a, Về các thành công
Sau 2 năm thâm nhập vào thị trường lúa gạo Việt Nam, Công ty đã đạt được thành công lớn về tốc độ tăng trưởng mảng kinh doanh lúa gạo khi sản lượng tăng 32%, doanh thu tăng 148% và lợi nhuận gộp tăng 140% so với cùng kỳ 2016, đây là con số tăng trưởng ấn tượng so với tốc độ tăng trưởng tiêu thụ của ngành lúa gạo. Cùng với đó, sản phẩm gạo thương hiệu của Công ty được khách hàng tiêu dùng chiếm tỷ trọng lớn, 74% tổng sản lượng tiêu thụ, tăng 134% So với cùng kỳ, đặc biệt là sản phẩm gạo chất lượng cao RVT được tiêu dùng lớn nhất. Điều này cho thấy, Công ty khá thành công khi quảng bá các sản phẩm thương hiệu và được người tiêu dùng tích cực đón nhận, đặc biệt là thị trường Hà Nội với sản lượng tiêu thụ hơn 50%.
Một thành công khác của Công ty là xây đựng được hệ thống kênh phân phối tại hệ thống siêu thị Vinmart rộng lớn khắp cả nước, hệ thống các cửa hàng thực phẩm sạch, an toàn và hệ thống các trường học trong khu vực nội thành Hà Nội nhằm tiếp cân tới khách hàng có thu nhập khá và cao.
b, Về các hạn chế
Mặc dù đã có bước phát triển lớn trên thị trường lúa gạo nhưng hiện nay, Công ty chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh cụ thể cho mảng kinh doanh lúa gạo. Đồng thời, sản lượng gạo tiêu thụ của Công ty chưa được như mong đợi, khi chỉ chiếm 0,016% thị phần tiêu thụ trong nước, tăng 0,004% so với năm 2016 và bằng 0,012% tổng sản lượng gạo tiêu thụ gạo trong nước và xuất khẩu. Cho thấy, sản phẩm gạo của Công ty chỉ chiếm thị phần cực nhỏ trong nước. Kết quả này chưa tương xứng với tiềm năng và quy mô hoạt động kinh doanh của Công ty trên thị trường lúa gạo. Cùng với đó, Chi nhánh ngày càng gặp nhiều khó khăn và bộc lộ nhiều mặt hạn chế trong công tác định hướng phát triển và điều hành mảng kinh doanh gạo.
Với sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt trên thị trường lúa gạo, Chi nhánh đã cho thấy việc thiếu định hướng trong công tác phát triển nguồn nhân lực. Số lượng
và chất lượng của lực lượng kinh doanh mỏng và yếu dẫn đến chưa đáp ứng được yêu cầu phục vụ nhu cầu của khách hàng. Trực tiếp dẫn đến tỷ lệ thu hồi công nợ thấp khi công nợ từ mức 2,6 tỷ đồng năm 2016, chiếm tỷ lệ 12%/doanh thu lên 17 tỷ đồng năm 2017, chiếm tỷ lệ 32%/doanh thu. Việc thiếu định hướng chiến lược còn được thể hiện ở việc nhà máy chế biến gạo hoạt động dưới công suất thực tế. Nhà máy có công suất chế biến 20.000 tấn/năm trong khi sản lượng tiêu thụ của Công ty chỉ đạt 3.500 tấn, bằng 17,5% công suất của nhà máy. Điều này làm tăng chi phí, giảm hiệu quả hoạt động của toàn công ty. Cùng với đó, công tác quản trị tại CN cũng biểu hiện nhiều bất cập trong điều hành gây khó khăn trong công việc. Như bất cập trong việc phân công và quản lý công việc của các thành viên trong CN các nhân viên phải làm việc 6 ngày/tuần với áp lực lớn, điều này làm giảm động lực làm việc của nhân viên dẫn đến việc nhân viên nghỉ việc và gián tiếp làm CN càng thiếu nhân sự hoạt động. Ngoài ra, việc Chi nhánh tham gia vào hầu hết chuỗi hoạt động từ vận chuyển, marketing bán sản phẩm tới tận tay người tiêu dùng cũng làm khối lượng công việc nhiều hơn, gây áp lực nên lực lượng nhân sự vốn đã mỏng.
Từ những phân tích trên, yêu cầu xây dựng chiến lược kinh doanh cho mảng kinh doanh gạo trở nên cần thiết nhằm định hướng lại hoạt động của Chi nhánh kinh doanh nông sản, làm giảm áp lực, tạo động lực phát triển mạnh mẽ hơn và bền vững trong tương lai.
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI CỦA VINASEED TRÊN THỊ TRƯỜNG LÚA GẠO