3.3.1. Phân tích tƣơng quan
Trƣớc khi tiến hành phân tích hồi quy, ta sẽ xem xét mối quan hệ tƣơng quan tuyến tính giữa biến phụ thuộc và từng biến độc lập, cũng nhƣ giữa các biến độc lập với nhau. Hệ số tƣơng quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập càng lớn chứng tỏ mối quan hệ giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập càng cao, và nhƣ vậy phân tích hồi quy có thể phù hợp. Mặt khác, nếu giữa các biến độc lập có mối tƣơng quan lớn với nhau thì điều này lại có nghĩa là có thể xảy ra hiện tƣợng đa cộng tuyến trong mô hình hồi quy.
Hệ số tƣơng quan Pearson đƣợc sử dụng để xem xét mối quan hệ tƣơng quan tuyến tính giữa biến phụ thuộc với từng biến độc lập, cũng nhƣ giữa các biến độc
49
lập với nhau. Hệ số này luôn nằm trong khoảng từ -1 đến 1, lấy giá trị tuyệt đối, nếu lớn hơn 0,6 thì ta có thể kết luận mối quan hệ là chặt chẽ, và càng gần 1 thì mối quan hệ càng chặt, nếu nhỏ hơn 0,3 thì có biết mối quan hệ là lỏng.
Kết quả phân tích cho thấy có mối quan hệ tƣơng quan giữa Triển khai chiến lƣợc với các biến độc lập Thành viên nhóm, Văn hóa nhóm, Quản trị sự thay đổi trong nhóm, Cơ cấu nhóm, Cơ chế giám sát nhóm và Phát triển kĩ năng và mối quan hệ này là tƣơng đối chặt chẽ. Trong đó, nhân tố Thành viên nhóm có tƣơng quan mạnh nhất (hệ số tƣơng quan Pearson là 0,647), nhân tố Cơ cấu nhóm là có tƣơng quan yếu nhất (hệ số tƣơng quan Pearson là 0,519).
Kết quả phân tích cho thấy giữa các biến độc lập cũng có mối tƣơng quan với nhau. Tuy nhiên, ta không cần quá bận tâm về vấn đề này vì kiểm định đa cộng tuyến bên dƣới sẽ giúp xác định đƣợc giữa các biến đƣợc giữ lại khi phân tích hồi quy có xảy ra hiện tƣợng đa cộng tuyến hay không.
3.3.2. Phân tích hồi quy
Các nhân tố của thang đo Các yếu tố của làm việc nhóm đƣợc đƣa vào xem xét mức độ ảnh hƣởng đến nội dung Triển khai chiến lƣợc của các tổ chức/doanh nghiệp bằng phƣơng pháp Enter. Kết quả hồi quy R2 hiệu chỉnh là 0,738, nghĩa là mô hình giải thích đƣợc 73,8% sự thay đổi của biến Triển khai chiến lƣợc và mô hình phù hợp dữ liệu ở độ tin cậy 95% (Xem phụ lục 4)
Bảng 3.15. Đánh giá độ phù hợp của mô hình
Mô hình R R2 R 2 hiệu chỉnh Độ lệch chuẩn của ƣớc lƣợng 1 0.867a 0.751 0.738 0.31758 Nguồn: Tác giả (2018)
Với mức ý nghĩa của thống kê F trong kiểm định ANOVA rất nhỏ (Sig = 0,0000), mô hình phù hợp với dữ liệu ở độ tin cậy 95%.
50
Bảng 3.16. Kết quả các thông số hồi quy
Hệ số chƣa chuẩn hóa
Hệ số chuẩn hóa t Sig. B Std. Error Beta Hằng số -0.016 0.179 -0.092 0.927 TĐ 0.175 0.039 0.243 4.522 0.000 GS 0.115 0.051 0.132 2.267 0.025 TV 0.253 0.038 0.358 6.700 0.000 CC 0.120 0.043 0.154 2.821 0.006 KN 0.083 0.040 0.120 2.109 0.037 VH 0.184 0.038 0.267 4.847 0.000 Biến phụ thuộc: CL Nguồn: Tác giả (2018)
Kết quả phân tích hồi quy cho thấy tất cả 6 nhân tố của thang đo Các yếu tố của làm việc nhóm đều thực sự có ảnh hƣởng đến Triển khai chiến lƣợc (do Sig của các trọng số hồi quy đều đạt mức ý nghĩa). Các biến này đều có ảnh hƣởng cùng chiều đến Triển khai chiến lƣợc (do hệ số Beta đều dƣơng). Điều này có nghĩa là khi Thành viên nhóm, hoặc Văn hóa nhóm, hoặc Quản trị sự thay đổi trong nhóm, hoặc Cơ cấu nhóm, hoặc Cơ chế giám sát nhóm, hoặc Phát triển kĩ năng tăng thì đều khiến Triển khai chiến lƣợc tốt lên và ngƣợc lại.
Phƣơng trình hồi quy đối với các biến đã có chuẩn hóa có dạng nhƣ sau:
CL = 0,358TV + 0,267VH + 0,243TĐ + 0,154CC + 0,132GS + 0,120KN
Để xác định mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố TV, VH, TĐ, CC, GS, KN đến CL chúng ta căn cứ vào hệ số Beta. Nếu Beta càng lớn thì mức độ ảnh hƣởng đến CL càng cao và ngƣợc lại. Nhƣ vậy, trong phƣơng trình trên, yếu tố Thành viên nhóm có ảnh hƣởng mạnh nhất đến Triển khai chiến lƣợc (Beta = 0,358), tiếp đến là Văn hóa nhóm (Beta = 0,267), Quản trị sự thay đổi trong nhóm (Beta =0,243), Cơ cấu nhóm (Beta = 0,154), Cơ chế giám sát nhóm (Beta = 0,132) và Phát triển kĩ năng (Beta = 0,120).
51
Hình 3.4. Kết quả hồi quy
Nguồn: Tác giả (2018)
3.3.3. Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết trong phân tích hồi quy
Giả định đầu tiên là liên hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập cũng nhƣ hiện tƣợng phƣơng sai thay đổi. Ta kiểm tra giả định này bằng cách vẽ biểu đồ phân tán giữa các phần dƣ và giá trị dự đoán mà mô hình cho ra. Ngƣời ta hay vẽ biểu đồ phân tán giữa 2 giá trị này đã đƣợc chuẩn hóa (standardized) với phần dƣ trên trục tung và giá trị dự toán trên trục hoành. Nếu giả định liên hệ tuyến tính và phƣơng sai bằng nhau đƣợc thỏa mãn, thì ta sẽ không nhận thấy có liên hệ gì giữa các giá trị dự đoán với phần dƣ, chúng sẽ phân tán ngẫu nhiên trong một phạm vi không đổi quanh trục 0.
Nhìn vào đồ thị Scatter, ta thấy đồ thị phân tán ngẫu nhiên trong một vùng xung quanh đƣờng đi qua tung độ 0 chứ không tạo thành một hình dạng cụ thể nào. Nhƣ vậy, giả thiết về liên hệ tuyến tính cũng nhƣ hiện tƣợng phƣơng sai thay đổi không bị vi phạm.
52
Hình 3.5. Biểu đồ Scatter
Nguồn: Tác giả (2018)
Hình 3.6. Biểu đồ Histogram
Nguồn: Tác giả (2018)
Giả định tiếp theo là giả định về phân phối chuẩn của phần dƣ. Để thực hiện kiểm định này, ta sử dụng biểu đồ Histogram. Nhìn vào biểu đồ ta thấy phần dƣ có
53
phân phối chuẩn với giá trị trung bình gần bằng 0 và độ lệch chuẩn gần bằng 1. Do đó, ta có thể kết luận rằng giả thiết phân phối chuẩn không bị vi phạm.
Cuối cùng, ta tiến hành xem xét sự vi phạm đa cộng tuyến của mô hình. Hệ số phóng đại phƣơng sai VIF của các biến độc lập đều nhỏ hơn 2 nên không có hiện tƣợng đa cộng tuyến xảy ra. Theo Nguyễn Đình Thọ (2011, trang 497): “Thông thƣờng nếu VIF của một biến độc lập nào đó > 10 thì biến này hầu nhƣ không có giá trị giải thích biến thiên của Y trong mô hình MLR (Hair & ctg 2006). Tuy nhiên, trong thực tế, nếu VIF > 2, chúng ta cần cẩn thận trong diễn giải các trọng số hồi quy”.
Bảng 3.17. Kết quả chạy hồi quy đa biến
Hệ số chƣa chuẩn hóa
Hệ số chuẩn hóa
t Sig. Thống kê đa cộng tuyến B Std. Error Beta Độ chấp nhận VIF Hằng số -0.016 0.179 -0.092 0.927 TĐ 0.175 0.039 0.243 4.522 0.000 0.762 1.312 GS 0.115 0.051 0.132 2.267 0.025 0.653 1.531 CN 0.253 0.038 0.358 6.700 0.000 0.771 1.297 CC 0.120 0.043 0.154 2.821 0.006 0.738 1.354 KN 0.083 0.040 0.120 2.109 0.037 0.685 1.460 VH 0.184 0.038 0.267 4.847 0.000 0.724 1.381 Nguồn: Tác giả (2018)
3.4. Một số bình luận về vai trò của làm việc nhóm trong triển khai chiến lƣợc
Chƣơng III trình bày kết quả kiểm định thang đo, mô hình nghiên cứu, phân tích sự khác biệt về ảnh hƣởng của các yếu tố trong làm việc nhóm đến Triển khai chiến lƣợc.
Kết quả EFA cho thấy thang đo các yếu tố của làm việc nhóm gồm có 6 thành phần: Thành viên nhóm, Văn hóa nhóm, Cơ cấu nhóm, Quản trị sự thay đổi trong
54
nhóm, Cơ chế giám sát nhóm và Phát triển kĩ năng với 20 biến quan sát. Thang đo Triển khai chiến lƣợc gồm có 4 biến quan sát. Thông qua kiểm định Cronbach’s Alpha thì có 2 biến quan sát không đủ độ tin cậy (CC4 và KN4), nhƣ vậy thang đo các yếu tố của làm việc nhóm còn 18 biến quan sát đủ độ tin cậy.
Kết quả hồi quy cho thấy, cả 6 yếu tố của làm việc nhóm đƣợc rút trích từ kết quả EFA đều có tác động cùng chiều đến Triển khai chiến lƣợc. Tuy nhiên mức độ tác động của các yếu tố tới triển khai chiến lƣợc là không giống nhau.
Yếu tố Thành viên nhóm tác động mạnh mẽ nhất tới Triển khai chiến lƣợc (Beta = 0,358). Kết quả này cũng phản ánh khá đúng với thực tế của doanh nghiệp khi nguồn nhân lực, chất lƣợng của con ngƣời chính là yếu tố đóng vai trò then chốt tới kết quả của mọi hành động. Trong thời đại hiện nay, khi văn hóa “startup” có sự lan tỏa mạnh mẽ trong nền kinh tế, các công ty khởi nghiệp xuất hiện ở khắp mọi nơi trên thế giới. Cơ cấu tổ chức của các công ty này rất đơn giản, chủ yếu đƣợc hình thành từ các nhóm làm việc. Khi đó, chất lƣợng của thành viên nhóm sẽ đóng vai trò sống còn tới sự tồn tại của công ty vì kết quả hoạt động của nhóm sẽ ảnh hƣởng trực tiếp tới hoạt động triển khai chiến lƣợc của công ty. Một trƣởng nhóm giỏi với khả năng bao quát tốt sẽ giúp nhóm có những chƣơng trình hành động cụ thể, chính xác, hợp lý và phù hợp với mục tiêu chung của nhóm và của công ty. Không chỉ nhƣ thế, họ còn biết từng thành viên nào trong nhóm phù hợp nhất với nhiệm vụ nào để năng suất làm việc cao nhất. Cuối cùng, không thể không kể đến khả năng điều hòa mâu thuẫn, xử lý xung đột sẽ luôn giúp cho nhóm hoạt động đƣợc trơn tru và thông suốt. Và trƣởng nhóm sẽ không thể hoàn thành tốt việc của mình nếu các thành viên còn lại của nhóm là những ngƣời có chuyên môn nghiệp vụ và kĩ năng xử lý công việc kém. Tất cả phải đồng đều thì năng suất lao động mới cao và hiệu quả. Nhƣ vậy, đây sẽ là yếu tố đầu tiên mà các nhà quản trị cần lƣu ý để có các giải pháp nâng cao hiệu quả của quá trình triển khai chiến lƣợc trong tổ chức.
Ngoài Thành viên nhóm, Văn hóa nhóm cũng là yếu tố tác động khá mạnh mẽ tới Triển khai chiến lƣợc (Beta = 0,267). Văn hóa nhóm là những chuẩn mực hay giá trị mà các thành viên trong nhóm cùng chia sẻ và tuân thủ theo. Đây sẽ là yếu tố giúp cho nhóm luôn có sự đoàn kết, thống nhất cùng hoạt động vì mục tiêu chung.
55
Một môi trƣờng làm việc mang lại sự thoải mái sẽ giúp cho mọi thành viên đều có tinh thần hăng say làm việc, tạo ra các kết quả tốt hơn, đóng góp nhiều hơn. Hiện nay, tất cả các doanh nghiệp từ nhỏ đến lớn đều coi xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp đặc trƣng của mình là một trong những ƣu tiên hàng đầu để tạo ra những giá trị bền vững giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và ngày càng tiến xa. Và nền văn hóa đó chính là sự tổng hợp từ các nền văn hóa nhóm làm việc ở trong nội bộ doanh nghiệp.
Các yếu tố còn lại nhƣ Quản trị sự thay đổi trong nhóm, Cơ cấu nhóm, Cơ chế giám sát nhóm và Phát triển kĩ năng tuy sức ảnh hƣởng không lớn nhƣ hai yếu tố đầu tiên nhƣng cũng giữ một vai trò nhất định đối với Triển khai chiến lƣợc. Cơ cấu nhóm linh hoạt, hiệu quả giúp giảm bớt cấp quản lý, giúp cho doanh nghiệp có thể cung cấp đủ nguồn lực trong mọi trƣờng hợp. Trong khi đó, Cơ chế giám sát nhóm chính xác giúp cho nhóm đảm bảo đƣợc rằng mọi hoạt động của nhóm vẫn phù hợp với mục tiêu không chỉ của nhóm mà còn của doanh nghiệp. Khi mở rộng phạm vi giám sát ra giữa các nhóm với nhau thì đó cũng chính là một lớp kiểm tra hiệu quả bên cạnh lớp giám sát của các bộ phận chuyên trách. Từ đó, giúp cho doanh nghiệp phát hiện kịp thời những sai sót để tiến hành điều chỉnh. Và sự điều chỉnh đó có đƣợc thực hiện đúng, chính xác và nhanh chóng hay không sẽ phụ thuộc vào hiệu quả của việc Quản trị sự thay đổi. Cuối cùng, Phát triển kĩ năng có thể coi nhƣ là một phần của chất lƣợng nguồn nhân lực, mặc dù cũng có những nét riêng biệt nhất định.
56
CHƢƠNG IV: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Chương III đã nêu lên các kết quả nghiên cứu cũng như một số lưu ý cho doanh nghiệp từ các kết quả khảo sát và nghiên cứu. Chương IV sẽ trình bày các kết luận chính của đề tài, nêu lên các hàm ý chính sách cho doanh nghiệp. Chương này cũng nêu lên các hạn chế của đề tài và đề xuất các hướng nghiên cứu tiếp theo.
4.1. Ý nghĩa và kết luận
Đây là nghiên cứu chính thức đầu tiên tại Hà Nội về vai trò của làm việc nhóm đối với Triển khai chiến lƣợc. Nghiên cứu giúp cho chúng ta có cái nhìn tổng quan hơn về vai trò của nhóm trong doanh nghiệp hiện nay.
Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố của làm việc nhóm và triển khai chiến lƣợc đều đƣợc các cá nhân tại các tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội đánh giá ở mức khá cao (nằm trên điểm trung bình của thang đo Likert 5 điểm). Yếu tố Thành viên nhóm đƣợc đánh giá cao nhất và cũng là yếu tố tác động mạnh nhất đến Quá trình triển khai chiến lƣợc.
4.2. Hàm ý chính sách cho doanh nghiệp 4.2.1. Nâng cao chất lƣợng Thành viên nhóm 4.2.1. Nâng cao chất lƣợng Thành viên nhóm
Mô hình hồi quy cho thấy yếu tố Thành viên nhóm tác động mạnh nhất đến Triển khai chiến lƣợc (Beta = 0,358). Nhƣ vậy, đây là thành phần mà các tổ chức hay doanh nghiệp cần phải lƣu ý trƣớc tiên để Triển khai chiến lƣợc đƣợc hiệu quả và nhanh chóng.
Nâng cao chất lƣợng thành viên trong nhóm làm việc cũng chính là nâng cao chất lƣợng con ngƣời trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể nâng cao chất lƣợng con ngƣời hiện có thông qua đào tạo con ngƣời hiện có hoặc thông qua hoạt động tuyển dụng để có thêm nguồn nhân lực chất lƣợng từ bên ngoài.
Đào tạo là hoạt động nhằm giúp ngƣời lao động tiếp thu và rèn luyện các kĩ năng cần thiết để thực hiện có hiệu quả các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mình. Đây là biện pháp không thể thiếu nhằm nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực. Mục tiêu của đào tạo là nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và thái độ của
57
ngƣời lao động, qua đó giúp tổ chức sử dụng hiệu quả tối đa nguồn nhân lực hiện có nhằm thực hiện tốt các mục tiêu đặt ra trong hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai của doanh nghiệp. Đào tạo giúp ngƣời lao động bổ sung những kiến thức chuyên môn, kĩ năng còn thiếu, từ đó giúp họ hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về các nghiệp vụ của mình. Khi đào tạo thì doanh nghiệp cần phải hƣớng vào thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp, phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo và gắn với việc sử dụng nhân lực sau đào tạo, việc tổ chức quá trình đào tạo phải đảm bảo không gây ảnh hƣởng xấu đến hoạt động của doanh nghiệp, kế hoạch đào tạo phải mang tính khả thi, đảm bảo chất lƣợng và hiệu quả của đào tạo. Doanh nghiệp có thể lựa chọn các hình thức đào tạo nhƣ sau:
Đào tạo khi mới bắt đầu nhận việc: Khi mới bắt đầu nhận việc, phần lớn ngƣời lao động chƣa quen với công việc, vì vậy, việc đào tạo này sẽ giúp họ làm quen với công việc; nắm vững cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ, đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp từ đó có đầy đủ kĩ năng, kiến thức để hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao.
Đào tạo trong khi làm việc: Hình thức đào tạo này giúp ngƣời lao động khắc phục các thiếu sót về kiến thức và kĩ năng còn thiếu trong quá trình làm việc để từ đó hoàn thành tốt hơn chức trách, nhiệm vụ đƣợc giao. Cùng với đó là việc ngƣời lao động sẽ đƣợc trang bị các kiến thức mới, kĩ năng mới phù hợp với yêu cầu thay đổi của doanh nghiệp.
Đào tạo công việc trong tƣơng lai: Việc đào tạo này phục vụ cho các mục tiêu phát triển trong tƣơng lai của doanh nghiệp hoặc của ngƣời lao động.
Bên cạnh lựa chọn đƣợc hình thức đào tạo phù hợp, doanh nghiệp còn cần chú