6. Kết cấu luận văn
3.5 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Liên doanh Điều hành Cửu
Cửu Long
Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và định hƣớng phát triển thì phát triển nguồn nhân lực là mục tiêu không thể thiếu trong chiến lƣợc phát triển toàn diện của Công ty. Cần xây dựng kế hoạch, lộ trình phát triển nguồn nhân lực, xây dựng theo mô hình để phát triển nguồn nhân lực.Đây cũng là một trong những giải pháp trọng yếu gồm nguồn nhân lực và nguồn lực khác.
Về nguồn nhân lực thì ta xác định con ngƣời vừa là nguồn lực quyết định trong hoạt động sản xuất kinh doanh vừa là động lực phát triển của bất k xã hội nào, đặc biệt trong ngành Dầu khí còn thể hiện trong môi trƣờng làm việc, trong điều kiện tổng hợp các khoa học, công nghệ, môi trƣờng quốc tế và các nền văn hóa khác nhau.
Vì vậy phải xây dựng hệ thống quản trị nhân sự chuẩn mực quốc tế, trong đó gồm ứng dụng hệ thống công nghệ thông tin, xây dựng bản đồ năng lực, tiêu chuẩn chức danh, hệ thống đánh giá, quy chế trả lƣơng, thƣởng, quy chế và tiêu chí tuyển dụng bổ nhiệm ngƣời đứng đầu, xây dựng quy hoạch đúng đắn và phù hợp, xây dựng tiêu chuẩn, tiêu chí ngƣời đại diện và đại diện phần vốn của Petrovietnam
trong các hoạt động dầu khí trong nƣớc và ngoài nƣớc, thí điểm thực hiện ngƣời điều hành phù hợp Luật Doanh nghiệp.
Xây dựng chiến lƣợc và quy hoạch phát triển nhân lực theo ngành nghề.
Cân đối và xây dựng, đào tạo chuyên gia thuộc các lĩnh vực hoạt động chính và đặc biệt coi trọng đội ngũ chuyên gia lĩnh vực tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí. Kết hợp các Viện và Trƣờng trong và ngoài nƣớc để đào tạo nguồn lực này. Nguồn lực trong giải pháp này còn thể hiện trong việc thu hút nguồn vốn tài chính trong và ngoài nƣớc, từ các nhà đầu tƣ dầu khí mạnh tại các nƣớc trong khu vực và các nƣớc có nền kinh tế phát triển.
Ƣu tiên thu xếp nguồn lực, đặc biệt vốn đầu tƣ cho các công trình/dự án trọng điểm mang tính dẫn dắt và hạt nhân cho các hoạt động trong chuỗi hoạt động dầu khí. Chủ động thu xếp vốn, có tranh thủ vốn vay, có bảo lãnh của Chính phủ, các hình thức phù hợp nhƣ vay tín dụng thông thƣờng, ECA, phát hành trái phiếu trong nƣớc và quốc tế.
3.5.1 Nhóm giải pháp về đào tạo nguồn nhân lực
Xây dựng và kiện toàn đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo, phát triển NNL. Cần có các quy trình xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng các quy trình và đối với một số khóa đào tạo quan trọng cần có cơ chế kiểm tra cập nhật kiến thức thƣờng xuyên. Nhân viên có nghĩa vụ và trách nhiệm trong công tác đào tạo - phát triển nhân lực cho chính mình. Xây dựng các chính sách, chế độ phù hợp nhằm phát huy tiềm năng của các kỹ sƣ giỏi đang đảm đƣơng các vị trí lãnh đạo tham gia công tác đào tạo nhân viên trẻ.
Mỗi lãnh đạo, chuyên gia đầu ngành, cán bộ khoa học công nghệ có bằng cấp… vừa phải đóng vai trò trƣởng bộ phận vừa phải thực hiện tốt công tác đào tạo kèm tại chỗ cho nhân viên dƣới quyền. Đào tạo tại chỗ đặc biệt có hiệu quả đối với nền kinh tế tri thức ngày nay, và đặc biệt đúng với môi trƣờng lao động tại các giàn khai thác ngoài khơi. Tốc độ cao của quá trình biến đổi đồng nghĩa với xu hƣớng dịch chuyển cơ cấu và công nghệ nhanh. Trƣớc sự thay đổi nhanh của công nghệ,
đào tạo tại chỗ đƣợc xem là một chiến lƣợc phổ biến và hợp lý trong việc đối phó với sự biến động mà nó tạo ra sự thiếu hụt kỹ năng cấp tính. Đào tạo trong công việc cũng đƣợc xem nhƣ một cách hữu hiệu để tận dụng tối đa kiến thức có giá trị của các chuyên gia nƣớc ngoài, các nhân viên có kinh nghiệm, biến tri thức thành vốn tài sản đƣợc tồn tại qua thời gian và ngày càng hoàn thiện hơn.
Đào tạo trong công việc khi đƣợc thực hiện một cách có kế hoạch sẽ giúp những nhân viên mới hội nhập một cách nhanh chóng với công việc, điều này giúp tiết kiệm thời gian - nguồn tài nguyên chiến lƣợc ngày nay. Đào tạo trong công việc cũng đƣợc nhận thấy là đƣợc ƣa chuộng bởi các nhân viên nữ hơn là đào tạo ngoài công việc. Lý do khác khuyến khích các tổ chức đào tạo nhiều hơn vì các nhân viên cần các kỹ năng cần thiết để di chuyển từ vị trí cấp thấp vào các vị trí cấp cao với nhiều trách nhiệm hơn.
Phải đảm bảo chƣơng trình đào tạo chuẩn theo từng lĩnh vực quản lý, chuyên môn kỹ thuật, mục đích là phục vụ đào tạo cán bộ theo hƣớng tiêu chuẩn hóa. Yêu cầu các cán bộ bắt buộc tham gia các chƣơng trình này phù hợp theo chức danh công tác.
Tập trung đào tạo theo trọng điểm, lập quy hoạch đào tạo, chú trọng đào tạo chuyên gia đầu ngành và cán bộ quản lý cao cấp; đội ngũ cán bộ đào tạo, nghiên cứu khoa học; các chuyên gia trong các lĩnh vực mũi nhọn tạo đột phá nhƣ các lĩnh vực thăm dò và khai thác, chuyên gia tƣ vấn, thiết kế và xây dựng các công trình dầu khí, chuyên gia vận hành, bảo dƣỡng, sửa chữa các công trình dầu khí, điện, công nghệ mới.
Hoàn thiện và cập nhật liên tục các chƣơng trình, các khóa đào tạo dựa trên hệ thống tiêu chuẩn chức danh công việc và đánh giá kết quả thực hiện công việc hằng năm. Đối với lao động mới tuyển dụng, đơn vị phải bố trí ngƣời kèm cặp, hƣớng dẫn nghiệp vụ, kỹ năng và hàng năm có đánh giá, định hƣớng phát triển nghề nghiệp đối với ngƣời lao động. Thƣờng xuyên cập nhật kiến thức mới, kỹ năng quản trị cho các vị lãnh đạo, giúp họ hoạch định chiến lƣợc và giải quyết các vấn đề quản trị con ngƣời trong tổ chức có hiệu quả.
Xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực; tổ chức đào tạo, nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật hiện có; đào tạo bổ sung cho những khâu còn thiếu, còn yếu; ƣu tiên đào tạo chuyên gia thuộc các lĩnh vực mũi nhọn.
Tăng cƣờng hợp tác với các nhà thầu dầu khí, liên doanh với nƣớc ngoài trong công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực; nâng cao năng lực của các cơ sở đào tạo; hoàn thiện hệ thống cán bộ làm công tác đào tạo từ Tập đoàn đến các đơn vị thành viên.
Tiến hành cử các cán bộ đi học tập và trao đổi kinh nghiệm với nƣớc ngoài nhằm học hỏi và nâng cao kiến thức về công nghệ lọc hóa dầu. Thƣờng xuyên tổ chức các buổi hội thảo, tọa đàm trao đổi và chia sẻ kinh nghiệm về khai thác, sản xuất dầu khí. Từ đó, tiến tới làm chủ hoàn toàn các công nghệ tiên tiến của thế giới trong điều tra, khảo sát, thăm dò và khai thác dầu khí ngoài vùng nƣớc sâu.
Trƣớc khi triển khai một dự án mới, đặc biệt là những dự án lớn đòi hỏi kỹ thuật cao, các bộ phận chuyên môn phải rà soát lại nguồn nhân lực hiện có để kịp thời đề xuất những khóa/buổi đào tạo, nhằm trang bị những kiến thức chuyên sâu còn thiếu cho lực lƣợng kỹ sƣ dự kiến sẽ tham gia dự án. Điều này sẽ giúp dự án đạt chất lƣợng, hiệu quả cao.
3.5.2 Nhóm giải pháp về sử dụng nguồn nhân lực
Hoàn thiện và duy trì việc lấy tiêu chí hiệu quả và chất lƣợng làm nền tảng, đánh giá công bằng đóng góp của NNL, tạo cơ hội vật chất, thăng tiến minh bạch cho mọi ngƣời lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, có đóng góp hiệu quả đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. Đồng thời đào thải những lao động không đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc.
Luôn bố trí, phân công hợp lý NNL dựa trên cơ sở năng lực và phân tích công việc, xây dựng định mức các chức danh. Sử dụng các phƣơng pháp khoa học để xây dựng hệ thống định mức lao động, các tài liệu mô tả công việc để xây dựng từng chức danh một cách chính xác, kịp thời, khách quan làm căn cứ cho việc bố trí công việc và đánh giá kết quả làm việc của ngƣời lao động đƣợc coi là nhân lực chất
lƣợng cao. Tổ chức xây dựng, hoàn chỉnh và trình duyệt hệ thống tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ để làm cơ sở xác định nhu cầu sử dụng lao động.
Hoạch định các lộ trình thăng tiến nghề nghiệp cụ thể để tạo động lực cho ngƣời lao động phấn đấu. Công khai quá trình bổ nhiệm, quá trình xét duyệt, đƣa vào quy hoạch lãnh đạo và công khai quy hoạch cán bộ để ngƣời lao động, đơn vị theo dõi, giám sát.
Rèn luyện và thử thách NNL bằng cách giao việc vƣợt quá năng lực và trình độ của bản thân họ một chút. Điều chỉnh vị trí và chức vụ thích hợp cho cán bộ. Các nghiên cứu cho thấy rằng, tính sáng tạo của NNL phát huy theo một quy luật nhất định. Tài năng của một cá nhân trong quá trình tích lũy thƣờng mang tính chu k . Một ngƣời trong một thời gian dài chỉ đảm nhận một chức vụ nào đó thì ba năm đầu sẽ là khoảng thời gian các ƣu điểm của họ không ngừng đƣợc hoàn thiện, còn nếu kéo dài thời gian giữ chức vụ thì khoảng thời gian ba năm tiếp theo lại là lúc những nhƣợc điểm của họ bắt đầu bộc lộ ra. Do vậy, khi thấy nhân viên đạt đƣợc thành tích cao nhất, có biểu hiện làm theo kinh nghiệm, thì ngay lập tức phải có sự điều chỉnh hợp lý về mặt nhân sự, vị trí công tác cho phù hợp.
Công ty có thể sử dụng một số tƣ vấn từ bên ngoài nhằm tăng tính hiệu quả cho công tác quản lý nhân sự nhƣ công nghệ trả lƣơng theo “giá trị công việc” của Mercer Vietnam hay một số tổ chức kiểm toán nguồn nhân lực độc lập. Việc này sẽ thu hút đƣợc nhân lực chất lƣợng cao, đồng thời khuyến khích ngƣời lao động hăng say làm việc.
3.5.3 Nhóm giải pháp về đãi ngộ nguồn nhân lực
Chế độ đãi ngộ cho NNL không chỉ là tiền lƣơng, tiền thƣởng mà quan trọng hơn là những ƣu đãi vật chất, tinh thần khác dành cho ngƣời lao động. Tiền lƣơng cũng không chỉ là quan tâm về vật chất dành cho ngƣời lao động, mà còn là sự đánh giá, sự trân trọng, thái độ ứng xử của ngƣời sử dụng lao động đối với loại nguồn lực đặc biệt mà họ đƣợc phép khai thác và sử dụng trên cơ sở những thỏa thuận bình đẳng. Phƣơng thức trả lƣơng cho NNL cần trên nguyên tắc giải quyết mối quan hệ giữa chi phí tiền lƣơng của doanh nghiệp và năng suất lao động mà ngƣời lao động
tạo ra. Thông thƣờng ngƣời sử dụng lao động đặt quyền lợi khai thác và sử dụng trƣớc trách nhiệm, nhƣng ngƣời quản lý giỏi lại biết rõ rằng, một khi quyền lợi đƣợc bảo đảm, thì đồng thời trách nhiệm (trách nhiệm ở mức tự giác) sẽ đƣợc đề cao. Còn ngƣời lao động cũng hiểu rằng, họ càng trách nhiệm với công việc, họ càng nỗ lực cố gắng làm việc tốt, thì khả năng để đạt quyền lợi cao là hiện thực. Khi quyền lợi của ngƣời lao động đƣợc thỏa mãn, họ càng thấy rằng, công sức, tài năng, giá trị lao động của họ đƣợc trân trọng, đƣợc đánh giá đúng. Đây cũng là phản ứng dây chuyền trong việc hình thành các mức doanh lợi siêu ngạch, khi sử dụng đội ngũ NNL.
Xây dựng, đề xuất các cấp có thẩm quyền phê duyệt và thực hiện chế độ tiền lƣơng và các chế độ chính sách khác đặc thù áp dụng cho các hoạt động tìm kiếm thăm dò và khai thác dầu khí ở trong nƣớc và nƣớc ngoài.
Tạo môi trƣờng thuận lợi, điều kiện vật chất để NNL phát triển bằng tài năng và hƣởng lợi ích xứng đáng với giá trị lao động sáng tạo của mình. Mạnh dạn sử dụng, giao trọng trách, nhiệm vụ lớn và tạo điều kiện để NNL thử thách trong môi trƣờng sáng tạo.
Biểu dƣơng, tôn vinh cống hiến của họ bằng những danh hiệu vinh dự, xứng đáng và các phần thƣởng cao quý của Nhà nƣớc và nhiều hình thức động viên, khích lệ tại đơn vị. Tại Cửu Long có rất nhiều nhân viên tại nhiều vị trí từ nhân viên đến quản lý cấp cao đƣợc thƣởng Huân Chƣơng lao động. Khen thƣởng, động viên phải kịp thời, đúng mức độ cống hiến, và phải đƣợc làm thƣờng xuyên không phải đợi đến cuối năm, hay định k mới khen thƣởng. Việc khen thƣởng những sáng kiến, cải tiến kỹ thuật và những ý tƣởng sáng tạo mang lại hiệu quả thiết thực nên thực hiện kịp thời đúng lúc.
Cần xây dựng hệ thống thang bảng lƣơng chức danh nhiều bậc cho kỹ sƣ (9 bậc), chuyên viên chính (8 bậc) và chuyên viên cao cấp (5 bậc). Khi tuyển dụng vào làm việc cũng nhƣ hằng năm, căn cứ theo kết quả công việc, những ngƣời giỏi sẽ đƣợc xem xét và bố trí vào các chức danh có mức lƣơng tƣơng ứng với trình độ. Một số ngƣời rất giỏi chuyên môn nhƣng không thể đề bạt vào các chức danh lãnh
đạo đƣợc do không còn chức danh hoặc do họ không phù hợp với các chức danh lãnh đạo, đối tƣợng này, công ty nên khuyến khích và giữ họ bằng cách bố trí vào các chức danh chuyên viên cao cấp với mức lƣơng cao. Bên cạnh việc bố trí lƣơng chức danh phù hợp, nên áp dụng hệ thống thƣởng theo kết quả công việc hằng tháng. Việc áp dụng hệ thống thƣởng theo kết quả công việc hằng tháng nhằm gắn thu nhập của ngƣời lao động với kết quả công việc của họ, kịp thời động viên những chuyên gia giỏi (ngƣời giỏi có thể nhận thƣởng với mức hơn 2 lần mức thƣởng trung bình, ngƣợc lại có những ngƣời sẽ không đƣợc thƣởng).
3.5.4 Nhóm giải pháp về điều kiện làm việc cho nguồn nhân lực
Thực hiện nghiêm và đầy đủ các quy định, chế độ chính sách về bảo hộ lao động cho ngƣời lao động; chủ động rà soát, áp dụng các biện pháp phòng ngừa các nguy cơ, rủi ro gây tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp và cháy nổ; tăng cƣờng tổ chức các hoạt động huấn luyện, đào tạo, cải thiện điều kiện làm việc cho ngƣời lao động; trang bị đầy đủ các thiết bị bảo hộ lao động, tăng cƣờng công tác tự kiểm tra, giám sát an toàn vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ tại công ty, giàn khoan...Công ty cần có nhiều giải pháp để cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân, viên chức lao động, giải quyết tốt việc chống bụi, chống ồn, chiếu sáng, và hạn chế tối đa các nguy cơ tiềm ẩn mất an toàn, bệnh nghề nghiệp. Môi trƣờng làm việc luôn đƣợc cải thiện và an toàn, góp phần bảo đảm an toàn sức khỏe cho ngƣời lao động và phục vụ tốt cho sản xuất.
Kỷ luật và an toàn lao động là nguyên tắc sống còn trong ngành dầu khí của mỗi công nhân dầu khí. Thƣờng xuyên tổ chức các khóa học và kiểm tra định k về thoát hiểm khi gặp nạn, an toàn chung trên giàn, đặc điểm của những vấn đề an toàn trên giàn, diễn tập các tình huống khẩn cấp khi gặp sự cố cháy nổ khí, cháy nổ dầu, sự cố trên máy bay…
Xây dựng văn hóa dầu khí, trƣớc hết là môi trƣờng làm việc thân thiện, điều kiện làm việc đầy đủ, khuyến khích và tạo điều kiện cho lao động sáng tạo, xây dựng niềm tin, lòng yêu nghề, tận tâm làm việc vì ngành, vì mình và sẵn sàng
truyền thụ những kinh nghiệm, bí quyết nghề nghiệp cho các thế hệ sau, vì mục tiêu phát triển của ngành Dầu khí.
Tạo môi trƣờng làm việc thuận lợi cho NNL yên tâm công tác. Điều này cần chú ý một số việc nhƣ: tạo điều kiện về cơ sở vật chất, trang thiết bị, phƣơng tiện, đồ dùng, dụng cụ phục vụ việc nghiên cứu và làm việc của đội ngũ NNL để nơi làm việc trở thành nơi cuốn hút họ làm việc, hấp dẫn họ, biến tâm lý, thái độ phải làm việc thành mong muốn đƣợc làm việc. Tạo điều kiện nhà ở và phƣơng tiện đi lại.