Dựa trên cơ sở kết quả đánh giá về nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu và đối tƣợng cần đƣợc đào tạo, xây dựng nội dung và lựa chọn phƣơng pháp đào tạo, mà từ đó lựa chọn ngƣời giảng dạy phù hợp, có thể kếp hợp giáo viên thuê ngoài và những ngƣời có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2012). Việc kết hợp này cho phép ngƣời học tiếp cận với kiến
thức mới, đồng thời không xa rời với thực tiễn tại doanh nghiệp. Các giáo viên cần phải đƣợc tập huấn, đào tạo để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chƣơng trình đào tạo chung. Có hai nguồn lựa chọn giáo viên cụ thể nhƣ sau:
+ Nguồn bên trong: Lựa chọn ra những ngƣời lao động giỏi và có kinh nghiệm chuyên môn lâu năm, những ngƣời quản lý trong doanh nghiệp tham gia giảng dạy. Lựa chọn nguồn này có ƣu điểm vừa tiết kiệm chi phí vừa cung cấp cho học viên những kỹ năng thực hiện công việc có tính sát với thực tế doanh nghiệp, bên cạnh đó mang cảm giác gần gũi, an tâm cho ngƣời học. Tuy nhiên việc lựa chọn cũng có những hạn chế nhƣ ngƣời học khó tiếp cận, nắm bắt và cập nhật thông tin, kiến thức mới bên ngoài đồng thời có thể ảnh hƣởng tới công việc của ngƣời đƣợc lựa chọn làm giáo viên đang đảm nhiệm.
+ Nguồn bên ngoài: Giáo viên sẽ là ngƣời của công ty khác có trình độ cao hơn hay giáo viên trong các cơ sở đào tạo. Khi lựa chọn nguồn bên ngoài này, tổ chức có khả năng lựa chọn ngƣời tham gia giảng dạy có chuyên môn tốt, có kỹ năng sƣ phạm, cung cấp những kiến thức, thông tin cập nhật theo kịp sự phát triển của ngành nghề nhằm tăng hiệu quả công việc. Đặc biệt, nguồn bên ngoài sẽ không bị ảnh hƣởng nhiều đến quá trình sản xuất liên tục do không thiếu hụt ngƣời lao động làm giáo viên giảng dạy từ bên trong.
1.2.8. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), giống nhƣ những hoạt động khác trong doanh nghiệp, công tác đào tạo cũng cần đƣợc đánh giá để xem xét kết quả thu đƣợc là gì và rút ra bài học kinh nghiệm cho những lần tiếp theo.
Có rất nhiều phƣơng pháp để đánh giá hiệu quả đào tạo, trong nghiên cứu này tác giả sử dụng mô hình “Bốn cấp độ” của Kirkpatrick (1996). Thông qua 04 cấp độ, tổ chức sẽ có những đánh giá về hiệu quả đào tạo trong tổ chức. Cấp độ khó sẽ tăng dần cấp độ từ 1 đến 4
Bảng 1.1: Bốn cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo
Cấp độ Nội dung Câu hỏi Công cụ kiểm tra
1 Phản ứng Học thích khóa học đến mức nào?
Phiếu đánh giá khoa học (cho điểm từng tiêu chí)
2 Học tập Họ học đƣợc những gì?
Bài tập kiểm tra, tình huống, bài tập mô phỏng, phỏng vấn bảng hỏi
3 Ứng dụng
Họ áp dụng những điều đã học vào công việc thế nào?
Đo lƣờng kết quả thực hiện công việc, phỏng vấn cán bộ trực tiếp quản lý
4 Kết quả Khoản đầu tƣ vào đào
tạo đem lại hiệu quả gì? Phân tích chi phí/lợi ích
(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2012) - Phản ứng: Cấp độ này thể hiện ý kiến về trải nhiệm học tập của ngƣời học. Các câu hỏi sử dụng để đo lƣờng mức độ phản ứng thƣờng để đánh giá học viên có cảm thấy thoải mái, thỏa mãn không với môi trƣờng và nội dung đào tạo.
- Học tập: Cấp độ này đo lƣờng việc những ngƣời tham gia chƣơng trình đào tạo có nhận đƣợc những kiến thức, kỹ năng và thái độ sau khi kết thúc không. Cụ thể hơn, đây là cấp độ dùng để xem mục tiêu đào tạo đề ra có đạt đƣợc không.
- Ứng dụng: Cấp độ này để đo lƣờng mức độ hành vi của ngƣời đƣợc đào tạo có thay đổi sau chƣơng trình không. Để xác định cấp độ này, bộ phận chuyên trách sẽ đo lƣờng mức độ trƣớc và sau chƣơng trình học. Nội dung đo lƣờng kiến thức, kỹ năng, và thái độ đƣợc đào tạo sẽ ứng dụng vào thực tế công việc nhƣ thế nào.
- Kết quả: Cấp độ này xác định những kết quả hữu hình của chƣơng trình đào tạo bao gồm tiết kiệm chi phí, chất lƣợng và hiệu suất công việc đƣợc nâng cao, chất lƣợng tăng… Đây là cấp khó nhất để đo lƣờng vì tổ chức cần phải tốn nhiều
thời gian để xác định kết quả cuối cùng sẽ có đƣợc nhờ việc triển khai chƣơng trình đào tạo là gì.
1.3. Cơ sở khoa học về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Ngày nay công tác đào tạo đƣợc coi nhƣ một khoản đầu tƣ vào nguồn vốn nhân lực của tổ chức. Có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tƣ cho công tác đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài và bền vững cho tổ chức. Trong đó, nhiều doanh nghiệp có cùng ngành nghề kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng đã đạt đƣợc nhiều thành tựu về công tác đào tạo nguồn nhân lực nhƣ:
1.3.1. Công ty Cổ phần Sông Đà
Công ty Cổ phần Sông Đà là một trong những Tổng công ty hàng đầu của ngành xây dựng Việt Nam, là nhà thầu lớn hoạt động trong nƣớc lẫn nƣớc ngoài.
- Công ty đã và đang chuẩn bị cho nguồn nhân lực trình độ cao trong tƣơng lai bằng cách tiếp nhận những sinh viên năm cuối sắp ra trƣờng có kết quả học tập tốt về thực tập tại đơn vị. Sau khi hoàn thành khóa học, Công ty có thể giữ lại những sinh viên đƣợc đánh giá tốt.
- Công ty kết hợp các hình thức giữa đào tạo mới, đào tạo lại, vừa tổ chức tuyển dụng theo yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
- Thƣờng xuyên tổ chức các lớp cho đội ngũ cán bộ quản lý các dự án, cán bộ làm công tác tƣ vấn giám sát nâng cao chuyên môn, trình độ quản lý.
- Tập huấn cán bộ quản lý theo mô hình tổ chức quản lý mới, có chƣơng trình học tập cho từng cấp quản lý.
- Khuyến khích, tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên tự học tập để nâng cao trình độ tay nghề.
1.3.2. Công ty Xây dựng Hòa Bình
Công ty xây dựng Hòa Bình là một trong những nhà thầu tổng hợp hàng đầu tại Việt Nam, sản phẩm chủ lực của Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình là các công trình lớn trong lĩnh vực thi công xây dựng dân dụng, tiếp đến là công trình công nghiệp và hạ tầng, là nhà thầu thi công có uy tín. Trong những năm gần đây, công ty đã đƣa ra một số phƣơng pháp nâng cao chất lƣợng đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng những chiến lƣợc đẩy mạnh sản xuất kinh doanh của tổ chức nhƣ:
- Công ty áp dụng các hình thức nhƣ dạy kèm, luân chuyển, đào tạo theo kiểu học nghề kết hợp với công nghệ thông tin, mở các lớp dạy nghề và kỹ năng cho công nhân kỹ thuật tại doanh nghiệp hay trong các xí nghiệp trực thuộc. Ngoài ra, hàng năm Công ty còn tổ chức đào tạo thêm các lớp dành cho cán bộ chuyên trách.
- Công ty tạo điều kiện cho mọi nhân viên đƣợc đi học ở các trƣờng đại học lớn, trong đó phổ biến dành cho các cán bộ các phòng ban quản lý nhƣ phòng tổ chức nhân sự, phòng kế toán, các cán bộ chuyên môn và cán bộ lãnh đạo.
- Bên cạnh đó, Công ty cử ngƣời đi học tập, trao đổi, thảo luận các thông tin cần thiết trong các chƣơng trình hội nghị, hội thảo đề từ đó rút ra những kinh nghiệm áp dụng vào nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, với thành phần chủ yếu là trƣởng phòng, phó phòng, các phòng ban trở lên.
1.3.3. Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Xây dựng Đức Thành
Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Xây dựng Đức Thành tỉnh Hòa Bình hoạt động từ tháng 8/2002 có chức năng xây dựng các công trình dân dụng, giao thông thủy lợi, trang trí nội ngoại thất, thi công điện nƣớc, kinh doanh vật liệu xây dựng, san lấp mặt bằng. Công ty đã đƣa ra một số phƣơng pháp đào tạo nguồn nhân lực nhƣ:
- Công ty kết hợp giữa đào tạo mới, đào tạo lại, vừa tổ chức tuyển dụng theo yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và mô hình tổ chức quản lý của Công ty.
- Thƣờng xuyên tổ chức các lớp cho đội ngũ cán bộ quản lý các dự án, các cán bộ làm tƣ vấn giám sát tại các công trƣờng.
- Thƣờng xuyên quan tâm gìn giữ và phát huy đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật lành nghề tạo điều kiện cho họ học tập, rèn luyện, gắn bó với Công ty.
1.3.4. Bài học kinh nghiệm về đào tạo nguồn nhân lực ở Công ty Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC
Từ những kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực nhƣ đã nêu, có thể rút ra một số kinh nghiệm quản trị cho Công ty PTSC M&C trong công tác đào tạo nguồn nhân lực nhƣ sau:
Công ty cần phải luôn xem việc đào tạo nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu để phát triển chiến lƣợc sản xuát kinh doanh của Công ty.
Công ty cần nâng cao hơn nữa chất lƣợng đào tạo nhân lực nhằm xây dựng đội ngũ nhân lực có tay nghề thành thạo cho kế hoạch phát triển lâu dài của Công ty hƣớng đến thực hiện chiến lƣợc kinh doanh dài hạn. Công ty cần chú ý lựa chọn đối tƣợng đào tạo và lựa chọn phƣơng pháp đào tạo phù hợp với từng đối tƣợng lao động và tổ chức thực hiện có hiệu quả.
Những ngƣời đƣợc lựa chọn đào tạo phải nghiên cứu tài liệu trƣớc khi tham gia hội thảo, khóa học và sau khi kết thúc phải báo cáo cho ngƣời quản lý. Mặc khác cần cam kết làm việc với những khoảng thời gian nhất định tùy theo khóa đào tạo.
Công ty cần kết hợp giữa các phƣơng pháp đào tạo trong công việc và ngoài công việc nhƣ hội thảo, nâng cao sự học hỏi giữa các nhân viên trong Công ty bằng việc giao lƣu, trao đổi trực tiếp hoặc thông qua các sự kiện Công ty hoặc trung tâm đào tạo tổ chức.
Để tạo điều kiện thuận lợi cho ngƣời lao động đƣợc đào tạo, Công ty nên tạo điều kiện cả về công việc cũng nhƣ kinh phí đào tạo cho ngƣời lao động, chẳng hạn giảm bớt khối lƣợng công việc của họ trong thời gian họ đi học... Nếu thực hiện tốt công tác này tức là Công ty đã sử dụng tốt yếu tố tạo động lực về tinh thần cho ngƣời lao động.
Công ty nên xây dựng các kế hoạch phân bổ chi tiêu nguồn chi phí đối với từng hoạt động của đào tạo nguồn nhân lực, tránh những lãng phí không cần thiết, mang lại hiệu quả cao cho đào tạo nguồn nhân lực. Công ty có thể bổ sung nguồn kinh phí cho đào tạo bằng nhiều cách nhƣ tăng tỉ lệ trích quỹ đào tạo, phát triển từ lợi nhuận hoặc bổ sung kinh phí đào tạo từ quỹ phúc lợi và khen thƣởng…
1.4. Thang đo khảo sát
1.4.1. Thang đo khảo sát
Nghiên cứu định tính đƣợc thực hiện nhằm xây dựng thang đo và bảng câu hỏi khảo sát về ngƣời lao động hiện dang làm việc tại Công ty từ đó đánh giá mức độ đồng ý của họ về công tác đào tạo nguồn nhân lực nhằm đƣa ra các giải pháp hoàn thiện và nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty PTSC M&C. Xuất phát từ thang đo đánh giá của Lê Trung Thành (2005) và Nguyễn Phan Thu Hằng (2017) là 2 tác giả nghiên cứu về mô hình đào tạo, phát triển cán bộ quản lý cho các doanh nghiệp thuộc sở hữu Nhà nƣớc tại Việt Nam, cụ thể tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam tâm nhìn đến năm 2025 cùng với các ý kiến đóng góp, bổ sung bởi các chuyên gia có kinh nghiệm chuyên môn trong ngành, thang đo đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty đƣợc xây dựng và hoàn thiện. Các thang đo bao gồm 8 thành phần trong quy trình đào tạo nguồn nhân lực: Xác định nhu cầu đào tạo; Xác định mục tiêu đào tạo; Lựa chọn đối tƣợng đào tạo; Xây dựng chƣơng trình đào tạo và lựa chọn phƣơng pháp đào tạo; Dự tính chi phí đào tạo; Lựa chọn và đào tạo giáo viên; Đánh giá chƣơng trình và kết quả đào tạo; và thang đo Đánh giá công tác đào tạo tổng thể. Cụ thể nhƣ sau:
- Thang đo “Xác định nhu cầu đào tạo” (kí hiệu: NC) đƣợc đo lƣờng bởi 04 biến quan sát, ký hiệu NC1, NC2, NC3, NC4.
- Thang đo “Xác định mục tiêu đào tạo” (kí hiệu: MT) đƣợc đo lƣờng bởi 04 biến quan sát, ký hiệu MT1, MT2, MT3, MT4.
- Thang đo “Lựa chọn đối tƣợng đào tạo” (kí hiệu: DT) đƣợc đo lƣờng bởi 03 biến quan sát, ký hiệu DT1, DT2, DT3.
- Thang đo “Xây dựng chƣơng trình đào tạo và lựa chọn phƣơng pháp đào tạo” (kí hiệu: PP) đƣợc đo lƣờng bởi 04 biến quan sát, ký hiệu PP1, PP2, PP3, PP4.
- Thang đo “Dự tính chi phí đào tạo” (kí hiệu: CP) đƣợc đo lƣờng bởi 03 biến quan sát, ký hiệu CP1, CP2, CP3.
- Thang đo “Lựa chọn và đào tạo giáo viên” (kí hiệu: GV) đƣợc đo lƣờng bởi 03 biến quan sát, ký hiệu GV1, GV2, GV3.
- Thang đo “Đánh giá chƣơng trình và kết quả đào tạo” (kí hiệu: KQ) đƣợc đo lƣờng bởi 03 biến quan sát, ký hiệu KQ1, KQ2, KQ3.
- Thang đo “Đánh giá công tác đào tạo tổng thể” (kí hiệu: TT) đƣợc đo lƣờng bởi 03 biến quan sát, ký hiệu TT1, TT2, TT3.
Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 5 mức độ từ 1 đến 5 tƣơng ứng với mức độ “Rất không đồng ý” đến “Rất đồng ý” cho các phát biểu hay biến quan sát. Thang đo đƣợc diễn đạt và mã hóa theo Bảng 1.2 nhƣ sau:
Bảng 1.2: Diễn đạt và mã hóa các thang đo
Tên Thang đo Mã
hóa Nguồn Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực Công ty đƣợc phân tích cụ thể, phù hợp với chiến lƣợc, công việc và các cá nhân trong Công ty.
NC1 Lê Trung Thành (2005)
Lãnh đạo Công ty có quan tâm đến nhu cầu
đào tạo nguồn nhân lực. NC2
Lê Trung Thành (2005)
Nhu cầu đào tạo của Công ty đƣợc thực hiện
theo quy trình phù hợp. NC3
Lê Trung Thành (2005)
Nhu cầu đào tạo đƣợc thông báo rộng rãi đến
các bộ phận. NC4 Lê Trung Thành (2005) Xác định mục tiêu đào tạo
Chƣơng trình đào tạo có quy định mục tiêu
đào tạo. MT1
Nguyễn Phan Thu Hằng (2017) Mục tiêu đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tế
doanh nghiệp. MT2
Nguyễn Phan Thu Hằng (2017) Mục tiêu đào tạo có thể hiện rõ những kỹ
năng cụ thể cần đƣợc đào tạo và trình độ kỹ năng có đƣợc sau đào tạo.
MT3 Nguyễn Phan Thu Hằng (2017) Mục tiêu đào tạo có thể hiện rõ số lƣợng và
cơ cấu học viên. MT4
Nguyễn Phan Thu Hằng (2017) Lựa chọn đối tƣợng đào tạo
Đối tƣợng tham gia đào tạo đƣợc lựa chọn
dựa trên nhu cầu đào tạo. DT1
Lê Trung Thành (2005)
Đối tƣợng tham gia đào tạo đƣợc lựa chọn
công bằng, minh bạch, rõ ràng. DT2
Lê Trung Thành (2005)
Các đối tƣợng mới đƣợc tuyển dụng đƣợc ƣu
tiên tham gia đào tạo. DT3
Lê Trung Thành (2005) Xây dựng chƣơng trình đào tạo và lựa chọn phƣơng pháp
Nội dung đào tạo gắn với thực tế, có sự kết
hợp giữa lý thuyết và thực hành. PP1
Lê Trung Thành (2005)
Phƣơng pháp đào tạo phù hợp với nội dung
và đối tƣợng đƣợc đào tạo. PP2
Lê Trung Thành (2005)
Hình thức đào tạo trong công việc đƣợc bố trí
hợp lý đạt hiệu quả cao. PP3
Lê Trung Thành (2005)
Hình thức đào tạo ngoài công việc đƣợc bố
trí hợp lý đạt hiệu quả cao. PP4
Lê Trung Thành (2005)
Tên Thang đo Mã hóa Nguồn đào tạo Dự tính chi phí đào tạo
Công ty hỗ trợ kinh phí ngƣời lao động khi
tham gia đào tạo. CP1
Nguyễn Phan Thu Hằng (2017) Kinh phí đào tạo dự tính hợp lý so với thực