5. Kết cấu đề tài
3.1.2. Môi trường vi mô
3.1.2.1. Hệ thống các nhà cung cấp
Nhà cung cấp có thể là một tổ chức hoăc cá nhân cung cấp các yếu tố đầu vào cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như: nguyên liệu, vật liệu, thiết bị năng lượng, tài chính và các dịch vụ khác. Các nhà cung cấp có thể tác động đến tương lai, lợi nhuận của doanh nghiệp vì họ có liên quan đến chi phí đầu vào của hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc cung cấp đúng lúc và kịp thời đóng vai trò hết sức quan trọng và ảnh hưởng không nhỏ đến việc xây dựng chính sách sản phẩm cho đơn vị.
Là một thành phố lớn trực thuộc Trung Ương, mạng lưới nhà cung ứng cho các hoạt động kinh doanh khách sạn trên địa bàn thành phố Đà Nẵng rất lớn, phong phú và đa dạng. Là một khách sạn có uy tín trên địa bàn, khách sạn có nhiều điều kiện thuận lợi cho việc lựa chọn nhà cung ứng phù hợp,
đồng thời có thể đòi hỏi nhà cung cấp phải đảm bảo chất lượng sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ cung ứng cho khách sạn.
Đối với cả 3 khách sạn, sự biến động của các nhà cung cấp cũng có ảnh hưởng nhất định đến tình hình kinh doanh của đơn vị. Tình trạng hoạt động của hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị, nguyên liệu, vật liệu… Khi đó các nhà cung cấp sẽ tham gia cung ứng cho khách sạn. Yêu cầu đối với hệ thống này là sự đồng bộ, chất lượng cao, tình trạng hoạt động tốt vì thế các nhà cung ứng phải đảm bảo được yêu cầu này. Sự khác biệt về tình trạng hoạt động của chúng sẽ đem lại những kết quả bất lợi cho khách sạn. Khi đó khả năng phục vụ của khách sạn sẽ kém hiệu quả, ảnh hưởng đến doanh thu của đơn vị. Ngược lại, khi khách sạn không có quan hệ tốt với nhóm các nhà cung cấp này thì sẽ làm cho tính đồng bộ, khả năng hoạt động thông suốt của hệ thống gặp vấn đề.
3.1.2.2. Nhóm khách hàng
Khách hàng là người mua hàng hóa và dịch vụ của khách sạn. Khách hàng thực hiện sự trao đổi, họ trả tiền cho khách sạn để lấy hàng hóa, dịch vụ do vậy khách hàng chính là thị trường tiêu thụ của khách sạn. Qua thị trường khách hàng mà khách sạn thực hiện được mục tiêu đề ra là doanh thu và lợi nhuận. Tuy nhiên, mối quan hệ tốt đẹp này chỉ có thể tồn tại và phát triển nếu nó đảm bảo lợi ích kinh tế và sự thỏa mãn cho cả 2 bên.
Trong xu hướng toàn cầu hóa hiện nay thì người mua sẽ có ưu thế mạnh hơn rất nhiều. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản quí báu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần thiết phải tạo dựng, duy trì và phát huy nó bằng cách thỏa mãn tối đa, nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng so với các đối thủ cạnh tranh của mình.
Nghiên cứu khách hàng cũng chính là xác định nhu cầu thị trường để từ đó xây dựng mục tiêu kế hoạch phát triển kinh doanh. Ngoài việc quan tâm đến nhu cầu thị hiếu của khách hàng thì điều doanh nghiệp cần là hành vi mua bán thực tế. Hành vi đó bị chi phối mạnh mẽ bởi sức mua và sự trả giá của
khách hàng.
3.1.2.3. Các đối thủ cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển không thể thoát khỏi một hoạt động mang tính tất yếu là phải cạnh tranh. Yếu tố cạnh tranh không chỉ xảy ra trong việc cố gắng thu hút được nhiều khách hàng và đứng vững được trên thị trường mà còn diễn ra một cách toàn diện trên mọi lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp.
Một số đối thủ cạnh tranh về khả năng khai thác khách, có ảnh hưởng nhiều đến giá cả, doanh thu của khách sạn Hương Lan 1, Hương Lan 2 và Hương Lài ở thời điểm hiện tại cũng như trong thời gian tới như: khách sạn Phương Đông, khách sạn Golden Sea, Đà Nẵng Riverside…
3.1.2.4. Các giới công chúng
Các giới công chúng là những nhóm có liên quan thực sự hay tiềm tàng hoặc có tác động đến khả năng thực hiện các mục tiêu của tổ chức, bao gồm: giới tài chính, giới công luận, công quyền và các tổ chức xã hội khác. Tùy theo tình hình hoạt động của khách sạn mà các giới công chúng này có thể tác động tiêu cực hoặc tích cực đối với hoạt động kinh doanh của khách sạn.
3.1.3. Môi trường kinh doanh bên trong
Môi trường kinh doanh bên trong là môi trường tổng quát bao trùm lên hoạt động kinh doanh của toàn doanh nghiệp, nó có ảnh hưởng rất lớn và lâu dài đến hoạt động kinh doanh của tổ chức. Vì vậy, công tác phân tích môi trường hay còn gọi là phân tích SWOT sẽ tìm ra những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp để từ đó doanh nghiệp sẽ đưa ra những quyết định chiến lược đúng đắn cho quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tại khách sạn, qua thời gian thực tập và nghiên cứu em nhận thấy được:
3.1.3.1. Cơ hội thị trường
đến nhu cầu đi du lịch ngày càng nhiều và phổ biến hơn. Số lượng dân cư tham gia vào hoạt động du lịch ngày càng tăng. Điều kiện thu nhập của người dân tăng lên thì mức chi tiêu của du khách đến các địa điểm du lịch cũng gia tăng.
Điều kiện tự nhiên tại khu vực miền Trung đa dạng và độc đáo. Môi trường hoạt động du lịch ngày càng trong lành. Việt Nam ngày càng được thế giới biết đến như là một điểm mới hấp dẫn, những di sản văn hóa thế giới đã được UNESCO công nhận vì vậy lượng khách quốc tế đến đây rất đông, tạo cơ hội cho khách sạn về nguồn khách quốc tế ổn định.
Điều kiện thuận lợi về giao thông đường thủy, đường bộ, đường sắt, đường hàng không và cơ sở hạ tầng đảm bảo cho Đà Nẵng rất dễ dàng cho du khách đến tham quan du lịch. Đà Nẵng dần trở thành một trong những trung tâm văn hóa, chính trị, kinh tế, xã hội lớn của miền Trung. Thị trường du lịch rất rộng và tiềm năng về nguồn khách còn rất nhiều.
3.1.3.2. Nguy cơ đe dọa và đối thủ cạnh tranh
a. Sự đe dọa của các hàng hóa dịch vụ thay thế
Mức độ cạnh tranh trong tương lai của khách sạn có thể bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những sản phẩm thay thế. Các sản phẩm thay thế này làm hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của khách sạn. Chúng có thể là những sản phẩm cùng loại nhưng giá cả rẻ hơn, hoặc các dịch vụ khác có chất lượng ưu việt hơn nhưng mức giá lại tương đương so với những dịch vụ mà khách sạn cung cấp cho khách hàng. Các dịch vụ thay thế có nguy cơ đe dọa đến quá trình kinh doanh của khách sạn có thể là:
• Các dịch vụ chăm sóc sức khỏe tại nhà. • Các khu du lịch sinh thái nghỉ dưỡng. • Các khu Resort.
• Các homestay
Khi khả năng lựa chọn về giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì nguy cơ đe dọa đối với lợi nhuận của khách sạn càng cao.
b. Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp hoạt động kinh doanh là những doanh nghiệp khách sạn đi trước đã có quá trình hoạt động kinh doanh lâu dài và có nguồn khách ổn định, các khách sạn đã nổi tiếng về uy tín và chất lượng dịch vụ, những khách sạn mới hình thành và đưa vào hoạt động. Đây là một áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các khách sạn trong ngành ngày một tăng lên thì vị trí kinh doanh và sự tồn tại của khách sạn trong môi trường kinh doanh cũng bị lung lay.
Đặc biệt, trong thời buổi kinh tế biến động như hiện nay khi doanh nghiệp bị lôi cuốn vào cuộc chiến đối đầu về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận chung của doanh nghiệp bị giảm sút. Phần lớn đối thủ cạnh tranh của khách sạn là những nhà kinh doanh có:
Nguồn vốn mạnh.
Bộ máy quản trị chuyên nghiệp dày dặn kinh nghiệm.
Khách sạn lớn mới xây dựng ở vị trí địa lý thuận lợi tập trung tại khu vực trung tâm với trang thiết bị tân thời.
Đội ngũ nhân viên trẻ chuyên nghiệp được đào tạo chuyên sâu và phong cách phục vụ khách hiện đại.
Với những yếu tố đó nguy cơ đe dọa trực tiếp đến nguồn khách của khách sạn là không thể tránh khỏi. Do đó, muốn xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả thì khách sạn cần nâng cao uy tín, chất lượng, chính sách giá cả hợp lý, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực kinh doanh cho khách sạn của mình.
c. Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh mới
Đó là các doanh nghiệp khách sạn đang và sắp xây dựng có nguồn vốn lớn, quy mô xây dựng tầm cỡ như: các khu Plaza, các khách sạn mới, các khu
căn hộ cho thuê cao cấp…
Mức độ cạnh tranh trong tương lai của khách sạn có thể bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những nhà cạnh tranh tiềm ẩn này.
d. Áp lực từ phía khách hàng
Chính là áp lực từ phía người sử dụng dịch vụ của khách sạn. Sự đòi hỏi thường xuyên của khách hàng buộc doanh nghiệp phải giảm giá sản phẩm cung ứng hoặc yêu cầu khách sạn về chất lượng sản phẩm dịch vụ ngày càng tăng lên. Chính điều này làm cho sự cạnh tranh trong môi trường ngành ngày càng gay gắt, các đối thủ cạnh tranh luôn đưa ra nhiều chính sách ưu đãi hơn để thu hút nguồn khách về phía mình. Khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ rất nhạy cảm với giá khi họ đã có sự hiểu biết về các thông tin giá cả trên thị trường thì họ sẽ có thế mạnh để mặc cả với doanh nghiệp để có mức giá dễ chịu hơn. Điều này làm ảnh hưởng rất lớn trực tiếp đến doanh thu cũng như nguồn khách của khách sạn.
Như vậy, để hạn chế các áp lực này từ phía khách hàng, công ty phải xem xét lựa chọn những nhóm khách hàng cho khách sạn như một quyết định quan trọng, nên lựa chọn nhóm khách hàng có ít thông tin nhất về giá cả liên quan đến sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp.
e. Nguy cơ đe dọa từ nhà cung ứng
Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động kinh doanh và duy trì sản phẩm dịch vụ mà khách sạn sẽ cung cấp cho khách hàng họ sẽ đe dọa trực tiếp bằng cách tăng giá sản phẩm hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung ứng cho khách sạn. Sản phẩm chủ yếu trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là các loại sản phẩm có in hình logo của khách sạn như kem, bàn chải, xà phòng, lược, khăn tắm… loại sản phẩm này có thời gian hoàn thiện rất lâu. Nếu doanh nghiệp cần hàng thì phải đặt hàng trước từ 2 đến 3 tuần. Vì sản phẩm thay thế là không có sẵn nên doanh nghiệp khó có sự lựa chọn nhà cung ứng mới trong thời gian ngắn.
Vị trí đặc biệt của khách sạn là một thế mạnh khá thuận lợi cho quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.
Khách sạn Hương Lan 1, Hương Lan 2 và Hương Lài có ban lãnh đạo với trình độ quản lý cao, chặt chẽ, quan tâm đến nhân viên. Đội ngũ nhân viên đa số còn trẻ, trình độ chuyên môn cao, hầu hết đều qua trường lớp đào tạo nghiệp vụ kỹ càng.
Cơ sở vật chất hiện đại và tương đối đầy đủ, các tiện nghi sang trọng đảm bảo du khách cảm giác thoải mái và hài lòng trong thời gian lưu lại khách sạn.
Khách sạn hiện tại còn có khả năng để tạo ra thêm tiềm năng mở rộng thị trường kinh doanh của doanh nghiệp.
Sản phẩm dịch vụ phong phú và đa dạng sẽ mang đến cho khách hàng nhiều sự tiện lợi, nhanh chóng, an toàn về các dịch vụ đó.
3.1.3.4. Điểm yếu của doanh nghiệp
Vị thế cạnh tranh trên thị trường của khách sạn đang ngày càng bị thu hẹp do xuất hiện quá nhiều đối thủ cạnh tranh.
Cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp đang xuống cấp.
Nguồn vốn của khách sạn hiện tại không thể đáp ứng đầy đủ các nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng trong lĩnh vực kinh doanh các dịch vụ, giải trí, spa…
Chưa đa dạng hóa các dịch vụ bổ sung như: tennis, massage, beautiful salon, dancing, tắm hơi… đây là những dịch vụ nhằm chữa bệnh, thư giãn tinh thần và các dịch vụ phụ này sẽ làm cho thời gian lưu trú của khách tại khách sạn trở nên thú vị hơn, làm tăng mức độ thỏa mãn nhu cầu của khách, kích thích chi tiêu góp phần làm tăng doanh thu cho khách sạn.
Trong quá trình quản trị đôi khi ban lãnh đạo không tìm hiểu kỹ nhu cầu tâm lý khách dẫn đến nhiều sai lầm trong quá trình điều phối nhân viên ở từng bộ phận, gây trở ngại nhiều cho công việc chung của toàn doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực giỏi của khách sạn đang bị các đối thủ cạnh tranh chào mời. Kỹ năng giao tiếp và kỹ năng giải quyết các tình huống của một số đông nhân viên vẫn còn thấp, trình độ nghiệp vụ chưa cao.
Công tác tuyển dụng lao động của doanh nghiệp còn thiếu tính khách quan do không thực hiện đúng quy trình tuyển dụng nhân sự dẫn đến sự nhầm lẫn khi tuyển dụng những nhân viên không thật sự có trình độ, phong cách du lịch, năng lực phù hợp với công việc.
Ngày nay, khả năng cạnh tranh trên thị trường du lịch nói chung và thị trường kinh doanh khách sạn nói riêng diễn ra hết sức gay gắt giữa các doanh nghiệp, rất khó khăn đề các doanh nghiệp xác định cho mình một chỗ đứng. Đặc biệt trong bối cảnh Đà Nẵng nay đã trở thành điểm du lịch lý tưởng cho du khách trong và ngoài nước. Để khai thác lợi thế này các khách sạn không ngừng mọc lên với nhiều quy mô và cấp hạng. Do vậy trong từng thời điểm cụ thể Ban quản trị khách sạn cần có sự nhìn nhận và đánh giá những kết quả hoạt động của mình, những sai sót gặp phải, những kết quả đạt được những điểm còn tồn tại, từ đó rút ra kinh nghiệm đề ra những phương hướng và mục tiêu trong tương lai.
3.2. Mục tiêu truyền thông
Khi xây dựng một chương trình truyền thông thì một điều không thể thiếu là doanh nghiệp sẽ phải xác định những mục tiêu truyền thông. Vì vậy, nhiệm vụ truyền thông của khách sạn trong thời gian đến ngoài việc cần thiết phải xây dựng sự nhận biết của khách hàng tiềm năng đối với khách sạn mà còn phải làm sao để lôi kéo cũng như kích thích nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng khi đến với khách sạn của công ty TNHH Yên Thạnh Lộc. Người tiêu dùng không nhất thiết phải trải qua 3 giai đoạn của tiến trình từ nhận thức đến cảm thụ và hành vi, mà có thể nhảy vọt từ nhận thức sang hành vi và bỏ qua giai đoạn cảm thụ. Dựa vào tâm lý của khách hàng khi sử dụng dịch vụ du lịch chiến lược truyền thông của doanh nghiệp sẽ bỏ qua giai đoạn cảm thụ của khách hàng mà tiến tới kích thích giai đoạn hành vi. Cụ thể như sau:
Giai đoạn nhận biết
Khách sạn phải nắm được việc khách hàng mục tiêu biết đến tổ chức của mình như thế nào. Nếu đa số họ chưa biết gì về doanh nghiệp thì:
• Tạo cho họ biết qua các thông tin truyền thông cổ động, ít nhất cũng là tên của doanh nghiệp.
• Lặp đi lặp lại tên của doanh nghiệp trong cả quá trình truyền thông, gây ấn tượng mạnh đến với khách hàng về hình ảnh mới mẽ của doanh