- Bên cạnh những ưu điểm từ quy trình QTRRDT của NHNT, vẫn phải thấy rằng, các biện pháp này vẫn còn có những hạn chế nhất định trong quá trình thực hiện. Ví dụ như các chỉ số cảnh báo của hệ thống cảnh báo sớm rủi ro vẫn còn tương đối đơn giản, tập trung chủ yếu vào thông tin bị rò rỉ, mà chưa bao phủ rộng
các yếu tố nguyên nhân chính dẫn tới rủi ro danh tiếng để từ đó đưa ra những biện pháp triệt để;
- Thời gian xử lí các cảnh báo các điểm tin qua mạng xã hội còn bị kéo dài và khá thủ công. Thời gian để thông tin phản ánh của khách hàng đến đơn vị có trách nhiệm giải quyết dường như đang bị kéo dài bởi sự thủ công trong phương thức chuyển thông tin, hậu quả của nó là có thể làm cho hệ thống khó có thể ngăn chặn được sự lan truyền những luồng tin xấu về danh tiếng của ngân hàng. Vì hiện nay, thông tin mạng xã hội được lan truyền rất nhanh dễ đánh mất danh tiếng của một hệ thống ngân hàng chỉ trong vòng vài tiếng đồng hồ, điều này có thể dẫn đến thiệt hại về tài chính cũng như mất đi lòng tin từ khách hàng. Danh tiếng của một ngân hàng là con dao hai lưỡi có thể làm ảnh hưởng trầm trọng đến tình hình tài chính của ngân hàng chỉ trong vòng vài phút, vài giờ chỉ vì sự chậm trế việc ngăn chặn truyền thông. Đặc biệt là trong thời đại của cuộc cách mạng 4.0 như hiện nay, khi mà tốc độ thông tin lan truyền chóng mặt từng phút, từng giây.
Từ thực trạng về quản trị rủi ro danh tiếng tại NHNT có thể thấy rằng, NHNT chưa hoàn toàn chủ động trong việc kiểm soát rủi ro, mà mới chỉ tập trung vào việc xử lý khi có dấu hiệu RRDT. Hiện tại, việc theo dõi những điểm tin trên Internet và mạng xã hội có thể phần nào giúp NHNT xử lý được các rủi ro danh tiếng khi nó đã đang xảy ra và được lan truyền, chứ chưa giúp NHNT có thể chủ động kiểm soát được RRDT tiềm ẩn có thể xảy ra. NHNT cần có những biện pháp kiểm soát, ngăn chặn RRDT từ trước khi nó bắt đầu xảy ra và có nguy cơ trở thành khủng hoảng. Quản trị rủi ro danh tiếng hiệu quả đối với một doanh nghiệp là một hệ thống quản trị có thể ngăn ngừa và kiểm soát được rủi ro danh tiếng khi rủi ro còn tiềm ẩn, chứ không phải chỉ tập trung xử lý khi thông tin đã được lan truyền. Có thể lấy dẫn chứng đã từng gây rúng động cách đây gần 03 năm liên quan đến RRDT của NHNT là sự kiện “khách hàng Hoàng Na Hương mất 500 triệu từ tài khoản NHNT” năm 2016. Với cùng một từ khóa “Thẻ Vietcombank của khách hàng bị mất tiền 500 triệu” đã cho ta thấy sức mạnh của truyền thông, đặc biệt là truyền thông mạng xã hội là lớn nhường nào.
Bảng 2.8. Số lượng tin bài Websites Facebook Aug 7 2016 134 773 Aug 8 2016 619 1360 Aug 9 2016 253 416 Aug 10 2016 563 846 Aug 11 2016 837 1360 Aug 12 2016 1020 2000
Hình 2.3. Kết quả tìm kiếm trên Google
Vụ việc nói trên có lẽ sẽ không trở thành “khủng hoảng truyền thông” nếu ngay sau khi nhận được thông tin phản ánh của KH, NHNT khẩn trương cùng phối hợp với Cơ quan an ninh điều tra và chủ động tìm cách thương lượng với khách hàng bên ngoài trước khi thông tin bị phát tán ngoài tầm kiểm soát. Tuy nhiên, chính sự chậm trễ và thiếu chủ động của NHNT đã đẩy sự việc lại được đẩy lên cao trào từ cộng đồng mạng, từ các diễn đàn, thậm chí vụ việc còn được đăng tải trên các tờ báo lớn và đài truyền hình. Thời điểm đó, giá như NHNT có thể kiểm soát được vấn đề
134 619 253 563 837 1020 773 1360 416 846 1360 2000 0 500 1000 1500 2000 2500
Aug 7 2016 Aug 8 2016 Aug 9 2016 Aug 10 2016 Aug 11 2016 Aug 12 2016
THẺ VIETCOMBANK CỦA KHÁCH HÀNG BỊ MẤT TIỀN 500
truyền thông ngay khi phát sinh vụ việc thì sự việc đã không trở thành khủng hoảng như thế.
- “Người phát ngôn” là một trong những yêu cầu quan trọng trong hoạt động QTRRDT của một doanh nghiệp lớn. “Người phát ngôn” để đại diện cho một tổ chức công bố thông tin một cách chính thức đến công chúng. “Người phát ngôn” nếu phát huy tốt vai trò của mình là kịp thời công bố thông tin trước khi một sự việc có thể ảnh hưởng danh tiếng của doanh nghiệp, và có nguy cơ trở thành khủng hoảng ngoài việc giúp hạn chế được phần nào sự xôn xao của dư luận, nó còn giúp kịp thời xoa dịu khách hàng và công chúng trước khi sự việc trở nên ngoài tầm kiểm soát. Tuy nhiên, ở NHNT hiện chưa có người phát ngôn chính thức trước các vụ việc có nguy cơ ảnh hưởng đến rủi ro danh tiếng của ngân hàng. Quay trở lại sự việc khách hàng Na Hương, tại thời điểm sự việc đã được đẩy lên cao trào trong làn sóng dư luận, NHNT vẫn không có được một “người phát ngôn” có đủ uy tín và trách nhiệm trong vụ việc này, dẫn đến tình trạng có hai phát ngôn từ Trung tâm thẻ và Phòng Quan hệ công chúng. Cả hai vị trí này đều không tương xứng với mức độ của khủng hoảng, và giám đốc Trung tâm thẻ cũng dùng cách nói chuyện và ngôn ngữ không phù hợp với người phát ngôn. Trong khủng hoảng, cần phải duy trì giọng điệu chuyên nghiệp của người phát ngôn, tránh tình trạng “chị đã nói, chị bảo…”
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ RỦI RO DANH TIẾNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG
VIỆT NAM 3.1 Cơ sở đưa ra giải pháp
3.1.1 Thông tư 13/2018/TT-NHNN của Ngân hàng Nhà Nước về định hưởng Quản trị rủi ro cho các Ngân hàng thương mại: Quản trị rủi ro cho các Ngân hàng thương mại:
Thông tư 13 được ban hành bởi Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam vào ngày 18 tháng 05 năm 2018, chính thức có hiệu lực từ ngày 01/01/2019, tạo lập một khung khổ pháp lý đầy đủ và đồng bộ trong công tác giám sát của quản lý cấp cao, kiểm soát nội bộ, quản lý rủi ro, đánh giá nội bộ về mức đủ vốn và kiểm toán nội bộ của các ngân hàng thương mại. Liên quan đến việc nhận dạng, đo lường và kiểm soát rủi ro hoạt động, rủi ro danh tiếng thông tư 13 của NHNN có nêu rõ yêu cầu : 1. Ngân hàng thương mại, chi nhánh ngân hàng nước ngoài phải nhận dạng đầy đủ rủi ro hoạt động trong tất cả các sản phẩm, hoạt động kinh doanh, quy trình nghiệp vụ, hệ thống công nghệ thông tin và các hệ thống quản lý khác.
2. Việc nhận dạng rủi ro hoạt động được thực hiện đối với các trường hợp sau đây: a)Gian lận nội bộ do hành vi lừa đảo, chiếm đoạt tài sản, vi phạm các chiến lược, chính sách và quy định nội bộ liên quan đến ít nhất một cá nhân của ngân hàng thương mại, chi nhánh ngân hàng nước ngoài (bao gồm cả hành vi không đúng chức trách, nhiệm vụ, hành vi vượt thẩm quyền, trộm cắp, lợi dụng thông tin nội bộ để trục lợi);
b) Gian lận bên ngoài do các hành vi lừa đảo, chiếm đoạt tài sản do đối tượng bên ngoài gây nên mà không có sự trợ giúp, cấu kết của cá nhân, bộ phận của ngân hàng thương mại, chi nhánh ngân hàng nước ngoài (bao gồm cả hành vi trộm cắp, cướp, giả mạo thẻ ngân hàng, chứng từ ngân hàng, xâm nhập hệ thống công nghệ thông tin để chiếm đoạt dữ liệu, tiền);
c)Chính sách về lao động, an toàn nơi làm việc không phù hợp hợp đồng lao động, quy định của pháp luật về lao động, bảo vệ sức khỏe và an toàn nơi làm việc;
d) Vô ý vi phạm quy định liên quan đến khách hàng, quy trình cung cấp sản phẩm và đặc tính sản phẩm khi thực hiện chức năng, nhiệm vụ được giao theo thẩm quyền đối với khách hàng (bao gồm cả hành vi vi phạm bảo mật thông tin khách hàng, vi phạm quy định về phòng chống rửa tiền, cung cấp sản phẩm dịch vụ trái quy định);
đ) Hư hỏng, mất mát tài sản, công cụ, thiết bị do các sự kiện bất khả kháng, tác động của con người và các sự kiện khác;
e) Gián đoạn hoạt động kinh doanh do hệ thống công nghệ, thông tin gặp sự cố;
g) Hạn chế, bất cập của quy trình giao dịch, kiểm soát giao dịch và quản lý giao dịch;
h) Các trường hợp khác theo quy định nội bộ của ngân hàng thương mại, chi nhánh ngân hàng nước ngoài.
3. Ngân hàng thương mại, chi nhánh ngân hàng nước ngoài có công cụ đo lường rủi ro hoạt động thông qua việc lượng hóa tổn thất đối với các trường hợp quy định tại khoản 2 Điều này theo 06 nhóm hoạt động kinh doanh theo quy định của Ngân hàng Nhà nước về tỷ lệ an toàn vốn đối với ngân hàng, chi nhánh ngân hàng nước ngoài trên cơ sở áp dụng tối thiểu hai trong số các phương pháp sau đây:
a) Sử dụng các phát hiện của kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập (Audit findings);
b) Thu thập và phân tích số liệu tổn thất nội bộ và bên ngoài (Internal and external loss data collection and analysis) để xác định tổn thất nội bộ và của toàn hệ thống ngân hàng thương mại, chi nhánh ngân hàng nước ngoài;
c) Tự đánh giá kiểm soát rủi ro hoạt động (Risk Control Self Assessment - RCSA) để xác định hiệu quả của hoạt động kiểm soát đối với rủi ro hoạt động trước và sau khi kiểm soát;
d) Sơ đồ hóa các quy trình nghiệp vụ (Business Process Mapping - BPM) để xác định mức độ rủi ro hoạt động của từng quy trình nghiệp vụ, rủi ro hoạt động chung của các quy trình nghiệp vụ và mối liên hệ của các rủi ro này;
đ) Chỉ số kết quả kinh doanh và chỉ số rủi ro trọng yếu (Risk and Performance indicators) để theo dõi yếu tố tác động đến rủi ro hoạt động và xác định các hạn chế, tồn tại và tổn thất tiềm ẩn;
e) Phân tích kịch bản (Scenario Analysis) để xác định nguồn phát sinh rủi ro hoạt động và các yêu cầu kiểm soát, giảm thiểu rủi ro hoạt động trong các kịch bản và sự kiện có thể xảy ra.
4. Ngân hàng thương mại, chi nhánh ngân hàng nước ngoài thực hiện kiểm soát rủi ro hoạt động thông qua hoạt động kiểm soát quy định tại Điều 15 Thông tư này và các biện pháp khác theo quy định nội bộ của ngân hàng thương mại, chi nhánh ngân hàng nước ngoài. Trường hợp tổn thất thực tế vượt hạn mức rủi ro hoạt động, ngân hàng thương mại, chi nhánh ngân hàng nước ngoài phải có biện pháp tăng cường để kiểm soát, giảm thiểu rủi ro hoạt động đó trong tương lai.
3.1.2. Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đến năm 2020 đến năm 2020 đến năm 2020
3.1.2.1. Định hướng phát triển của NHNT đến năm 2020:
Căn cứ định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt nam giai đoạn 2011 – 2020 và định hướng mục tiêu kinh doanh Ngân hàng bán lẻ. - Giữ vững vị trí hàng đầu của NHNT về các mảng nghiệp vụ: Thẻ, Ngân hàng điện tử, Tài trợ thương mại, Kinh doanh vốn và Ngân hàng bán buôn.
- Phát triển mạng lưới khách hàng đa dạng, phong phú và vững chắc. - Chuyên nghiệp hoá hoạt động marketing và bán hàng.
- Hoàn thiện mô hình tổ chức và bộ máy điều hành trên nguyên tắc tập trung, lấy khách hàng là trung tâm.
3.1.2.2. Định hướng mục tiêu kinh doanh Ngân hàng bán lẻ của NHNT:
hoạt động ngân hàng bán lẻ.
- Luôn là ngân hàng đi đầu trong các ứng dụng công nghệ hiện đại cho việc phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ ở Việt Nam.
- Công tác khách hàng: Duy trì khách hàng truyền thống, phát triển mạnh khách hàng mới.
- Phát triển hệ thống kênh phân phối hiện đại, từng bước mở rộng phương thức cung cấp các sản phẩm, dịch vụ bán lẻ qua các kênh điện tử, đảm bảo khách hàng thực hiện được giao dịch ở mọi nơi
3.1.2.3. Định hướng chiến lược của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đến năm 2020
- Là một trong 300 tập đoàn ngân hàng tài chính lớn nhất thế giới và được quản trị theo các thông lệ quốc tế tốt nhất vào năm 2020
- Tầm nhìn đến năm 2030 trở thành Tập đoàn tài chính đa năng hùng mạnh, ngang tầm với các Tập đoàn tài chính lớn trong khu vực.
- Một số chỉ tiêu kinh doanh, lợi nhuận trước thuế của NHNT năm 2016 đạt 8.212 tỷ đồng, tỷ lệ nợ xấu ở mức 1,44%. Bên cạnh đó, các hệ số an toàn, hiệu quả hoạt động của NHNT trong năm qua được cải thiện rõ rệt và dần sát với các thông lệ quốc tế. Tỷ lệ quỹ dự phòng rủi ro/nợ xấu duy trì ở mức cao (~121%).
- Xác định phương châm hành động “Chuyển đổi - Hiệu quả - Bền vững” và quan điểm chỉ đạo điều hành “Đổi mới - Kỷ cương – Trách nhiệm”, năm 2017, toàn hệ thống NHNT quyết tâm nỗ lực phấn đấu trên tất cả các mảng hoạt động để thực hiện thắng lợi và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh được HĐQT đề ra: Tổng tài sản tăng ~ 11%, Tín dụng tăng ~ 18%, Huy động vốn từ nền kinh tế tăng ~ 15%; Tỉ lệ nợ xấu < 1,5% và Lợi nhuận trước thuế tăng ~ 12% (9.200 tỷ đồng)
3.1.2.4. Thực tế lắng nghe và xử lý khủng hoảng truyền thông tại NHNT:
- NHNT là một ngân hàng lớn trong hệ thống ngân hàng tại Việt Nam, với hệ thống công nghệ trang thiết bị luôn được đầu tư và thay đổi liên tục để đảm bảo quá trình vận hành và khai thác. Tuy nhiên, trong một thế giới phẳng khi mọi khoảng
cách về không gian và thời gian không còn là rào cản ngăn cách giữa các mối quan hệ xã hội, giữa người này với người khác, giữa nhà cung cấp dịch vụ và người dùng, cùng theo đó là hình thành quá trình trao đổi thông tin trên mạng hiệu quả. - Bênh cạnh đó, công tác truyền thông và xử lý khủng hoảng truyền thông qua mạng xã hội, điều này có thể ảnh hưởng không nhỏ đến hình ảnh và thương hiệu cùa NHNT với những thông tin bất lợi sẽ là tổn thất không hề nhỏ cho hình ảnh và thương hiệu của NHNT và cần được chú trọng đầu tư hệ thống quản trị RRDT hiệu quả hơn.
- Hiện tại, NHNT mới chỉ giao tiếp khách hàng một cách thụ động, chưa có bộ quy tắc ứng xử mạng xã hội. Điều này đồng nghĩa với việc xử lý một cách thụ động các biến cố, tiền khủng hoàng truyền thông mà đáng lẽ khủng hoảng đó có thể dập tắt ngay từ khi khủng hoảng chưa bùng nổ.
3.2 Các giải pháp nâng cao hiệu quả chohoàn thiện Quản trị rủi ro danh tiếng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
Trên cơ sở lý luận về cơ sở lý luận của quản trị rủi ro danh tiếng đã được đề cập ở chương 1, căn cứ vào thực trạng hoạt động được phân tích trong chương 2 và những định hướng phát triển của NHNT giai đoạn 2020, để phát huy những ưu điểm, khắc phục những tồn tại trong quy trình QTRRDT tại NHNT để vượt qua các thách thức cũng như nắm bắt cơ hội kinh doanh, luận văn xin đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả QTRRDT tại NHNT như sau:
3.2.1. Nhóm giải pháp quản trị:
Năng lực quản trị, đặc biệt là năng lực quản trị nội bộ của ngân hàng là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại trong QTRRDT của một ngân hàng. Vì vậy, QTRR nói chung và QTRRDT nói riêng, cần dựa trên một số nguyên tắc sau: nguyên tắc chấp nhận rủi ro; nguyên tắc điều hành rủi ro cho phép; nguyên tắc quản