Công tác hoạch định nguồn nhân lực
Tồn tại: Thực tế hiện nay, công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực của Công ty mới chỉ
được xây dựng để thực hiện mục tiêu ngắn hạn mà chưa đặt nó trong mối quan hệ với những mục tiêu dài hạn. Đây chính là một điểm yếu của đơn vị hiện nay. Trong quá trình xây dựng chiến lược và kế hoạch nhân sự của Công ty, phải dựa trên các chiến lược và kế hoạch hoạt động xản xuất kinh doanh của Công ty, các yếu tố biến động của thị trường, thời tiết. Từ những kế hoạch sản xuất kinh doanh, trên cơ sở xác định mức tiêu hao về chi phí, nhân lực, tiền lương… để xây dựng kế hoạch nhân sự cho phù hợp. Bản kế hoạch này cho biết mức độ tăng giảm, số lượng sẽ được tuyển, số lượng người phải nghỉ việc, số lượng lao động từng bộ phận, từng phòng ban và yêu cầu về trình độ chuyên môn, nghề nghiệp đào tạo.
Như vậy, việc xây dựng kế hoạch nhân lực của Công ty chưa sát thực tế nhu cầu từng năm, số liệu hiện có chỉ mang tính chất định hướng, chưa phù hợp thực tế sẽ dẫn đến việc không đưa ra giải pháp tuyển dụng, bố trí sử dụng lao động phù hợp. Vẫn còn tình trạng tỷ trọng khối lượng công việc và số lượng lao động không đồng đều, cụ thể như tình trạng có nhân sự chờ việc nhưng có nhân sự lại được giao khối lượng công việc nhiều, nhân sự được giao công việc không phù hợp.
Nguyên nhân: Đối với công tác đánh giá tình hình thực hiện hoạch định nhân lực và đưa ra dự kiến cho kế hoạch của năm tiếp theo, hiện nay, Công ty vẫn chưa coi trọng quá trình này, vì vậy công tác này tại Công ty còn rất đơn giản.
Về công tác tuyển dụng
- Những tồn tại:
+ Trong việc xác định nhu cầu tuyển dụng, công ty chưa có dự báo những khả năng giảm lao động tại các phòng ban từ sự thay đổi và biến động tự nhiên hàng năm. + Công tác đánh giá xếp hạng công việc cho nhân viên tại công ty, chủ yếu từ các phòng ban, các đơn vị vẫn còn có sự chung chung, cả nể. Đến nay chưa đưa ra được các định nghĩa, giải thích cụ thể cho từng tiêu chuẩn công việc ứng với mỗi thang điểm
Chính vì vậy việc đánh giá ứng viên chỉ mang tính ước lượng chủ quan của đội ngũ tuyển dụng.
+ Thông báo tuyển dụng chưa đáp ứng đủ thông tin cho ứng viên. Đặc biệt là các thông tin về điều kiện việc làm, phúc lợi và cơ hội thăng tiến điều mà các ứng viên có năng lực cao quan tâm.
+ Công việc đánh giá bài thi tuyển của ứng viên chỉ do cán bộ tuyển dụng dựa trên đáp án có sẵn và chủ quan của mình để lực chọn ứng viên, cùng với thời gian đánh giá quá gấp dẫn đến việc chọn lọc bài thi không hiệu quả.
Áp dụng hình thức phỏng vấn không theo mẫu nên có hiện tượng bỏ sót thông tin về các ứng viên, câu hỏi phỏng vấn giữa các ứng viên không được nhất quán, mức độ khó dễ khác nhau dẫn đến đánh giá ứng viên không công bằng.
+ Lao động tuyển dụng vẫn chủ yếu từ nguồn nội bộ. Mặc dù công ty đã cố gắng hoàn thiện dần công tác tuyển dụng nhằm chọn ra những người lao động có trình độ, có tay nghề, song tình trạng nhờ người quen giới thiệu mà không căn cứ vào công việc, năng lực thực sự của ứng viên vẫn chưa chấm dứt. Đây là nguyên nhân làm cho tình trạng lao động được tuyển vào công ty không có trình độ hoặc không đủ khả năng đáp ứng yêu cầu của công việc. Không phải vị trí nào cũng tổ chức tuyển chọn, thi tuyển cạnh tranh tìm nhân tài nên chất lượng nhân lực mới nhiều khi chưa đạt yêu cầu.
+ Trong quy trình tuyển dụng mà công ty đã xây dựng có hoạt động đánh giá công tác tuyển dụng, tuy nhiên trong thực tế hoạt động đánh giá ứng viên mang tính ước lượng và dựa trên cảm nhận chủ quan của hội đồng tuyển dụng và mắc phải mỗi số sai lầm trong khi đánh giá ứng viên, đây là một hạn chế trong công tác tuyển dụng bởi số lượng lao động mới tuyển dụng sau một thời gian xin nghỉ việc là tương đối cao. Việc đánh giá công tác tuyển dụng là thực sự cần thiết từ đó tìm ra nguyên nhân để khắc phục các vấn đề còn tồn tại trong công tác tuyển dụng.
+ Công tác hội nhập nhân viên mới về môi trường làm việc chưa được thực hiện tốt. Công tác đánh giá tuyển dụng chưa được công ty tiến hành bài bản và chính thức.
Những mặt tồn tại trong quy trình tuyển dụng của công ty xuất phát từ các nguyên nhân sau:
+ Năng lực bộ phận tuyển dụng của công ty bị hạn chế trong việc cụ thể hóa các tiêu chuẩn tuyển dụng theo thang điểm. Đồng thời, số lượng nhân lực tham gia vào hoạt động tuyển dụng chưa đáp ứng được nhu cầu công việc gây khó khăn cho cán bộ tuyển dụng.
+ Những thành viên tham gia hội đồng phỏng vấn chưa được hướng dẫn về những sai lầm cần tránh trong đánh giá ứng viên. Bộ phận tuyển dụng của công ty chưa nhận thức được tầm quan trọng của công tác đánh giá tuyển dụng và hoạt động hội nhập môi trường làm.
+ Bên cạnh đó trưởng phòng TC- HC chưa thực sự theo sát hoạt động triển khai tuyển dụng và báo cáo của cán bộ phụ trách công tác tuyển dụng. Chính vì vậy một số hoạt động trong quy trình tuyển dụng bị cắt bỏ hoặc thực hiện đơn giản, báo cáo mang tính hình thức.
Phân công lao động
Tồn tại: Nhìn chung, công tác phân công lao động của Công ty là hợp lí về số lượng,
tuy nhiên có một tồn tại dó là chưa có sự linh hoạt, mềm dẻo trong bố trí sử dụng lao động. Đối với các thông tin về khả năng và kỹ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và kinh nghiệm làm việc cần thiết đối với chức danh công việc thì chưa có yêu cầu chi tiết về năng lực mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc. Điều này khiến cho công tác phân bổ lao động không phát huy được hết hiệu quả.
Nguyên nhân: Đó là chỉ tiêu bảng mô tả công việc chưa được cập nhập thường xuyên.
Theo yêu cầu, việc cập nhật công việc cho người lao động phải được triển khai thường xuyên nhưng do đặc thù của ngành nói chung và công ty nói riêng thì khối lượng công việc lớn, nhiều nội dung vì vậy việc bố trí và mô tả công việc cho từng người lao động tại công ty không thể xác định chính xác và thường xuyên được mà nó chỉ mang tính chất tương đối, còn lượng công việc cụ thể chỉ biết được sau khi phát sinh.
Về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Tồn tại:
- Thiếu quy hoạch đào tạo cán bộ nghiên cứu lâu dài. Thiếu cán bộ nghiên cứu đầu đàn cho từng lĩnh vực của Công ty. Số lượng cán bộ có học hàm và học vị Tiến sỹ đào tạo nước ngoài còn ít. Việc đào tạo sử dụng giáo viên là nhân viên kinh nghiệm lâu năm, của công ty cũng bộc lộ nhiều nhược điểm do họ có ít phương pháp sư phạm.
- Trình độ ngoại ngữ của các cán bộ tuy đã được nâng lên trong những năm gần đây nhưng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu nghiên cứu.
- Việc đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn của người lao động là cần thiết, giúp tăng năng lực của Công ty tăng hiệu quả công việc. Tuy nhiên, hiện nay Công ty chưa có kế hoạch đào tạo cụ thể.
+ Chưa xác định nhu cầu đào tạo dựa trên kế hoạch phát triển của Công ty.
+ Mục tiêu đào tạo chung chung, chưa cụ thể hóa vị trí và chuyên môn cần đào tạo. + Việc lựa chọn đối tượng đào tạo đơn giản, không được đánh giá kỹ lưỡng, Công ty mới chỉ chú trọng đào tạo công nhân, nhân viên trong khi đối với các chức danh chuyên môn, vị trí quan trọng thì hiện tại hình thức và phương pháp đào tạo còn hạn chế.
+ Công tác đánh giá sau đào tạo tại Công ty còn gặp khó khăn, nhiều khi không thể đánh giá thực tế hiệu quả của khóa đào tạo một cách khách quan do sự cả nể của công nhân, nhân viên đã được đào tạo, chưa chú trọng đánh giá mức độ hoàn thành công việc, năng suất lao động của họ trong quá trình làm việc.
-Việc quan tâm đầu tư trang thiết bị phục vụ công việc là quan trọng, tuy nhiên, chưa có hướng dẫn, đào tạo cụ thể để người lao động hiểu biết và vận dụng tối đa ứng dụng khoa học công nghệ trong công việc.
Nguyên nhân:
Phòng Tổ chức - Hành chính có nhiệm vụ phải kết hợp với các Phòng, Ban khác lấy nhu cầu rồi hoạch định kế hoạch cho đào tạo nhân lực, tuy nhiên sự kết hợp giữa các
Phòng, Ban còn hạn chế về trách nhiệm nên công tác hoạch định, lập kế hoạch bị phụ thuộc nhiều vào ý kiến của các quản lý, lãnh đạo các Phòng và quyết định từ Ban giám đốc.
Kinh nghiệm giảng dạy, kiến thức sư phạm của những cán bộ trực tiếp đào tạo không nhiều, chủ yếu là những kỹ sư, cán bộ làm việc lâu năm tại Công ty nên nội dung, phương pháp đào tạo còn hạn chế, ít nội dung về chính trị lý luận và các kỹ năng mềm. Hình thức đào tạo chủ yếu cho vị trí kỹ sư, chuyên gia, quản lý chuyên môn hoặc các chức danh quan trọng khác hầu như chỉ có việc cử đi đào tạo ở nước ngoài, hiệu quả cao nhưng chi phí rất lớn. Công ty chưa có các chính sách đào tạo phù hợp với các vị trí này.
Hoạt động đánh giá sau đào tạo chưa có hệ thống rõ ràng, đặc biệt là chú trọng đến quá trình làm việc của người lao động sau đào tạo, chỉ đánh giá về thành tích cá nhân nổi bật hay đánh giá lại khi xảy ra trường hợp vi phạm nội quy, không hoàn thành công việc.
Chế độ đãi ngộ
- Tồn tại: Chế độ đãi ngộ là một khâu tạo động lực phi tài chính cho nhân viên tuy
nhiên chưa có khâu kiểm soát, khâu đánh giá quá chung chung và máy móc khó để đưa ra nhận định chính xác.
Việc tăng lương cơ bản trên hiện mới chỉ dựa vào quy luật của giá mà không dựa trên năng suất lao động, trong khi theo quy luật, tốc độ tăng tiền lương phải chậm hơn tốc độ tăng năng suất lao động nên về lâu dài cần xem xét lại vấn đề trên. Tuy đã có nhiều điều chỉnh về lương, cách thức tính lương và khen thưởng, nhưng tiền lương bình quân hiện nay của người lao động vẫn chỉ ở mức 6.100.000 đồng/người/tháng. Mức lương này tuy không thấp so với mặt bằng chung nhưng với những lao động có kinh nghiệm và đã có gia đình thì mức thu nhập là thấp so với các doanh nghiệp tư nhân và hiện tại chưa đáp ứng được nhu cầu cơ bản của người lao động, chưa tạo được động lực để nhân viên gắn bó lâu dài với Công ty.
-Nguyên nhân: Một là tạo động lực phi tài chính cho người LĐ là một hoạt động không hề đơn giản, hơn nữa nhu cầu bản thân người LĐ rất đa dạng phong phú, luôn thay đổi theo từng hoàn cảnh.
Hai là việc tăng mức lương cơ bản phụ thuộc chính sách của Nhà nước, luật lao động Việt Nam còn nhiều chỗ chưa hợp lý, quá trình điều chỉnh thì lâu, chính sách đổi mới tư duy chưa có.
Ba là chế độ đãi ngộ chỉ dựa theo số liệu tổng kết hàng năm và một số hoạt động tập thể hoặc thông qua ban quản lý để nắm bắt nhu cầu, nguyện vọng mong muốn của NLĐ, hơn nữa chưa có chương trình xác định nhu cầu người LĐ một cách cụ thể và chi tiết.
Vì vậy, Ban lãnh đạo của công ty cần phải quan tâm hơn nữa đến công tác đãi ngộ cho người LĐ, để giúp cho NLĐ có động lực hoàn thành công việc được giao và góp phần hoàn thành mục tiêu chung của N đề ra.
Kết luận chương 2
Chương 2 đã phản ánh bức tranh tổng quát về thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH MTV Sông Chu từ quá trình hình thành và phát triển cho đến nay. Đã phân tích, làm rõ về chức năng nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Đánh giá được thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH MTV Sông Chu, cho thấy đây là sự cần thiết mà Công ty phải hoàn thiện và đổi mới từ công tác hoạch định nhu cầu nhân sự, tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, sắp xếp và sử dụng lao động, đánh giá và đãi ngộ đối với người lao động. Công ty TNHH MTV Sông Chu kể từ khi được thành lập đến nay, doanh nghiệp đã từng bước tự khẳng định chỗ đứng của mình trong nền kinh tế đất nước, đạt được nhiều kết quả trong mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh, những kết quả này có được là do việc công ty đã quan tâm quản lý chất lượng và sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực, trong đó có nguồn nhân lực. Công tác tuyển dụng, đào tạo, sử dụng và đãi ngộ nguồn nhân lực. Công ty đã đạt được một số thành tựu đáng kể góp phần làm tăng năng suất lao động tăng giá trị tổng sản lượng hàng năm, hiệu quả sản xuất
kinh doanh ngày một tăng cao, tiền lương và đời sống cán bộ công nhân viên được cải thiện. Bên cạnh đó, Công ty cần đổi mới về công tác hoạch định nhu cầu nhân sự và công tác tuyển dụng cho phù hợp, đầu tư hạ tầng kỹ thuật và xây dựng bộ máy, lực lượng người lao động chuyên nghiệp, nhiệt huyết, đoàn kết. Trong đó chú trọng đến trình độ chuyên môn của người lao động. Tuy đã đạt được những thành công nhất định, công tác quản trị nhân lực còn tồn tại nhiều vấn đề cần giải quyết.
CHƯƠNG 3 I I P ÁP OÀN T IỆN CÔN TÁC QU N TRỊ N UỒN N ÂN LỰC TẠI CÔN TY TN MT SÔN C U