2.1 .Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH GrantThornton Việt Nam
3.3. Một số giải pháp hạn chế dự định nghỉ việc của nhân viên Công ty TNHH Grant
3.3.1. Giải pháp giải quyết các vấn đề hạn chế ảnh hưởng tiêu cực góp phần làm
tăng dự định nghỉ việc của nhân viên Công ty GT
Dựa trên kết quả phân nhóm các vấn đề quan trọng và cấp thiết đã thiết lập ở Chương 2, tác giả tiến hành khảo sát định tính lần 3, theo Phụ lục 9 lấy ý kiến chuyên gia về các giải pháp giải quyết và đánh giá tính khả thi của từng giải pháp, sau khi tiến hành lấy ý kiến chuyên gia tác giả rút ra một số giải pháp để giải quyết vấn đề các nhóm giải pháp theo thứ tự như sau:
3.3.1.1. Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết cao nhất
Giải pháp 1: Giải quyết vấn đề “Cấp trên trực tiếp thiếu trình độ chun mơn và kỹ
năng quản lý”.
Cơ sở giải pháp:
Tình trạng cấp trên trực tiếp thiếu trình độ chun mơn và kỹ năng quản lý do Công ty chưa xây dựng được các tiêu chí đánh giá khi quyết định bổ nhiệm, thăng chức. Cấp trên trực tiếp không được đào tạo huấn luyện phù hợp với vị trí hiện tại. Chính vì thế, trong công việc và công tác quản lý cấp trên trực tiếp khơng hồn thành tốt vai trị của mình, làm gia tăng dự định nghỉ việc của nhân viên.
Nội dung giải pháp:
Thứ nhất, xây dựng hệ thống KPI đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của
nhân viên để làm cơ sở xem xét khen thưởng, tăng lương và đề bạt thăng tiến. Tránh tình trạng đề bạt thăng tiến dựa trên mối quan hệ thân thiết, gia đình.
Cơng ty phải xây dựng được bộ tiêu chuẩn KPI cho từng bộ phận, vị trí cơng việc cụ thể. Với mục đích:
- Bảo đảm nhân viên thực hiện đúng trách nhiệm trong bảng mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể.
- Các chỉ số đánh giá phải mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể từ đó nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc.
Để quy trình xây dựng KPI được tiến hành hiệu quả và kinh tế, Công ty nên thành lập Ban xây dựng KPI. Ban này phải đảm bảo có sự tham gia đầy đủ của trưởng các bộ phận/phòng ban chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPI dựa trên sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những người có chun mơn, kinh nghiệm trong việc xây dựng KPI (PHCKT), nếu cần thiết có thể thuê chuyên gia tư vấn KPI bên ngoài.
Thứ hai, cử cán bộ quản lý tham gia các khóa đào tạo bên ngồi để nâng cao
chuyên môn và kỹ năng quản lý. Bên cạnh đó, tăng cường kế hoạch đào tạo nội bộ, các buổi hội thảo, trao đổi kinh nghiệm chuyên môn và các vấn đề hay đối mặt trong thực tế. Căn cứ theo mục tiêu phát triển nghề nghiệp của từng cá nhân, nhu cầu đào tạo PHCKT sẽ lên kế hoạch đào tạo cụ thể cho từng cá nhân, bảo đảm đúng người, đúng nhu cầu đào tạo.
Thứ ba, Công ty nên xây dựng hệ thống thông tin dữ liệu: bằng cấp, học vấn,
kinh nghiệm làm việc, thâm niên cơng tác, thành tích đóng góp, các hoạt động xã hội...cập nhật thường xuyên khi có thay đổi để làm cơ ở xét duyệt thăng tiến, đảm bảo sự công bằng, khách quan, đúng người và đúng việc.
Đánh giá tính khả thi:
Nhóm chun gia cho rằng, giải pháp này mang tính khả thi cao và sẽ có hiệu quả tích cực nếu triển khai thành công. Tuy nhiên, một vài chuyên gia cho rằng việc thực hiện các giải pháp này khá phức tạp, tốn khá nhiều thời gian và nhân lực thực hiện, cơng ty sẽ cần phải có kế hoạch ngân sách về nguồn kinh phí để thực hiện. Do đó, q trình xây dựng này nên hoàn thiện dần dần theo sự phát triển của Công ty. Bên cạnh đó, cần phải có sự đồng thuận cao nhất từ Ban lãnh đạo Công ty trong việc thực hiện các giải pháp này.
Đáp lại điều này, Ơng Nguyễn Chí Trung – Tổng giám đốc cho biết hiện tại ngân sách dành cho kế hoạch này nằm trong kế hoạch ngân sách năm 2019 của Cơng ty Bên cạnh đó, nếu thực hiện hồn thiện hệ thống KPI, đây là cơ sở để PHCKT có đầy đủ thơng tin đánh giá được nhu cầu đào tạo của nhân viên hỗ trợ rất nhiều cho tính khả thi giải pháp 2.
Giải pháp 2: Giải quyết vấn đề “Chưa có kế hoạch đào tạo và phát triển nghề nghiệp
cho nhân viên.”.
Cơ sở giải pháp:
Trong một thời gian dài, công ty khơng quan tâm đến chính sách đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Việc thiếu sự đào tạo làm giảm chất lượng nguồn nhân lực ở tất cả vị trí trong cơng ty, ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng dịch vụ. Bên cạnh đó, sự thiếu sót trong xây dựng lộ trình thăng tiến đã làm giảm sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty, làm gia tăng dự định nghỉ việc khi nhân viên khơng tìm thấy được tương lai phát triển của mình ở Cơng ty.
Nội dung giải pháp:
Thứ nhất, xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm, thiết lập ngân sách phù hợp
cho hoạt động đào tạo nhân viên.. Kế hoạch đào tạo nhân viên phải bảo đảm các nguyên tắc sau:
Có quy định, nhân viên mới gia nhập cơng ty phải tự mình thiết lập mục tiêu phát triển nghề nghiệp của mình dựa trên sự hỗ trợ tư vấn từ cấp trên trực tiếp. Trong quá trình làm việc, nếu nhân viên nhận thấy có những thay đổi đáng kể trong mục tiêu phát triển nghề nghiệp, nhân viên được phép cập nhật thay đổi này. PHCKT tổng hợp và lưu trữ những dữ liệu này làm cơ sở để lên kế hoạch đào tạo đúng chuyên môn và phù hợp với mục tiêu phát triển nghề nghiệp của cá nhân. Bên cạnh đó, tìm hiểu kỹ những nhu cầu của người lao động thông qua việc khảo sát nhu cầu theo từng bộ phận, tổng kết, lựa chọn các nhu cầu phù hợp và lập kế hoạch đào tạo theo đúng nguyện vọng và yêu cầu cơng việc. Căn cứ vào tính chất cơng việc, những kỹ năng, kiến thức được trang bị sẵn của nhân viên, quản lý cần xem xét, đánh giá các kỹ năng còn thiếu, cần được đào tạo của từng nhân viên trong nhóm để hoàn thiện hơn các kiến thức, kỹ năng góp phần phục vụ tốt cho các công việc hiện tại.
- Kết thúc khóa học tiến hành khảo sát đánh giá chất lượng khóa học và định kỳ đánh giá mức độ áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã được học đào tạo, từ đó làm cơ sở cho việc xem xét, thiết lập kế hoạch đào tạo cho năm tiếp theo dựa vào mức độ hiệu quả đào tạo của các khóa học năm trước.
- Các chương trình đào tạo bồi dưỡng chun mơn cần được xây dựng dựa trên khảo sát thực tế, đi sâu vào chun mơn, quy trình làm việc của từng cơng việc cụ thể, tăng thời gian huấn luyện kỹ năng thực hành.
- Đối với các chương trình đào tạo nội bộ, Cơng ty cần có chương trình đào tạo cụ thể, cơng bố ở bảng thơng tin nội bộ của Cơng ty để nhân viên có thể theo dõi. Sắp xếp bố trí địa điểm đào tạo ngay tại Công ty thuận lợi cho việc tham gia đào tạo của nhân viên, chuẩn bị trang thiết bị tiện nghi phục vụ cho việc đào tạo được hiệu quả hơn, các tài liệu giảng dạy phải nhiều hình ảnh sinh động, dễ hiểu để người nghe có thể tiếp thu nhanh hơn.
- Để cơng tác đào tạo nhân viên có hiệu quả và khả thi, kết thúc mỗi khóa học nên có buổi kiểm tra, hoặc đánh giá mức độ tiếp thu của nhân viên. Căn cứ này để xét đánh giá KPI, giúp khuyến khích nhân viên cố gắng học tập hiệu quả.
Thứ hai, xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp cho nhân viên một cách cụ
thể, rõ ràng và bảo đảm cơng khai đến tồn thể nhân viên Công ty.
Bảo đảm nguyên tắc chất lượng nhân sự phải luôn được chú trọng và đặt lên hàng đầu. Lộ trình phát triển nghề nghiệp phải bảo đảm toàn thể nhân viên Công ty hiểu rõ.
Để tránh tình trạng đề bạt, thăng tiến khơng đúng người, không đủ chuyên môn và kỹ năng quản lý. Cần xây dựng quy trình tuyển dụng, bổ nhiệm cơng khai kèm theo các điều kiện u cầu cho vị trí bổ nhiệm đó (trình độ học vấn, trình độ chun mơn, kinh nghiệm làm việc, thành tích đóng góp cho Cơng ty (nếu là ứng viên nội bộ), các kỹ năng quản lý nếu có), tránh tình trạng bổ nhiệm đội ngũ quản lý một cách tùy tiện, cảm tính. Đối với các vị trí quản lý cịn trống, chỉ đề xuất nhân viên cấp dưới khi họ thực sự có năng lực và phù hợp với vị trí đó, tránh trường hợp bổ nhiệm một người khơng có năng lực tương ứng với vị trí quản lý đó sẽ làm ảnh hưởng đến mục tiêu chung của tổ chức, ảnh hưởng đến các thành viên còn lại trong đơn vị và ảnh hưởng đến bản thân người được bổ nhiệm khi họ không thể kiêm nổi vị trí quản lý mới.
Việc tuyển dụng, bổ nhiệm quản lý mới nên được xem xét từ các Cơng ty trong cùng ngành, vì những ứng viên này có kinh nghiệm làm việc trong mơi trường tương tự nên dễ dàng thích nghi với mơi trường làm việc mới ở Cơng ty, ngồi ra họ cịn có kinh nghiệm về chuyên môn và quản lý sẽ đáp ứng được mong đợi từ phía Cơng ty.
Quy trình xét duyệt thăng tiến tác giả đề xuất bao gồm các bƣớc nhƣ sau: Bƣớc 1: Dựa vào kết quả đánh giá KPI, Phịng Hành chính – Kế tốn sẽ thành
lập Ban xét tuyển thiết lập các tiêu chí để xem xét đề cử nhân viên vào vị trí mới. Ví dụ, vị trí Trợ lý KTV cấp cao phải có thời gian cơng tác tại công ty trên 2 năm, số lượng hợp đồng tham gia thực hiện từ 50 hợp đồng trở lên, có kết quả đánh giá hiệu quả công việc đạt yêu cầu. Dựa trên các chỉ tiêu đề ra, Ban xét tuyển sẽ lên danh sách nhân viên có thể tham dự sát hạch để thăng chức. Trường hợp, có những cá nhân được cấp trên trực tiếp đánh giá có tiềm năng, có thể để xuất trực tiếp lên Ban xét tuyển để
được đưa vào danh sách đề cử. Nếu nhân viên khơng tự tin hoặc khơng có nhu cầu sẽ báo lại cho PHCKT để rút khỏi danh sách.
Bƣớc 2: Các nhân viên có tên trong danh sách sẽ tham gia thi sát hạch về trình
độ chun mơn, kỹ năng quản lý và tư cách đạo đức thông qua bài thi trắc nghiệm.
Bƣớc 3: Ban xét tuyển của PHCKT sẽ lựa chọn những ứng viên có tổng điểm
cao nhất từ trên xuống để tiến hành bước vào phỏng vấn.
Bƣớc 4: Thành viên Ban giám đốc và Ban xét tuyển PHCKT sẽ tiến hành phỏng
vấn những ứng viên có kết quả thi cao nhất theo tiêu chí: trình độ chun mơn nghiệp vụ, kỹ năng quản lý, mục tiêu phát triển nghề nghiệp.
Bƣớc 5: Sau khi có được danh sách các ứng viên sáng giá nhất, Ban xét tuyển sẽ
tiến hành lấy ý kiến đánh giá của Ban lãnh đạo, cấp quản lý và một số nhân viên cấp dưới về những ứng viên được chọn bằng cách bỏ phiếu kín. Các ý kiến này có giá trị tham khảo cao. Nếu kết quả thống nhất thì tiến hành bổ nhiệm, ngược lại ứng viên sẽ được đưa vào danh sách “ứng viên tiềm năng”. Sau thời gian đó sẽ được xem xét, đánh giá lại năng lực để quyết định bổ nhiệm hay tạm hoãn.
Bƣớc 6: Quyết định bổ nhiệm thăng chức và được thơng báo đến tồn thể nhân
viên Cơng ty bằng văn bản, quyết định chính thức.
Bƣớc 7: Thực hiện phân quyền, trao quyền đúng với quy chế Cơng ty và đúng
với vị trí được bổ nhiệm theo đúng trách nhiệm, nghĩa vụ và quyền hạn.
Thứ ba, có chính sách học bổng, khuyến khích nhân viên khơng ngừng nỗ lực,
học tập để phát triển hơn trong nghề nghiệp. Ban hành quy chế, Cơng ty sẽ tài trợ học phí học tập dành cho những viên có thành tích làm việc tốt, có nhiều đóng góp cho Công ty, với điều kiện yêu cầu nhân viên ở lại công ty làm việc trong thời gian 3 năm nếu khơng phải bồi hồn học phí tài trợ.
Đánh giá tính khả thi:
Giải pháp xây dựng và lên ngân sách kế hoạch đào tạo, nhóm chuyên gia đánh giá giải pháp này hoàn toàn khả thi và cần thiết. Mục tiêu “con người” là trọng tâm
phát triển cho thời gian tới, không cách nào khác công ty phải lên phương án xây dựng một chính sách đào tạo mới, và cân đối một nguồn kinh phí để thực hiện.
Các chuyên gia cũng nhất trí về đề xuất xây dựng lộ trình thăng tiến của tác giả. Tuy nhiên, nhóm chun gia nhấn mạnh việc xây dựng một lộ trình như trên là khơng khó, tuy nhiên để việc áp dụng và thực hiện thống nhất sẽ khó thực hiện nếu thiếu đi sự quyết tâm từ cấp lãnh đạo. Lãnh đạo các cấp phải thay đổi tư duy, tránh những trường hợp bổ nhiệm chủ quan, bên cạnh đó cần phải có sự giám sát, theo dõi thực hiện quy trình để tất cả đi vào vận hành đúng khn khổ.
3.3.1.2. Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết cao
Giải pháp 3: Giải quyết vấn đề “Chính sách lương, thưởng chưa được cơng bằng,
minh bạch và rõ ràng”.
Cơ sở giải pháp:
Qua khảo sát thực tế cho thấy nhân viên Công ty khá hài lòng về mức thu nhập hiện tại. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều bất cập mà theo tác giả và nhóm chuyên gia nhận thấy cần phải giải quyết. Thứ nhất, chính sách lương, thưởng mặc dù cao so với bình quân ngành, nhưng lại thiếu sự công bằng và minh bạch. Thứ hai, thu nhập của nhân viên các bộ phận/phịng ban chưa đồng đều. Do đó, cần thiết phải tìm kiếm giải pháp để giải quyết hai vấn đề này.
Nội dung giải pháp:
Thứ nhất, tổ chức lại công ty, chuyển từ cơ cấu tổ chức trực tuyến sang cơ cấu
tổ chức ma trận, mơ hình mà đa số Cơng ty kiểm tốn lớn đang áp dụng và phù hợp với loại hình kiểm tốn. Cơ cấu này sẽ phát huy tính linh hoạt trong điều động nhân sự giữa các bộ phận, thúc đẩy sự gắn kết giữa các bộ phận trong tổ chức. Bên cạnh đó, phát huy vai trò quyết định, thông tin và giao tiếp giữa các trưởng bộ phận, trưởng nhóm. Mặc khác cịn có tác dụng gia tăng thách thức, thu hút sự quan tâm và thúc đẩy nhân viên không ngừng nâng cao kiến thức chun mơn và kinh nghiệm để thích nghi với mơi trường tổ chức mới. Với cách thức tổ chức này, kết hợp với hệ thống đánh giá
KPI sẽ tạo ra sự công bằng trong phân bổ công việc, thu nhập nhân viên sẽ được đánh giá trên sự tham gia và hiệu quả thực hiện công việc.
Cách thức tổ chức mới, hướng tới mục tiêu tạo ra sự linh động trong việc phân bổ nhân sự giữa các Phịng ban. Có nghĩa rằng, về kết cấu nhân sự và nhân viên từng bộ phận vẫn giữ nguyên như cũ, tuy nhiên cách thức hoạt động, sắp xếp nhân sự linh hoạt hơn. Quy trình vận hành mới theo đề xuất của tác giả: Khi phát sinh khách hàng có nhu cầu dịch vụ kiểm tốn, PHCKT sẽ căn cứ vào kế hoạch doanh thu và doanh thu thực hiện từng bộ phận/ phịng ban để phân bổ hợp đồng kiểm tốn này. Trưởng phịng tiếp nhận thơng tin, và căn cứ theo kế hoạch chi tiết doanh thu của Phịng để quyết định phân cơng KTV đảm nhận hợp đồng kiểm tốn. Khi được phân cơng KTV được xem là người chịu trách nhiệm chính đối với hợp đồng kiểm toán. KTV được phép sử dụng nhân sự là Trợ lý KTV của tất cả các Phòng ban khác, bảo đảm nguyên tắc cân đối hài hịa cơng việc của các Trợ lý KTV, khơng dồn quá nhiều việc cho bất kỳ cá nhân nào. Với cách vận hành này, công ty khơng cịn ranh giới về phạm vi hoạt động giữa các