Trên cơ sở phân tích các yếu tố bên ngoài công ty thông qua ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) nhận ra các nguy cơ – thách thức của công ty; ma trận các yếu tố bên trong (IFE) nhận ra các điểm mạnh - điểm yếu, tác giả lồng ghép các yếu tố trên vào ma trận SWOT để nhằm phối hợp tìm ra các giải pháp giúp công ty có thể phát triển và hạn chế những điểm yếu trong tương lai.
Thông qua các bước xây dựng ma trận SWOT, tác giả xây dựng ma trận SWOT như bảng 3.1 bên dưới:
Bảng 3.1: Ma trận SWOT đối với Tổng công ty viễn thông MobiFone
Cơ hội (O) Thách thức (T)
-O1: cơ chế chính trị ổn định, hệ thống pháp luật ngày càng hoàn chỉnh -O2: được khách hàng ủng hộ tại khu vực miền Nam -O3: được tiếp cận các công nghệ tiến tiến với giá cạnh tranh.
-O4: cơ hội mở rộng lĩnh vực kinh doanh sang bán lẻ, truyền hình
-O5: thiết bị đầu cuối ngày càng mạnh, hỗ trợ nhiều ứng dụng và tương tác
-O6: mối quan hệ với các nhà cung cấp thiết bị
-T1: mở cửa thị trường viễn thông tạo cơ hội cho các đối thủ nước ngoài tham gia
-T2: thị trường nội địa bão hòa -T3: áp lực cạnh tranh từ quy định chuyển mạng giữ nguyên số
-T4: yêu cầu cải tiến về khoa học công nghệ
-T5: các sản phẩm thay thế -T6: suy thoái kinh tế thế giới
Điểm mạnh (S) Phối hợp S/O dùng điểm mạnh để nắm bắt cơ hội S1,2,3,4+O1,2,3,4,6 → Chiến lược ổn định thị phần di động, thâm nhập thị trường bán lẻ, truyền hình→ SO1 S1,2,3,4+O1,2,3,5,6 → Chiến lược ổn định thị phần miền Nam, mở rộng thì phần toàn quốc → SO2 Phối hợp S/T dùng điểm mạnh để hạn chế các nguy cơ S1,2,3,4 + T1,2,3→ Chiến lược ổn
định thị phần, gia tăng lượng khách hàng trung thành → ST1
S1,2,3,4 + T4,5,6→ Chiến lược
nâng cấp công nghệ, nâng cao chất lượng dịch vụ→ST2 -S1: thương hiệu mạnh,
uy tín
-S2: lợi thế tại thị trường miền Nam -S3: hệ thống chăm sóc khách hàng tốt -S4: đội ngũ nhân sự có kinh nghiệm và trình độ cao.
Điểm yếu (W) dùng cơ hội để khắc phục Phối hợp W/O những điểm yếu
W1,4,5 + O1,2,3,6→ chiến lược
xây dựng phương thức bán hàng đa dạng dựa trên nhu cầu về các dịch vụ giải trí cao → WO1
W2,3 + O1,2,3,4→ chiến lược
đầu tư hạ tầng, nghiên cứu tạo ra sản phẩm khác biệt → WO2 Phối hợp W/T khắc phục điểm yếu, hạn chế các nguy cơ W1,4,5 + T1,2,3,4,5 → chiến lược tập trung giữ vững thị phần → WT1 W1,2,3,6 + T1,6→ chiến lược củng cố vị thế, tăng cường quan hệ bền vững với khách hàng → WT2 -W1: hệ thống quản lý cồng kềnh -W2: năng lực R&D -W3: thiếu hạ tầng truyền dẫn
-W4: thiếu cơ chế đãi ngộ thu hút nhân lực chất lượng cao
-W5: thiếu kinh nghiệm trong các lĩnh vực bán lẻ, truyền hình
Theo phân tích từ ma trận SWOT, ta có bốn nhóm chiến lược chính và tám chiến lược bộ phận tương ứng để có thể lựa chọn. Cụ thể là:
- Nhóm chiến lược dùng điểm mạnh nắm bắt cơ hội (S-O)
+ SO1: Chiến lược ổn định thị phần di động, thâm nhập thị trường bán lẻ, truyền hình.
+ SO2: Chiến lược ổn định thị phần miền Nam, mở rộng thì phần toàn quốc. - Nhóm chiến lược dùng điểm mạnh khắc phục các nguy cơ (S-T)
+ ST1: Chiến lược ổn định thị phần, gia tăng lượng khách hàng trung thành. + ST2: Chiến lược nâng cấp công nghệ, nâng cao chất lượng dịch vụ - Nhóm chiến lược dùng cơ hội khắc phục những điểm yếu (W-O)
+ WO1: chiến lược xây dựng phương thức bán hàng đa dạng dựa trên nhu cầu về các dịch vụ giải trí cao.
+ WO2: chiến lược đầu tư hạ tầng, nghiên cứu tạo ra sản phẩm khác biệt. - Nhóm chiến lược khắc phục điểm yếu, hạn chế các nguy cơ (W-T)
+ WT1: chiến lược tập trung giữ vững thị phần
+ WT2: chiến lược củng cố vị thế, tăng cường quan hệ bền vững với khách hàng Những chiến lược nêu trên luôn tác động qua lại, chúng không tồn tại độc lập mà có những liên hệ, ràng buộc, chi phối lẫn nhau. Mỗi chiến lược đòi hỏi phải sử dụng các nguồn lực khác nhau; trong khi đó, các doanh nghiệp chỉ sở hữu một cách giới hạn các nguồn lực. Vì thế, các doanh nghiệp luôn phải lựa chọn và đưa ra quyết định sử dụng chiến lược nào nhằm đạt được hiệu quả tối ưu trong phạm vi giới hạn các nguồn lực sẵn có.
Phân tích hoàn thiện chiến lược
Trên cơ sở phân tích ma trận SWOT, từ các nhóm chiến lược chính và các chiến lược bộ phận đi kèm, để phân tích tìm ra những chiến lược nhằm bổ sung hoàn thiện chiến lược kinh doanh của MobiFone, tác giả sử dụng công cụ ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) và thông qua các ý kiến chuyên gia để đánh giá.
Chiến lược SO: Dùng điểm mạnh để nắm bắt cơ hội
Bảng 3.2: Ma trận cho QSPM cho nhóm S-O
TT Các yếu tố quan trọng
Các chiến lược có thể thay thế Phân
loại
SO1 SO2
Các yếu tố bên trong AS TAS AS TAS
1 Thương hiệu mạnh, uy tín 4 3 12 3 12
2 Lợi thế tại thị trường miền Nam 4 3 12 3 12
3
Hệ thống chăm sóc khách hàng
tốt 3 3 9 2 6
4
Đội ngũ nhân sự có kinh nghiệm và
trình độ cao 2 2 4 2 4
Các yếu tố bên ngoài
1
Cơ chế chính trị ổn định, hệ thống pháp luật ngày càng hoàn chỉnh
3 2 6 2 6
2
Được khách hàng ủng hộ tại khu
vực miền Nam. 3 3 9 3 9
3
Được tiếp cận các công nghệ tiến
tiến với giá cạnh tranh. 3 3 9 2 6
4
Cơ hội mở rộng lĩnh vực kinh
doanh sang bán lẻ, truyền hình 4 2 8 3 12
5
Thiết bị đầu cuối ngày càng
mạnh, hỗ trợ nhiều ứng dụng và tương tác
2 3 6 2 4
6
Mối quan hệ với các nhà cung
cấp thiết bị 4 2 8 2 8
Tổng số điểm hấp dẫn 83 79
Nhận định: từ kết quả phân tích ma trận QSPM cho nhóm S-O cho thấy chiến lược SO1 được chọn vì có tổng số điểm hấp dẫn (TAS=83) cao hơn so với chiến lược SO2(TAS=79). Như vậy, công ty nên chọn chiến lược SO1.
Chiến lược ST: Dùng điểm mạnh khắc phục nguy cơ
Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm S-T
TT
Các yếu tố quan trọng Các chiến lược có thể thay thế Phân
loại
ST1 ST2
Các yếu tố bên trong AS TAS AS TAS
1 Thương hiệu mạnh, uy tín 4 3 12 3 12
2 Lợi thế tại thị trường miền Nam 4 3 12 3 12 3 Hệ thống chăm sóc khách hàng tốt 3 3 9 2 6
4 Đội ngũ nhân sự có kinh nghiệm và trình
độ cao 2 3 9 2 6
Các yếu tố bên ngoài
1 Cơ chế chính trị ổn định, hệ thống pháp
luật ngày càng hoàn chỉnh 3 3 9 2 6
2 Được khách hàng ủng hộ tại khu vực
miền Nam. 3 3 9 3 9
3 Được tiếp cận các công nghệ tiến tiến
với giá cạnh tranh. 3 3 9 3 9
4 Cơ hội mở rộng lĩnh vực kinh doanh
sang bán lẻ, truyền hình 4 2 8 2 8
5 Thiết bị đầu cuối ngày càng mạnh, hỗ trợ nhiều ứng dụng và tương tác 2 2 4 2 4
6
Mối quan hệ với các nhà cung cấp thiết
bị 4 3 12 3 12
Tổng số điểm hấp dẫn 93 84
(Nguồn: Tham khảo ý kiến chuyên gia)
Theo kết quả ma trận trên, công ty sẽ lựa chọn chiến lược ST1 với tổng số điểm hấp dẫn TAS=93; loại bỏ chiến lược ST2 với tổng số điểm hấp dẫn TAS=84. Chiến lược này về cơ bản sẽ đồng thuận với chiến lược SO1 là ổn định thị phần di động, thâm nhập thị trường bán lẻ, truyền hình.
Chiến lược WO: Dùng cơ hội khắc phục những điểm yếu
Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm W-O
TT
Các yếu tố quan trọng
Các chiến lược có thể thay thế Phân
loại
WO1 WO2
Các yếu tố bên trong AS TAS AS TAS
1 Năng lực để đáp ứng yêu cầu đổi mới
công nghệ 4 3 12 3 12
2 Lợi thế trên thị trường miền Nam 4 3 12 3 12
3 Hoạt động sau bán hàng 3 3 9 2 6
4 Khả năng tài chính của doanh nghiệp 3 3 9 2 6
Các yếu tố bên ngoài
1 Cơ chế chính trị ổn định, hệ thống
pháp luật ngày càng hoàn chỉnh 3 3 9 2 6
2 Được khách hàng ủng hộ tại khu vực
miền Nam. 3 3 9 3 9
3 Được tiếp cận các công nghệ tiến tiến
với giá cạnh tranh. 3 3 9 3 9
4 Cơ hội mở rộng lĩnh vực kinh doanh
sang bán lẻ, truyền hình 4 2 8 2 8
5 Thiết bị đầu cuối ngày càng mạnh, hỗ
trợ nhiều ứng dụng và tương tác 2 2 4 2 4
6
Mối quan hệ với các nhà cung cấp
thiết bị 4 3 12 3 12
Tổng số điểm hấp dẫn 93 84
(Nguồn: Tham khảo ý kiến chuyên gia)
Theo ma trận trên, công ty sẽ lựa chọn chiến lược WO1 vì có tổng số điểm hấp dẫn TAS=93.
Chiến lược WT: Khắc phục điểm yếu và hạn chế nguy cơ
Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm W-T
TT Các yếu tố quan trọng
Các chiến lược có thể thay thế Phân
loại
WT1 WT2
Các yếu tố bên trong AS TAS AS TAS
1 Năng lực để đáp ứng yêu cầu đổi mới
công nghệ 4 3 12 3 12
2 Lợi thế trên thị trường miền Nam 4 2 8 2 8
3 Hoạt động sau bán hàng 3 2 6 2 6
4 Khả năng tài chính của doanh nghiệp 3 2 6 2 6 5 Uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp 4 2 8 2 8
6 Trình độ đội ngũ vận hành 2 2 4 2 4
Các yếu tố bên ngoài
1
Cơ chế chính trị ổn định, hệ thống pháp
luật ngày càng hoàn chỉnh 3 2 6 2 6
2
Được khách hàng ủng hộ tại khu vực
miền Nam. 3 2 6 3 9
3 Được tiếp cận các công nghệ tiến tiến 3 3 9 3 9 với giá cạnh tranh.
4
Cơ hội mở rộng lĩnh vực kinh doanh
sang bán lẻ, truyền hình 4 2 8 2 8
5
Thiết bị đầu cuối ngày càng mạnh, hỗ
trợ nhiều ứng dụng và tương tác 2 2 4 2 4
6
Mối quan hệ với các nhà cung cấp thiết
bị 4 3 12 3 12
Tổng số điểm hấp dẫn 89 92
Căn cứ kết quả phân tích của ma trận QSPM cho nhóm WT cho thấy chiến lược WT1 sẽ được bỏ qua vì có tổng số điểm hấp dẫn thấp hơn WT2. Mặc dù số điểm hấp dẫn chênh lệch không nhiều 92 so với 89, nhưng với WT2, công ty sẽ có sự hỗ trợ, bổ sung từ chiến lược ST1.
Từ việc phân tích ma trận QSPM, tác giả sẽ tập trung vào các chiến lược như sau để đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược cho MobiFone:
+ SO1: Chiến lược ổn định thị phần di động, thâm nhập thị trường bán lẻ, truyền hình.
+ ST1: Chiến lược ổn định thị phần, gia tăng lượng khách hàng trung thành. + WO1: Chiến lược xây dựng phương thức bán hàng đa dạng dựa trên nhu cầu về các dịch vụ giải trí cao.
+ WT2: Chiến lược củng cố vị thế, tăng cường quan hệ bền vững với khách hàng.