đến năm 2020
3.1.2.1. Định hướng phát triển của NHNT đến năm 2020:
Căn cứ định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt nam giai đoạn 2011 – 2020 và định hướng mục tiêu kinh doanh Ngân hàng bán lẻ. - Giữ vững vị trí hàng đầu của NHNT về các mảng nghiệp vụ: Thẻ, Ngân hàng điện tử, Tài trợ thương mại, Kinh doanh vốn và Ngân hàng bán buôn.
- Phát triển mạng lưới khách hàng đa dạng, phong phú và vững chắc. - Chuyên nghiệp hoá hoạt động marketing và bán hàng.
- Hoàn thiện mô hình tổ chức và bộ máy điều hành trên nguyên tắc tập trung, lấy khách hàng là trung tâm.
3.1.2.2. Định hướng mục tiêu kinh doanh Ngân hàng bán lẻ của NHNT:
hoạt động ngân hàng bán lẻ.
- Luôn là ngân hàng đi đầu trong các ứng dụng công nghệ hiện đại cho việc phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ ở Việt Nam.
- Công tác khách hàng: Duy trì khách hàng truyền thống, phát triển mạnh khách hàng mới.
- Phát triển hệ thống kênh phân phối hiện đại, từng bước mở rộng phương thức cung cấp các sản phẩm, dịch vụ bán lẻ qua các kênh điện tử, đảm bảo khách hàng thực hiện được giao dịch ở mọi nơi
3.1.2.3. Định hướng chiến lược của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đến năm 2020
- Là một trong 300 tập đoàn ngân hàng tài chính lớn nhất thế giới và được quản trị theo các thông lệ quốc tế tốt nhất vào năm 2020
- Tầm nhìn đến năm 2030 trở thành Tập đoàn tài chính đa năng hùng mạnh, ngang tầm với các Tập đoàn tài chính lớn trong khu vực.
- Một số chỉ tiêu kinh doanh, lợi nhuận trước thuế của NHNT năm 2016 đạt 8.212 tỷ đồng, tỷ lệ nợ xấu ở mức 1,44%. Bên cạnh đó, các hệ số an toàn, hiệu quả hoạt động của NHNT trong năm qua được cải thiện rõ rệt và dần sát với các thông lệ quốc tế. Tỷ lệ quỹ dự phòng rủi ro/nợ xấu duy trì ở mức cao (~121%).
- Xác định phương châm hành động “Chuyển đổi - Hiệu quả - Bền vững” và quan điểm chỉ đạo điều hành “Đổi mới - Kỷ cương – Trách nhiệm”, năm 2017, toàn hệ thống NHNT quyết tâm nỗ lực phấn đấu trên tất cả các mảng hoạt động để thực hiện thắng lợi và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh được HĐQT đề ra: Tổng tài sản tăng ~ 11%, Tín dụng tăng ~ 18%, Huy động vốn từ nền kinh tế tăng ~ 15%; Tỉ lệ nợ xấu < 1,5% và Lợi nhuận trước thuế tăng ~ 12% (9.200 tỷ đồng)
3.1.2.4. Thực tế lắng nghe và xử lý khủng hoảng truyền thông tại NHNT:
- NHNT là một ngân hàng lớn trong hệ thống ngân hàng tại Việt Nam, với hệ thống công nghệ trang thiết bị luôn được đầu tư và thay đổi liên tục để đảm bảo quá trình vận hành và khai thác. Tuy nhiên, trong một thế giới phẳng khi mọi khoảng
cách về không gian và thời gian không còn là rào cản ngăn cách giữa các mối quan hệ xã hội, giữa người này với người khác, giữa nhà cung cấp dịch vụ và người dùng, cùng theo đó là hình thành quá trình trao đổi thông tin trên mạng hiệu quả. - Bênh cạnh đó, công tác truyền thông và xử lý khủng hoảng truyền thông qua mạng xã hội, điều này có thể ảnh hưởng không nhỏ đến hình ảnh và thương hiệu cùa NHNT với những thông tin bất lợi sẽ là tổn thất không hề nhỏ cho hình ảnh và thương hiệu của NHNT và cần được chú trọng đầu tư hệ thống quản trị RRDT hiệu quả hơn.
- Hiện tại, NHNT mới chỉ giao tiếp khách hàng một cách thụ động, chưa có bộ quy tắc ứng xử mạng xã hội. Điều này đồng nghĩa với việc xử lý một cách thụ động các biến cố, tiền khủng hoàng truyền thông mà đáng lẽ khủng hoảng đó có thể dập tắt ngay từ khi khủng hoảng chưa bùng nổ.
3.2 Các giải pháp nâng cao hiệu quả chohoàn thiện Quản trị rủi ro danh tiếng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
Trên cơ sở lý luận về cơ sở lý luận của quản trị rủi ro danh tiếng đã được đề cập ở chương 1, căn cứ vào thực trạng hoạt động được phân tích trong chương 2 và những định hướng phát triển của NHNT giai đoạn 2020, để phát huy những ưu điểm, khắc phục những tồn tại trong quy trình QTRRDT tại NHNT để vượt qua các thách thức cũng như nắm bắt cơ hội kinh doanh, luận văn xin đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả QTRRDT tại NHNT như sau:
3.2.1. Nhóm giải pháp quản trị:
Năng lực quản trị, đặc biệt là năng lực quản trị nội bộ của ngân hàng là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại trong QTRRDT của một ngân hàng. Vì vậy, QTRR nói chung và QTRRDT nói riêng, cần dựa trên một số nguyên tắc sau: nguyên tắc chấp nhận rủi ro; nguyên tắc điều hành rủi ro cho phép; nguyên tắc quản lý độc lập các rủi ro riêng biệt; nguyên tắc phù hợp giữa mức độ rủi ro cho phép và khả năng tài chính; nguyên tắc hiệu quả kinh tế, nguyên tắc hợp lý về thời gian và phù hợp với chiến lược chung của ngân hàng v.v… Để thực hiện tốt những nguyên tắc này, ngoài việc áp dụng theo nguyên tắc của Uỷ ban Basel mà NHNT đã là ngân
hàng thương mại tiên phong áp dụng, xây dựng văn hoá quản trị lành mạnh, tạo môi trường thuận lợi cho việc áp dụng các nguyên tắc và thông lệ quản trị rủi ro, NHNT cần chú trọng nâng cao chất lượng công tác kiểm soát nội bộ trên cơ sở áp dụng hệ thống công nghệ ngân hàng hiện đại, để phát hiện những tiềm ẩn rủi ro, có biện pháp ngăn chặn kịp thời. Nhưng cũng không nên quá nhấn mạnh đến kiểm tra, kiểm soát nội bộ dễ đánh mất tính sáng tạo trong công việc.
- Từng bước áp dụng các chuẩn mực quốc tế trong quản trị rủi ro, nâng cao văn hóa rủi ro của cả hệ thống. Tiếp tục hoàn thiện bộ máy quản trị rủi ro thông qua tăng cường hiệu quả hoạt động của tất cả các cấp trong bộ máy cũng như hiệu quả phối hợp giữa các bộ phận. Nâng cao năng lực, trang bị tối ưu cho bộ máy kiểm tra, kiểm toán nội bộ nhằm đảm bảo thực hiện tốt các nhiệm vụ kiểm soát nội bộ. - Giám sát hiệu quả hội đồng quản trị: Quản lý rủi ro danh tiếng bắt đầu từ cấp cao nhất trong hệ thống ngân hàng. Việc giám sát chặt chẽ các vấn đề về chiến lược, chính sách, thực thi và báo cáo minh bạch là rất quan trọng đối với quản trị doanh nghiệp hiệu quả, đóng góp mạnh mẽ vào việc duy trì danh tiếng và là mấu chốt kiểm soát cuối cùng về hiệu suất của CEO. Việc giám sát rủi ro của hội đồng quản trị là rất quan trọng vì việc xác định và quản lý rủi ro hiệu quả có thể xác định các mối đe dọa lớn đối với danh tiếng và đảm bảo chúng được giảm đến mức chấp nhận được.
- Tích hợp quản trị rủi ro vào việc thiết lập chiến lược và lập kế hoạch kinh doanh, cần phải đảm bảo rằng rủi ro không phải là vấn đề thiết lập chiến lược và lập kế hoạch kinh doanh, mà nó cần phải được tích hợp vào việc thiết lập các chiến lược kinh doanh. Việc tích hợp rủi ro với các quy trình quản lý cốt lõi này làm cho nó trở thành một yếu tố có liên quan trong việc ra quyết định, tạo điều kiện cho một quan điểm chiến lược để thực hiện rủi ro và kết hợp quản lý rủi ro với quản lý hiệu suất của việc thực thi các chiến lược kinh doanh.
3.2.2. Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực:
“Nguồn nhân lực” đặc biệt có ý nghĩa quan trọng không chỉ đối với quản trị rủi ro danh tiếng mà còn là yếu tố quyết định sự thành công sau mỗi chiến lược kinh doanh của nhà quản trị. Khách hàng đánh giá danh tiếng của một thương hiệu thông
qua kinh nghiệm của mình về thương hiệu đó và chịu sự ảnh hưởng của môi trường chung quanh. Tại bất kỳ nơi nào có diễn ra sự tiếp xúc của thương hiệu với khách hàng dù trực tiếp như sự tận tình phục vụ của cô giao dịch viên ngân hàng, thái độ vui vẻ của người bảo vệ, hay dù gián tiếp qua giọng nói dễ chịu và sự lắng nghe, thấu hiểu của cán bộ chăm sóc khách hàng qua tổng đài chăm sóc khách hàng, tất cả đều mang lại những trải nghiệm cho khách hàng về danh tiếng của thương hiệu. Đối với một doanh nghiệp, khủng hoảng về danh tiếng có thể là hậu quả của những hành vi và thái độ không phù hợp với những chuẩn mực hoặc quy định đã đặt ra. Trên thực tế, đã có rất nhiều bài học kinh nghiệm cho thấy danh tiếng – tài sản giá trị nhất của một cá nhân và tổ chức – có thể được bảo vệ hoặc có thể bị hủy hoại hoàn toàn chỉ vì “cái thái độ”.
Không chỉ có ý nghĩa về mặt hình ảnh, nguồn nhân lực có chất lượng cao tại NHNT sẽ dễ dàng nắm bắt những tri thức và kỹ năng chuyên môn để có thể phục vụ khách hàng tốt nhất trong phạm vi cung ứng sản phẩm, dịch vụ, hạn chế được rủi ro danh tiếng từ những sơ suất của giao dịch viên. Đối với các hoạt động của ngân hàng, rủi ro danh tiếng có thể đến từ những sơ suất rất nhỏ của giao dịch viên như nhập nhầm/ gõ thiếu một chữ số trong quá trình tác nghiệp chuyển tiền cho khách hàng tại quầy giao dịch. Rủi ro danh tiếng cũng có thể xảy ra khi một cán bộ chăm sóc khách hàng không cẩn thận khóa nhầm thẻ khi khách hàng liên hệ tổng đài chăm sóc khách hàng báo khóa thẻ do bị mất. Rủi ro danh tiếng thậm chí cũng có thể trở nên trầm trọng nếu cán bộ xử lý sự cố không được trang bị đủ kỹ năng, tất cả rủi ro danh tiếng đều có thể bùng phát từ những sơ suất, nhầm lẫn rất nhỏ của những cán bộ giao dịch với khách hàng. Hơn bao giờ hết, các giải pháp nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực càng quan trọng trong QTRRDT càng trở nên cần thiết:
- Tuyển dụng nguồn nhân lực: Dựa trên chiến lược phát triển của toàn ngành và nhu cầu tuyển dụng của NHNT để đưa ra chính sách tuyển dụng khoa học để thu hút nguồn nhân lực thực sự có chất lượng; khi tuyển dụng cần xem xét khả năng nhân sự cho từng vị trí tuyển dụng, phát hiện ra sở trường của mỗi cá nhân để bố trí vào vị trí phù hợp, từ đó người được tuyển dụng có thể phát huy được hết năng lực, sở trường của mình. Công tác tuyển dụng cần phải được thực hiện công khai, minh
bạch, dân chủ, khách quan, công bằng, có như vậy mới tuyển được nguồn nhân lực thực sự có chất lượng vào làm việc trong hê thống ngân hàng.
- Gắn chiến lược nhân sự với việc liên kết, trực tiếp đầu tư vào các trường đại học và các trung tâm đào tạo về chuyên ngành tài chính – ngân hàng phục vụ cho toàn NHNT. Đồng thời, doanh nghiệp cũng cần có một chiến lược nhân sự trung và dài hạn, các chính sách nhằm lôi kéo và tận dụng nguồn chất xám trong xã hội. - Mở rộng đào tạo và hợp tác quốc tế nguồn nhân lực: Quá trình hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, để tiếp cận với trình độ khoa học của các nước tiên tiến trên thế giới, cũng như đẩy mạnh giao lưu học hỏi giữa các ngân hàng của các nước; thiết nghĩ các cơ sở đào tạo chuyên ngành tài chính ngân hàng, NHNN nói chung và NHNT nói riêng cần quan tâm hơn nữa đến việc gởi cán bộ công nhân viên của mình đi đào tạo, giao lưu học hỏi tại các cơ sở đào tạo, ngân hàng trung ương và các NHTM ở một số nước có nền kinh tế phát triển. Qua học hỏi, cán bộ sẽ tiếp thu được những kiến thức, kinh nghiệm của bạn để có thể ứng dụng vào thực tiễn ở VN. Tiếp tục mở rộng liên kết và hợp tác với các trường đại học, đặc biệt là các trường đại học danh tiếng trên thế giới để đào tạo đại học và sau đại học chuyên ngành tài chính ngân hàng, quản trị kinh doanh, từ đó đào tạo ra được nguồn lao động có trình độ chuyên môn cao cho ngành ngân hàng
- Cần phải có chính sách đãi ngộ và sử dụng con người để quy tụ được nhân tài về với NHNT bằng cách đánh giá đúng năng lực và trình độ của từng cá nhân để bố trí, sử dụng hợp lý, trọng dụng những người có năng lực, đào thải những người không có năng lực. Nhân viên ngân hàng là những người làm việc trên lĩnh vực dịch vụ cao cấp nên phải đảm bảo tính chuyên nghiệp và lương cao. Vì vậy, cần có cơ chế tiền lương phù hợp với trình độ và năng lực của cán bộ, tránh được trường hợp cán bộ quan liêu, tiêu cực…
- Đào tạo lại đội ngũ cán bộ: NHNT cần thường xuyên đào tạo, đào tạo lại đội ngũ các bộ công nhân viên, ngoài những kiến thức cơ bản, các văn bản chỉ đạo của ngành ngân hàng, cần đào thêm kiến thức về pháp luật, kỹ năng bán hàng, kiến thức về quản lý, kỹ năng giao tiếp với khách hàng... đồng thời, quan tâm hơn nữa tới việc đào tạo ngoại ngữ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên.
- Xây dựng môi trường nội bộ lành mạnh với hệ thống khuyến khích có hiệu quả. Cải thiện môi trường làm việc tốt hơn bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên phát triển khả năng cá nhân; tăng lòng tự hào bản thân; có cơ hội thăng tiến; có thái độ tích cực và động lực cao làm việc; đó chính là động lực để những người lao động ngày càng gắn bó hơn với ngân hàng và sẵn sàng đón nhận những thử thách mới trong công việc góp phần nâng cao hình ảnh vị thế ngân hàng trên thương trường. - Khẩn trương xây dựng một bộ quy tắc chuẩn về chức danh các công việc ngân hàng, tiêu chuẩn nghề nghiệp ngân hàng: hiện nay, đa số các ngân hàng trên thế giới đã áp dụng một cách phổ biến nhưng ở VN chưa được nhiều ngân hàng xây dựng. Do đó, NHNT cần khẩn chương nghiên cứu xây dựng bộ quy tắc về chức danh công việc và tiêu chuẩn nghề nghiệp ngân hàng, từ đó làm cơ sở cho việc đánh giá và đào tạo hiệu quả nguồn nhân lực.
3.2.3. Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ:
Sản phẩm/ dịch vụ ngân hàng được hiểu là các nghiệp vụ ngân hàng về vốn, tiền tệ, thanh toán… mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng đáp ứng nhu cầu kinh doanh, sinh lời, sinh hoạt cuộc sống, cất trữ tài sản… và ngân hàng thu chênh lệch lãi suất, tỷ giá hay thu phí thông qua dịch vụ ấy. Trong xu hướng phát triển ngân hàng tại các nền kinh tế phát triển hiện nay, ngân hàng được coi như một siêu thị dịch vụ, một bách hoá tài chính với hàng trăm, thậm chí hàng nghìn dịch vụ khác nhau tuỳ theo cách phân loại và tuỳ theo trình độ phát triển của ngân hàng. Danh tiếng của NHNT theo đó cũng bị ảnh hưởng từ chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ được cung ứng, rủi ro danh tiếng của ngân hàng có thể đến từ một lỗ hổng về sản phẩm trong quá trình sử dụng, rủi ro danh tiếng cũng có thể xuất phát từ một sản phẩm lỗi nằm ngoài dự tính của ngân hàng (lỗi băng từ của thẻ khiến khách hàng không thể thực hiện được giao dịch mua hàng tại các điểm chấp nhận thẻ…). Đối với ngân hàng thương mại nói chung và NHNT nói riêng, việc xây dựng, duy trì và