6. Kết cấu của luận văn
2.2. Thực trạng ứng dụng BSC, KPI trong triển khai hệ thống ERP tạ
2.2.1. Thực trạng triển khai hệ thống ERP tại EVNHANOI
Công tác triển khai hệ thống ERP tại Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội bám sát các chỉ đạo của Tập đoàn Điện lực Việt Nam trong việc triển khai hệ thống tới các đơn vị trực thuộc Tập đoàn. Trong phạm vi toàn Tập đoàn Điện lực Việt Nam, bắt đầu tại thời điểm từ tháng 4 đến tháng 6 năm 2016 khi Công ty Viễn thông và Công nghệ thông tin Tập đoàn (EVNICT) tiếp nhận hệ thống ERP từ Ban quản lý dự án FMIS/MMIS, Dự án ERP trong liên tục các tháng tiếp theo đã hiệu chỉnh hệ thống ERP theo chế độ kế toán mới, phát hành phiện bản 1.0 đồng thời tiến hành kiểm thử hệ thống tại Tập đoàn và các đơn vị tại Hòa Bình, Tổng công ty Điện lực miền Trung, Công ty Điện lực Đà Nẵng.
Cho đến tháng 11 năm 2016 Dự án đã hoàn thiện hệ thống sau kiểm thử, lập kế hoạch cũng như bắt tay vào triển khai mở rộng hệ thống tại các đơn vị.
Đến hết năm 2017, Công ty Viễn thông và Công nghệ thông tin (EVNICT) đã hoàn thành triển khai ứng dụng hệ thống ERP từ Cơ quan Tập đoàn Điện lực Việt Nam, 9 Tổng công ty trực thuộc đến 100% đơn vị cấp 3 toàn Tập đoàn. Dự án ERP đã triển khai
được 237 đơn vị và 225 đơn vị cấp 4 với 10 phân hệ giai đoạn 1 đã hoàn thiện triển khai và 5 phân hệ đang xây dựng.
Hệ thống ERP là hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp hay còn gọi là hệ thống quản trị doanh nghiệp. Oracle là nhà cung cấp hệ thống ERP cho EVN. Các tên gọi: Oracle ERP, Oracle EBS, FMIS/MMIS đều có thể hiểu cùng 1 nghĩa trong dự án ERP của EVN hiện nay.
Oracle EBS có rất nhiều chức năng với khoảng 250 phân hệ. Trong giai đoạn đầu, EVN chỉ triển khai 10 phân hệ liên quan đến tài chính kế toán và vật tư, giai đoạn tiếp theo là 5 phân hệ chuyên sâu về quản trị.
10 phân hệ đang triển khai tại EVN được chia thành 3 nhóm: Nhóm phân hệ thanh toán, nhóm phân hệ vật tư mua sắm, nhóm phân hệ tổng hợp hợp nhất.
EVNICT tiếp nhận để triển khai ERP trong toàn EVN và triển khai cụ thể tại các đơn vị. Trước khi triển khai tại mỗi Tổng công ty, EVNICT đã lập kế hoạch triển khai mẫu và gửi các đơn vị thực hiện theo các hạng mục công việc và thời gian dự kiến. Dựa theo tình hình triển khai thực tế, đơn vị tự lập kế hoạch chi tiết.
Trong đó, để chuẩn bị cho công tác triển khai tại đơn vị, đội dự án của EVNICT đã phối hợp thực hiện rà soát, hiệu chỉnh các nghiệp vụ phát sinh hiện tại của Tổng công ty mà hệ thống FMIS/MMIS chưa đáp ứng được với mục đích hiệu chỉnh hệ thống để đáp ứng nhu cầu quản lý của Tổng công ty, hiệu chỉnh lại quy trình hiện tại của Tổng công ty để phù hợp với quy trình và luồng nghiệp vụ theo hệ thống FMIS/MMIS.
Về chuẩn hóa bộ mã vật tư, hệ thống ERP yêu cầu thống nhất bộ mã vật tư toàn Tổng công ty. Đối với các đơn vị chưa thống nhất bộ mã thì công tác xây dựng, chuẩn hóa bộ mã mất nhiều thời gian và công sức. Các đòi hỏi cấp thiết đặt ra tiếp theo là cần xây dựng và hoàn thiện các quy trình, quy định nội bộ để vận hành hệ thống mới trước khi đưa hệ thống vào vận hành chính thức bao gồm tài liệu hướng dẫn quản lý vật tư theo hệ thống ERP, ban hành tạm thời chế độ kế toán áp dụng theo hệ thống ERP, Quy định quản lý các Danh mục dùng chung, Quy trình quản lý vận hành hệ thống ERP, Quy định cấu trúc bộ mã công trình dự án thống nhất toàn Tổng công ty theo nguyên tắc quy định của phân hệ phần mềm trên hệ thống ERP. Hiệu chỉnh, xây dựng các công cụ tích hợp vào hệ thống ERP do đối với một số đơn vị, để phục vụ công tác sản xuất kinh doanh
thường có các công cụ khai thác cơ sở dữ liệu của hệ thống FMIS 1.0, khi triển khai hệ thống ERP cần đưa ngay công tác này vào kế hoạch thực hiện, tránh ách tắc công việc cũng như thay đổi quy trình làm việc của các đơn vị trực thuộc.
EVNICT đã chuẩn bị nhân sự hỗ trợ tại các điểm triển khai do khi triển khai hệ thống trên diện rộng, một việc quan trọng đó là hỗ trợ người dùng nhập liệu trong thời gian vận hành hệ thống mới, nhằm giúp người dùng làm quen với hệ thống, quy trình, luồng nghiệp vụ khi nhập các nghiệp vụ phát sinh thực tế. Trong quá trình triển khai tại đơn vị, kế hoạch tổng thể đã được đưa vào thực hiện với thời hạn xác định (deadline) và phải có nhân sự hỗ trợ triển khai trước thời điểm đưa hệ thống vào vận hành, đội hỗ trợ người dùng tại các điểm triển khai sẽ hướng dẫn người dùng nhập liệu, điều chỉnh các giao dịch nhập sai, hỗ trợ kiểm soát các giao dịch nhập vào hệ thống cuối mỗi ngày. Đưa các lỗi của hệ thống lên hệ thống quản lý lỗi tập trung của EVNICT để FPT và EVNICT phối hợp xử lý. Đối với các lỗi ngoài phạm vi đội hỗ trợ xử lý, thì đội Vận hành tập trung của EVNICT sẽ xử lý.
Đối với công tác đào tạo, công tác đào tạo người dùng cuối là khâu quan trọng khi đưa hệ thống vào vận hành. Người dùng sẽ hiểu rõ hệ thống, công tác nhập liệu, đối chiếu báo cáo và hiệu chỉnh sai sót. Nhận thấy được tầm quan trọng đó, các Tổng công ty cần tổ chức đào tạo theo phương án đào tạo theo phương pháp người dùng tham gia trực tiếp tại lớp học hoặc đào tạo thông qua hệ thống đào tạo trực tuyến (E-Learning).
Theo EVNICT, để triển khai thành công được hệ thống FMIS/MMIS trong doanh nghiệp nói chung và EVN nói riêng, cần đến sự nỗ lực của toàn tổ chức, trong đó cam kết của lãnh đạo là quyết định, từ đó nắm bắt và làm chủ được hệ thống, giúp cho việc quản trị doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao.
Năm 2018, dự án dự kiến sẽ phát triển ứng dụng trong lĩnh vực tài chính, kế toán; Đồng thời tiếp tục hỗ trợ các Tổng công ty vận hành hệ thống. Dự kiến trong năm 2018 sẽ hoàn thành việc triển khai 10 phân hệ đến đơn vị cấp 3, sau khi các Tổng công ty triển khai hoàn thành, hỗ trợ triển khai tiếp 06 phân hệ thuộc giai đoạn 2 của dự án đối với hệ thống ERP.
EVNICT sẽ liên tục hiệu chỉnh, tối ưu hóa sản phẩm ERP (tính cho cả 16 phân hệ) và xây dựng các sản phẩm tích hợp với hệ thống riêng của các Tổng công ty, hoàn thành
công tác xây dựng sản phẩm với 06 Module mới, xây dựng các sản phẩm tích hợp dùng chung với EVN: IMIS, PMIS, HRMS, triển khai giải pháp DR cho ERP. Tiến hành nghiên cứu giải pháp Mobile hệ thống ERP, giải pháp tích hợp dùng chung ESB.
Dựa trên kế hoạch của Công ty Viễn thông và Công nghệ thông tin Tập đoàn Điện lực Việt Nam triển khai hệ thống ERP tới các đơn vị trực thuộc, Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội cũng đã xây dựng kế hoạch triển khai vận hành hệ thống Oracle EBS tại các đơn vị thuộc Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội, tiến hành triển khai 10 phân hệ hệ thống ERP bao gồm: Phải thu (AR), Phải trả (AP), Tiền mặt (CM), Hợp đồng (PO), Vật tư (INV), Tài sản (FA), Quản lý dự án (PM) và phân hệ Tổng hợp hợp nhất và giá thành (GL-CO).
Quá trình triển khai hệ thống ERP tại Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội cần phải được cụ thể hóa bằng việc xác định cụ thể hệ thống cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin cần thiết phục vụ cho hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp ERP. Việc triển khai hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở việc nêu các nội dung chung chung và không chi tiết cụ thể từng bước cần phải thực hiện. Công tác giám sát quá trình triển khai hệ thống đóng vai trò quan trọng trong thành công của quá trình thực hiện, qua đó việc xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc đóng vai trò quan trọng, cần có giải pháp công nghệ thông tin trong việc triển khai cụ thể hóa mục tiêu, liệt kê, đánh giá từng bước triển khai hệ thống.
Trong quá trình quản lý tài sản vật tư thiết bị từ trước đến nay, doanh nghiệp đều quản lý trên giấy tờ theo phương pháp truyền thống, do vậy xâu chuỗi từ quá trình nhập liệu, quản lý cho đến tổng hợp báo cáo số liệu vật tư thiết bị thường thiếu đồng bộ và đảm bảo tính đầy đủ trên toàn hệ thống. Việc mã hóa toàn bộ các vật tư thiết bị, tập trung vào một hệ thống quản lý thống nhất giúp cho công tác quản lý, hỗ trợ ra quyết định tăng giảm tài sản, điều chuyển vật tư thiết bị và thống kê các nguồn lực về nguồn vốn, doanh thu, chi phí trong doanh nghiệp đạt hiệu quả cao hơn.
Công tác triển khai hệ thống ERP tại Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội là một công tác mới, đòi hỏi cần có kế hoạch chi tiết cụ thể và triển khai một cách hiệu quả. Do đó để phát huy tính hiệu quả trong quá trình triển khai hệ thống ERP, cần xác định các công việc quan trọng cần phải thực hiện, xây dựng phương án triển khai áp dụng trên
Với công tác triển khai hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp, Tổng công ty chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả triển khai công việc và sự phù hợp của các nội dung triển khai để đảm bảo tính thống nhất đối với sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược chung của doanh nghiệp. Do đó, công tác triển khai xây dựng giải pháp công nghệ thông tin trong việc kiểm soát quá trình triển khai hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp là yêu cầu cấp thiết được đặt ra trong bối cảnh khối lượng dữ liệu lớn đều được số hóa.
2.2.2. Thực trạng ứng dụng BSC tại EVNHANOI
Trước đây giống như các doanh nghiệp truyền thống tại Việt Nam và trên thế giới, hệ thống quản trị trong Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội chỉ áp dụng các chỉ số đo lường về tài chính để đo lường mức độ thành công của doanh nghiệp. Do đó việc kết hợp giữa các mục tiêu của cá nhân với mục tiêu chiến lược của tổ chức, doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn, bao gồm cả việc xác định ưu tiên trước tiên và ưu tiên lâu dài, khó khăn trong việc xác định các nguồn lực cần tập trung đầu tư theo định hướng chung của doanh nghiệp.
Cùng với quá trình áp dụng các ứng dụng công nghệ mới trong thời đại cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư, Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã triển khai các bước thí điểm áp dụng BSC và KPI vào hoạt động quản trị doanh nghiệp. Để có một bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại của Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội, Tổng công ty đã xây dựng bốn viễn cảnh gồm viễn cảnh về học tập và phát triển, viễn cảnh quy trình nội bộ, viễn cảnh khách hàng và viễn cảnh tài chính. Bốn viễn cảnh được đưa ra với các tiêu chí đánh giá bám sát vào chủ đề năm của Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội, xây dựng thành bản đồ mục tiêu của Tổng công ty hàng năm.
Viễn cảnh học tập và phát triển đặt ra mục tiêu chiến lược về phát triển nguồn lực doanh nghiệp là nâng cao năng lực quản trị và chất lượng nguồn nhân lực, Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội tập trung vào các yếu tố hoàn thành kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực; đảm bảo tuân thủ đúng quy chế quản lý nội bộ; hoàn thành kế hoạch triển khai ứng dụng khoa học công nghệ, công nghệ thông tin trong quản trị, điều hành sản xuất kinh doanh; hoàn thành các kế hoạch tái cơ cấu và quản trị doanh nghiệp; xây dựng và thực thi văn hóa doanh nghiệp, nâng tầm thương hiệu.
Viễn cảnh quy trình nội bộ đặt ra mục tiêu về hệ thống quản lý nội bộ là nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý nội bộ, tập trung vào các yếu tố đảm bảo chất lượng hệ thống quy chế quản lý nội bộ và hoàn thành kế hoạch cải cách hành chính năm. Hệ thống quy chế quản lý nội bộ phải đảm bảo tính chặt chẽ, cụ thể công tác quản lý, phối hợp vận hành giữa các phòng ban chức năng với nhau. Thành lập ban chỉ đạo và tổ công tác thực hiện cải cách hành chính của đơn vị, phân công chức năng nhiệm vụ cụ thể cho từng thành viên trong ban chỉ đạo và tổ công tác, kế hoạch cải cách hành chính năm được xây dựng cụ thể và triển khai thực hiện nhằm cải cách thủ tục hành chính trong Tổng công ty và các đơn vị trực thuộc.
Viễn cảnh khách hàng đặt ra mục tiêu khách hàng là nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng. Trong đó Tổng công ty đưa ra các chỉ tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng; nâng cao hiệu quả công tác truyền thông, chăm sóc khách hàng.
Viễn cảnh tài chính đặt ra mục tiêu về kinh tế kỹ thuật, nhằm hoàn thành các chỉ tiêu tối ưu hóa chi phí của Tổng công ty. Trong đó Tổng công ty tập trung vào các chỉ tiêu như hoàn thành chỉ tiêu về kinh doanh điện năng, chỉ tiêu về vận hành hệ thống điện và an toàn lao động, chỉ tiêu tập đoàn giao về sử dụng vốn, hoàn thành kế hoạch đầu tư xây dựng và các chỉ tiêu quan trọng khác được giao.
Từ các viễn cảnh, mục tiêu theo thẻ điểm cân bằng BSC, Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội đã xây dựng bản đồ mục tiêu chiến lược như hình vẽ dưới đây:
2.2.3. Thực trạng ứng dụng KPI tại EVNHANOI
Căn cứ trên các viễn cảnh tài chính, viễn cảnh khách hàng, viễn cảnh quy trình nội bộ, viễn cảnh học hỏi và phát triển theo thẻ điểm cân bằng BSC, Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội đã xây dựng lên các nội dung mục tiêu về kinh tế kỹ thuật, mục tiêu về khách hàng, mục tiêu về hệ thống quy chế quản lý nội bộ, mục tiêu về phát triển nguồn lực. Từ các mục tiêu chiến lược nâng cao năng lực quản trị và chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý nội bộ, nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng dẫn đến mục tiêu cuối cùng là hoàn thành các chỉ tiêu tối ưu hóa chi phí, Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội đã xây dựng lên hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc KPI chi tiết cụ thể theo từng mục tiêu chiến lược. Các chỉ tiêu này được nghiên cứu, xây dựng và thực hiện triển khai, cập nhật thay đổi thường xuyên và đánh giá hàng tháng trong Tổng công ty.
Bảng 2.1. Số lượng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc KPI được xây dựng theo 4 viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng BSC
Viễn cảnh Nội dung
mục tiêu
Số KPI của mục tiêu trọng yếu
Số lƣợng chỉ tiêu trọng yếu Tài chính Mục tiêu về kinh tế
kỹ thuật F1: 7; F2: 9; F3: 12; F4: 10; F5: 10 48 Khách hàng Mục tiêu về khách hàng C1:6; C2:4 10 Quy trình nội bộ Mục tiêu về hệ thống QCQLNB I1:4; I2: 2 6 Học hỏi và phát triển Mục tiêu về phát triển nguồn lực L1:12; L2:3; L3:4; L4:4; L5:1 24 Tổng số chỉ tiêu trọng yếu 88
Từ các mục tiêu chiến lược trên, Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội xây dựng các KPI của Tổng công ty theo từng trọng số khác nhau và đặt mã cho từng KPI đó. Mỗi chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc KPI được cụ thể về tần suất đánh giá, công thức đo lường kết quả, chiều hướng của các chỉ tiêu đánh giá tăng hoặc giảm, cụ thể đơn vị chịu