui mừng nhận thấy rằng khách hàng/đối tác đánh giá cao văn hóa Công ty
Giả thuyết H7: Thương hiệu và văn hóa công ty có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên
2.4.2 Động lực nói chung
Động lực là biến phụ thuộc được đo lường trực tiếp từ các biến quan sát. Tác giả sử dụng ba biến quan sát thang đo sự nỗ lực @Work Aon Consulting (Stum 2001) đó là: 1) Nhân viên cố gắng hết sức để thể hiện công việc được giao; 2) Nhân viên tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn; 3) nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc; vào nghiên cứu định tính để khảo sát thực tế, đồng thời hỏi ý kiến chuyên gia để có những biến phù hợp hơn. Kết quả các biến quan sát về động lực nói chung như sau:
(1) Công ty truyền được cảm hứng cho nhân viên trong công việc (2) Nhân viên tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn
(3) Nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc (4) Nhân viên thường làm việc với tâm trạng tốt nhất
(5) Nhân viên luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại (6) Nhân viên cảm thấy có động lực trong công việc.
2.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Qua kết quả nghiên cứu sơ bộ, mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty PVPipe được xây dựng như sau:
Hình 2.11: Mô hình nghiên cứu sơ bộ
Tóm tắt chương 2. Chương 2 đã đưa ra một số khái niệm về động lực, các lý thuyết liên quan đến nhu cầu cá nhân, thuyết về nhận thức và thuyết củng cố, các kết quả một số nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước, các mô hình đặc điểm công việc tạo động lực. Qua phân tích, đã xác định được có 8 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong công việc, bao gồm: (1) Lãnh đạo trực tiếp (2) Thu nhập và phúc lợi; (3)Đồng nghiệp; (4) Đào tạo và thăng tiến; (5) Công việc thú vị và thách thức; (6) Chính sách khen thưởng và công nhận; (7) Thương hiệu và văn hóa công ty.
Thu nhập và phúc lợi Đồng nghiệp
Cơ hội đào tạo và thăng tiến Công việc thú vị và thách thức Chính sách khen thưởng và công nhận
Thương hiệu và văn hóa công ty
Động Lực làm việc
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Trong chương 2 tác giả đã trình bày cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên và đưa ra mô hình nghiên cứu. Cơ sở lý thuyết này làm nền tảng cho nghiên cứu trong chương này. Chương 3 sẽ trình bày phương pháp nghiên cứu bao gồm nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng, trong đó mục đích nghiên cứu định tính nhằm xây dựng bảng khảo sát còn mục đích nghiên cứu định lượng nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát, cũng như ước lượng và kiểm định mô hình.
3.1 Quy trình nghiên cứu
Bài nghiên cứu được thực hiện theo quy trình sau đây:
Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định lượng
Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu
3.2 Thiết kế nghiên cứu
Để đáp ứng được những mục tiêu đã đưa ra, nghiên cứu này được thực hiện thông qua hai giai đoạn chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.
Cơ sở lý thuyết Thảo luận nhóm Hiệu chỉnh thang đo