6. Kết cấu của luận văn
3.2.6 Chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược
- Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, một chiến lược kinh
doanh tốt sẽ giúp công ty tồn tại và phát triển một cách bền vững. Vì thế, công ty cần xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh cụ thể và quản trị chiến lược đó theo các bước sau:
Sơ đồ 3.2. Quy trình quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
(1) Xác định sứ mạng mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức (2) Phân tích môi trường (3) Xác định các cơ hội và đe dọa (4) Phân tích các nguồn lực (5) Xác định điểm mạnh và điểm yếu (6) Xây dựng các chiến lược (7) Triển khai các chiến lược (8) Đánh giá kết quả
Bước 1: Xác định sứ mạng, mục tiêu và chiến lược hiện tại của công ty
Công ty cần phải xác định cho minh một sứ mạng cụ thể, một bản tuyên bố về mục đích tồn tại của công ty. Mục tiêu là những đích mong muốn đạt tới của công ty. Nó là sự cụ thể hóa mục đích của công ty về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. Khi xác định mục tiêu phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Các mục tiêu phải xác định rõ ràng trong từng thời gian tương ứng và phải
có mục tiêu chung cũng như mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động
- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau. Mục tiêu này
không cản trở mục tiêu khác.
Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh
Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế: Nhân tố chủ yếu mà công ty tập trung phân tích là tốc độ
tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh của công ty. Lãi suất cao làm công ty khó có cơ hội tiếp cận nguồn vốn vay, tỷ giá hối đoái biến động nhiều cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty.
Môi trường công nghệ: Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho
chiến lược kinh doanh của lĩnh vực, ngành cũng như nhiều công ty. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn.
Môi trường văn hóa xã hội: mỗi một nền văn hóa đều có một nét đặc trưng
riêng, vì vậy cần phải phân tích kỹ nhân tố này.
Môi trường chính phủ, luật pháp và chính trị: Các nhân tố chính phủ, luật
pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra các cơ hội nhưng bên cạnh đó là các trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp.
Môi trường toàn cầu: Khu vực hóa và toàn cầu hóa đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến. Việc Việt Nam chính thức giá nhập các tổ chức quốc tế như ASEAN, WTO đã và đang tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam về đầu tư, thị trường những cũng đang có nhiều thách thức mà các doanh nghiệp Việt Nam phải đương đầu.
Phân tích môi trường ngành
Sơ đồ 3.3. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michale Porter
Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng của mô hình M. Porter là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của một ngành kinh doanh. Nếu đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều dẫn đến những tổn thương.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra.
- Cơ cấu cạnh tranh của ngành vào số liệu và khả năng cung cấp dịch vụ của
các doanh nghiệp trong ngành. Thông thường ngành riêng lẻ bao gồm một số lớn các Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Áp lực của nhà cung cấp Doanh nghiệp và các đối thủ cạnh
tranh hiện tại
Áp lực của người mua
Sản phẩm dịch vụ thay thế
doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành. Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít các doanh nghiệp lớn, thậm chí chỉ một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền. Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán.
- Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt
trong cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động. Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh. Đe doạ mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh.
- Rào cản rút lui là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm
mạnh. Rào cản rút lui là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại. Nếu một rào cản rút lui cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá chặt trong một ngành kinh doanh không ưa thích. Rào cản rút lui thường bao gồm:
Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Lực lượng thứ hai cần phải phân tích là các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành kinh doanh; nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là de doạ cho các doanh nghiệp hiện tại. Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có mặt trong một ngành kinh doanh thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ thay đổi. Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản gia nhập vào một ngành công nghiệp. Nội dung của nó thường bao gồm:
- Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh. Nếu các
doanh nghiệp mới muốn vào biết cách phản ứng lại một cách tích cực và khôn khéo, một lối vào trong lĩnh vực có thể được. Nhưng nếu các doanh nghiệp hiện tại phản ứng lại sẽ có thể xảy ra một cuộc chiến tranh khốc liệt, thì giá phải trả là quá đắt để nhập ngành.
- Khác biệt hoá sản phẩm. Khách hàng đã quen với các dịch vụ của các doanh
Sức ép của nhà cung cấp
Lực lượng thứ ba trong các lực lượng cạnh tranh là khả năng mặc cả của nhà cung ứng. Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp. Trên một phương diện nào đó, sự đe doạ đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp. Áp lực tưong đối của nhà cung ứng thường thể hiện trong các tình huống sau:
- Ngành cung ứng mà doanh nghiệp chỉ có một số, thậm chí một doanh nghiệp
độc quyền cung ứng.
- Tình huống không có sản phẩm, dịch vụ thay thế, doanh nghiệp không có
người cung ứng nào khác.
- Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm, dịch vụ không phải là khách hàng quan
trọng và ưu tiên của nhà cung ứng.
Phân tích áp lực của khách hàng
Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Người mua gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp. Áp lực của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau:
- Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp. Trong khi
đó người mua là một số ít và có quy mô lớn. Hoàn cảnh này cho phép người mua chi phối các công ty cung cấp.
- Khách hàng mua một khối lượng lớn. Trong hoàn cảnh này người mua có thể
sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý.
- Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong tổng
- Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả... của các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn.
Phân tích nguy cơ của sản phẩm thay thế
Lực lượng cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe doạ của các sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên về các sản phẩm dịch vụ mới. Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe doạ này.
Tóm lại, phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành. Mục tiêu của phân tích là phán đoán môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa, trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý.
Bước 3: Xác định cơ hội và thách thức
Sau khi phân tích môi trường, nhà quản trị cần đánh giá các cơ hội mà công ty có thể nắm bắt và những thách thức phải đương đầu. Cơ hội là những hướng có tác động tích cực, thách thức là những hướng có tác động tiêu cực trong môi trường bên ngoài.
Cần biết rằng một môi trường có thể đem đến những cơ hội cho công ty này nhưng cũng là những thách thức đối với công ty khác, điều này phụ thuộc vào năng lực và khả năng quản lý nguồn lực giữa các công ty khác nhau.
Bước 4. Phân tích nguồn lực và khả năng của công ty
Để có cách nhìn tổng thể và toàn diện, bên cạnh việc phân tích môi trường bên ngoài nhằm giúp doanh nghiệp nhận diện được cơ hội và các yếu tố đe dọa từ bên ngoài thì các nhà chiến lược cần phải tìm hiểu môi trường bên trong để biết mình hơn tức là biết được các điểm mạnh, điểm yếu chính trong tổ chức mình. Việc này có ý nghĩa hết sức quan trọng vì nó sẽ chỉ ra được các thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp cần phải tính đến khi quyết định lựa chọn chiến lược kinh doanh.
Chuỗi giá trị được sử dụng như là công cụ phân tích nội bộ doanh nghiệp do Michael Porter giới thiệu lần đầu và phổ biến vào năm 1985 trong cuốn Lợi thế cạnh tranh: Sáng tạo và duy trì năng lực vượt trội. Khi khảo sát kỹ các hệ thống sản xuất, thương mại và dịch vụ đã đạt tới tầm ảnh hưởng rất lớn ở Mỹ và các quốc gia phát triển khác. Michael E. Porter đưa ra khái niệm “chuỗi giá trị” để phân tích quy trình tạo ra giá trị trong doanh nghiệp.
Theo chuỗi giá trị thì giá trị của một doanh nghiệp tạo ra được đo bằng giá trị mà người mua sẵn sàng trả cho sản phẩm hay dịch vụ. Doanh nghiệp có lãi nếu giá trị tạo ra đó lớn hơn chi phí. Để đạt được một lợi thế cạnh tranh, các bộ phận chức năng của doanh nghiệp hoặc phải tạo ra một giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, hoặc là phải làm cho sản phẩm của mình khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm tạo ra mức bán cao hơn trên thị trường.. Chuỗi giá trị mang tới cho chúng ta bức tranh tổng thể về các hoạt động cơ bản cũng như hoạt động hỗ trợ của doanh nghiệp, từ đó cho phép chúng ta thấy được những điểm yếu, những điểm mạnh mang tính cạnh tranh chiến lược của doanh nghiệp.
Hình 3.1. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Các hoạt động cơ bản là những hoạt động trực tiếp tạo giá trị gia tăng của sản phẩm và dịch vụ.
Hoạt động hậu cần cho đầu vào. Bao gồm các khâu chuẩn bị, hậu cần các yếu
tố đầu vào cho doanh nghiệp, liên quan đến việc mua sắm nguyên vật liệu hay dịch vụ từ các nhà cung cấp.
Hoạt động vận hành liên quan đến việc tạo ra sản phẩm hay dịch vụ, bao gồm
những hoạt động cần thiết để chuyển đầu vào thành sản phẩm cuối cùng.
Hoạt động hậu cần cho đầu ra của doanh nghiệp. Bao gồm các hoạt động liên
quan đến thu thập, lưu trữ và vận chuyển sản phẩm cuối cùng.
Hoạt động marketing và bán hàng của một công ty cũng giúp tạo ra giá trị
trong một số hoạt động. Thông qua định vị nhãn hiệu và quảng cáo chức năng marketing có thể tăng giá trị mà khách hàng nhận thức được trong sản phẩm, dịch vụ của công ty. Những công việc này tập trung chủ yếu vào các công đoạn cơ bản của tổ hợp marketing-mix: Nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm, hoạch định chính sách giá cả, thiết lập kênh phân phối và xúc tiến hỗ trợ bán hàng.
Hoạt động dịch vụ sau khi bán. Vai trò của dịch vụ khách hàng trong một công
về giá trị vượt trội trong tâm trí khách hàng bằng việc giải quyết các vấn đề của khách hàng và hỗ trợ khách hàng sau khi họ mua sản phẩm, dịch vụ.
Phân tích các khả năng tạo giá trị của các hoạt động hỗ trợ:
Phát triển công nghệ: bao gồm những hoạt động cần thiết để nâng cao giá trị
sản phẩm, dịch vụ và quy trình được sử dụng để tạo sản phẩm, dịch vụ. Khái niệm công nghệ được hiểu theo nghĩa rộng bao gồm cả công nghệ sản xuất và công nghệ quản lý, có mối quan hệ chặt chẽ với nhau tạo nên giá trị chung cho doanh nghiệp. Phát triển công nghệ bao gồm cả việc nghiên cứu và phát triển, đây là hoạt động quan trọng góp phần tạo nên giá trị mới cho sản phẩm, dịch vụ và đóng góp vào chuỗi giá trị của sản phẩm hay doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực bảo đảm bảo rằng công ty có các kỹ năng phù hợp để
thực hiện nhiệm vụ làm tăng giá trị của mình một cách hiệu quả. Chức năng quản trị nguồn nhân lực cũng thực hiện công việc nhằm bảo đảm rằng con người được đào tạo, huấn luyện, động viên và thù lao một cách đầy đủ để thực hiện các nhiệm vụ làm tăng giá trị của họ.
Quản trị nhân sự: bao gồm các hoạt động liên quan đến tuyển dụng, thuê
mướn, đào tạo, phát triển và trả công cho nhân viên. Quản trị nhân sự là hoạt động quan trọng có mặt trong mọi mắt xích trong quá trình tạo giá trị. Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nào thực sự quan tâm đầu tư cho vấn đề phát triển và quản lý con người,