• Hệ thống thông tin và trao đổi thông tin là hệ thống hỗ trợ toàn bộ các cấu phần của hệ thống kiểm soát nội bộ thông qua việc đảm bảo các thông tin được nắm bắt đầy đủ và kịp thời trong toàn ngân hàng.
• Cơ chế giám sát hoạt động kiểm soát là quá trình đánh giá chất lượng của hệ thống kiểm soát nội bộ do Tổng giám đốc (Giám đốc) ngân hàng tổ chức thực hiện và do Bộ phận kiểm toán nội bộ của ngân hàng và/hoặc tổ chức kiểm toán độc lập bên ngoài thực hiện.Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát chịu trách nhiệm cuối cùng về mức độ đầy đủ, tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ thông qua một Bộ phận chuyên trách độc lập. Bộ phận này chính là Bộ phận kiểm toán nội bộ của ngân hàng. Chức năng cơ bản của Bộ phận kiểm toán nội bộ là thực hiện đánh giá độc lập về mức độ đầy đủ, tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ của ngân hàng, đồng thời đưa ra những khuyến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ. Bên cạnh đó, hệ thống kiểm soát nội bộ còn được thường xuyên tự đánh giá. Công việc này do Tổng giám đốc ngân hàng chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện. Tự đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ có tác dụng phòng ngừa rủi ro và hỗ trợ đắc lực cho công tác quản lý rủi ro của ngân hàng.
1.3.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến Hệ thống kiểm soát nội bộ nghiệp vụ tíndụng dụng
Hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ tại nghiệp vụ tín dụng bị ảnh hưởng bởi rất nhiều nhân tố trong đó có cả chủ quan lẫn khách quan.
Nhân tố khách quan
Khách hàng: Đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ đòi hỏi các ngân hàng phải cho ra đời những sản phẩm dịch vụ mới nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, nhưng đôi khi chính những thay đổi, cải tiến nhằm tạo ra thuận tiện cao hơn về phía khách hàng lại dẫn tới những rủi ro mới cho ngân hàng. Do đó, đòi hỏi hệ thống KSNB phải có những thay đổi phù hợp để lấp đầy những khe hở trong quy trình nghiệp vụ.
Pháp lý: Với mục tiêu đảm bảo tính tuân thủ mà trước hết là tuân thủ các quy định của pháp luật, KSNB nghiệp vụ tín dụng chịu ảnh hưởng từ những thay đổi trong chính sách tín dụng, lãi suất và tỷ giá, cơ chế quản lý và quy định an toàn hoạt động của NHNN. Sự đồng bộ, thống nhất và ổn định của các văn bản pháp lý là cơ chế để ngân hàng nghiên cứu và thiết lập các chốt kiểm soát cần thiết trong quy trình một cách hiệu quả. Nếu để ngỏ không quy định về vấn đề này, ngân hàng có thể sẽ cân nhắc về chi phí, lợi nhuận trong ngắn hạn mà bỏ qua vấn đề an toàn và bền vững trong dài hạn.
Sự thanh tra, giám sát của các cơ quan chức năng: Hệ thống KSNB của các ngân hàng sẽ được đánh giá một cách khách quan hơn nếu được kiểm tra giám sát bởi các cơ quan chức năng khác. Sự giám sát này khi kết hợp với sự sẵn sàng chủ động của các ngân hàng thương mại sẽ thúc đẩy hệ thống KSNB hoạt động hiệu quả.
Công nghệ: Kết quả của việc ứng dụng công nghệ thông tin vào xử lý nghiệp vụ là các ngân hàng thương mại có thể thực hiện tập trung được cơ sở dữ liệu tại Hội sở chính nhưng hạch toán phân tán tại các chi nhánh và đơn vị thành viên. Chính vì vậy, hệ thống KSNB của các ngân hàngthương mại sẽ phải được thay đổi một cách căn bản để có thể đáp ứng sự thay đổi của công nghệ nhằm mục đích phòng ngừa rủi ro và an toàn hệ thống. Mặt khác, sự phát triển về công nghệ phần mềm mới áp dụng trong các hoạt động ngân hàng nói chung và hoạt động tín dụng nói riêng cũng đòi hỏi sự đổi mới không ngừng trong công tác kiểm soát. Bên cạnh đó, công nghệ thông tin cung cấp bảo mật dữ liệu, hạn chế quyền truy cập của người sử dụng theo thời gian, ngành nghề kinh doanh, hoạt động kinh doanh và rủi ro cá
nhân. Công nghệ thông tin thu thập dữ liệu được sử dụng trong quá khứ để ngân hàng có thể tìm hiểu thông qua kinh nghiệm và tránh lặp lại những sai lầm tương tự.
Nhân tố chủ quan
Khẩu vị rủi ro: xuất phát từ quá trình nhận diện - đánh giá rủi ro là một quá trình lặp đi lặp lại và là nền tảng để xác định các rủi ro nên được quản lý như thể nào nhằm thiết lập các thủ tục kiểm soát cho phù hợp, thì việc xác định khẩu vị rủi ro sẽ giúp các ngân hàng xây dựng được các quy trình phù hợp để phòng ngừa sớm và có phương án đối phó với những rủi ro đang ngày càng thiên biến vạn hóa.Tuy nhiên chính sách quản trị rủi ro của các NHTM chưa đưa ra tuyên bố rõ ràng về khẩu vị rủi ro của ngân hàng. Hệ thống quản trị rủi ro sẽ tốt khi ngân hàng hiểu rõ khẩu vị rủi ro của mình. Vì thế, trong chính sách QLRR, các NHTM phải sớm đưa ra tuyên bố rõ ràng về khẩu vị rủi ro của mình. Ngoài ra, việc đầu tư đúng mức về QTRR cho phép các ngân hàng hiểu rõ hơn về những rủi ro vốn có trong quy trình nghiệp vụ, chẳng hạn như phân tích tín dụng, qua đó giúp ngân hàng đưa ra chính xác và hiệu quả hơn các khoản vay. Cơ chế QLRR tốt phải đem lại kết quả là RR được quản lý trong phạm vi khẩu vị rủi mà ngân hàng hiểu rõ và chấp nhận, đảm bảo không có những tổn thất bất ngờ ngoài dự kiến đối với hoạt động kinh doanh. Một thước đo chung để QLRR hiệu quả, tiên tiến và hiện đại là tuân thủ Hiệp ước Basel II, tuy nhiên vẫn còn rất nhiều khó khăn khi triển khai áp dụng Hiệp ước, trong đó có hai khó khăn được đề cập nhiều nhất bởi các ngân hàng là chi phí triển khai áp dụng Hiệp ước và thiếu dữ liệu lịch sử tức là thu thập dữ liệu rủi ro trong quá khứ và hiện tại của NHTM từ nhiều nguồn khác nhau để xây dựng cơ sở dữ liệu tổn thất.
Tổ chức bộ máy: Cơ cấu tổ chức là mô hình tổ chức hoạt động bao gồm hệ thống các mối quan hệ, quyền hạn và mạng lưới giao tiếp, trao đổi thông tin nhằm thực hiện việc phân công phân nhiệm và phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu hoạt động của ngân hàng. Cơ cấu tổ chức hợp lý đảm bảo một hệ thống xuyên suốt từ trênxuống dưới trong việc ban hành các quyết định, triển khai các quyết định đó cũng như kiểm tra giám sát việc thực hiện các quyết định này trong toàn bộ ngân hàng. Nhưng ngược lại, chính các rủi ro cũng lại xuất phát từ chính các tổ chức, sắp
xếp các bộ phận phòng ban chức năng hoặc từ việc phân tầng trách nhiệm, quyền hạn không chặt chẽ và hợp lý. Vì thế, bên cạnh việc xây dựng một cơ cấu tinh giản, gọn nhẹ cần đi đôi với thiết lập các chốt kiểm tra kiểm soát để đảm bảo cơ cấu hợp lý, không chồng chéo, tránh xảy ra sai sót.
Văn hóa tổ chức: Đây là cơ sở, giá đỡ để xây dựng hệ thống KSNB hoàn thiện và hiệu quả cho nghiệp vụ tín dụng. Văn hóa tổ chức được cấu thành từ những giá trị, chiến lược, mục tiêu, niềm tin, thái độ, cách thức ứng xử và giá trị đạo đức thực hiện trong tổ chức. Văn hóa này phải nhất quán, đồng điệu từ trên xuống dưới, được nhà lãnh đạo noi gương và được nhấn mạnh đến tất cả nhân viên trong ngân hàng để họ hiểu được vai trò của mình trong quá trình KSNB và tham gia đầy đủ vào quy trình này. Khi văn hóa kiểm soát tốt sẽ hình thành môi trường giao tiếp tốt, từ đó tạo ra cơ chế lan truyền và phản hồi thông tin tích cực, hiệu quả, hỗ trợ cho các quyết định của ban lãnh đạo một cách tốt hơn.
Chính sách tín dụng: Hầu hết các ngân hàng đều chưa tạo cho riêng mình một chính sách tín dụng đầy đủ, hợp lý, rõ ràng mà chỉ có những chỉ đạo rời rạc, không hệ thống. Sự thiếu đồng bộ của các văn bản chỉ đạo, cơ chế hoạt động sẽ dẫn đến việc kiểm soát hoạt động tín dụng của các NHTM lỏng lẻo, thiếu chặt chẽ, nguy cơ dẫn đến rủi ro cao.
Nhân sự: con người ở đây được xem xét trên cả yếu tố năng lực và phẩm chất. Năng lực, kinh nghiệm cho phép nhân viên tín dụng thực hiện nhiệm vụ được giao một cách hiệu quả, ít nhầm lẫn, sai sót đáp ứng quy định của ngân hàng. Yếu tố phẩm chất mà trong đó tiêu chí hàng đầu là tính trung thực và cư xử đúng chuẩn mực đạo đức sẽ giúp họ tuân thủ pháp luật cũng như quy định, quy chế của ngân hàng, nắm rõ thông điệp kiểm soát, chủ động tham gia vào quy trình kiểm soát, từ đó hạn chế gian lận và tạo ra văn hóa ngân hàng lành mạnh.
Quy mô và năng lực tài chính: Các ngân hàng có quy mô lớn thường có xu hướng xây dựng bộ máy KSNB hoàn thiện hơn, giá trị ngân hàng cũng có xu hướng tăng lên. Quy mô vốn sẽ quyết định đến mức độ thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh (đầy đủ hoặc chỉ thực hiện một vài nghiệp vụ). Quy mô thực hiện các nghiệp vụ càng lớn, càng phức tạp, rủi ro càng cao do đó yêu cầu kiểm soát quy trình một cách
hệ thống và nhất quán là tất yếu. Bên cạnh đó, co thể thấy ngân hàng có năng lực tài chính cao thường có xu hướng thực hiện kiểm soát đầy đủ hơn nhằm giảm thiểu rủi ro tài chính, rủi ro vỡ nợ. Sức mạnh tài chính cũng làm ảnh hưởng tới quyết định sự sẵn lòng đầu tư vào bộ phận KTNB - bộ phận vốn yêu cầu sự phân bổ về nhân lực, máy móc chất lượng cao.
Sự tin tưởng giữa các thành viên là một điều kiện quan trong để tạo ra liên minh trong ngân hàng, do đó giảm thiểu mức độ rủi ro. Sự tin tưởng cho phép các thành viên của một tổ chức tập trung vào nhiệm vụ của mình, không bị ràng buộc bởi nghi ngờ về vai trò, trách nhiệm và nguồn lực của các thành viên khác (chẳng hạn nhân viên thẩm định hay hỗ trợ tín dụng hợp tác, không gây khó dễ với các nhân viên quan hệ khách hàng sẽ đẩy nhanh quá trình tín dụng...). Và với sự tin tưởng sẵn có đó, việc đồng tâm hiệp lực để thực hiện mục tiêu chung của ngân hàng là điều chắc chắn xảy ra.
Công tác đánh giá hệ thống KSNB: Nếu chỉ đạo thực hiện định kỳ một cách nghiêm túc thì sẽ kịp thời nhận ra những mặt tích cực của hệ thống KSNB để phát huy và nhưng mặt hạn chế của hệ thống KSNB để kịp thời có những có những biện pháp cải thiện mới.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong chương 1, tác giả đã hệ thống và cụ thể về cơ sở lý luận hệ thống KSNB nghiệp vụ tín dụng trong NHTM. Tác giả đã nêu ra bản chất, vai trò của hệ thống KSNB trong NHTM đồng thời đưa ra năm thành phần của hệ thống KSNB. Tác giả cũng đưa các đặc điểm chung của ngành NH và đi sâu vào khái niệm, vai trò và rủi ro trong nghiệp vụ TD trong NHTM cùng với đó nêu ra các quy trình cấp TD của các NHTM tại Việt Nam.
Theo đó, nội dung chương này được coi là nền tảng để đánh giá được thực trạng
KSNB nghiệp vụ TD KHDN nhỏ và vừa tại NH Á Châu trong thời gian qua. Từ đó tác
giả có thể đưa những giải pháp nhằm cải thiện hệ thống KSNB nghiệp vụ TD KHDN
nhỏ và vừa.
CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ NGHIỆP VỤ TÍN DỤNG KHDN NHỎ VÀ VỪA TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU 2.1. KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU 2.1.1. Lịch sử hình thành
NHTM cổ phần Á Châu (ACB) được thành lập theo Giấy phép số 0032/NH- GP do NH Nhà nước Việt Nam cấp ngày 24/4/1993, và Giấy phép số 533/GPUB do Ủy ban Nhân dân Tp. HCM cấp ngày 13/5/1993. Ngày 04/6/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động.
Quá trình hình thành
Giai đoạn 1993 -1995: Đây là giai đoạn hình thành ACB. Những người sáng lập ACB có năng lực tài chính, học thức và kinh nghiệm thương trường, cùng chia sẻ một nguyên tắc kinh doanh là “quản lý sự phát triển của DN an toàn, hiệu quả” và đó là chất kết dính tạo sự đoàn kết bấy lâu nay. Giai đoạn này, xuất phát từ vị thế cạnh tranh, ACB hướng về khách hàng cá nhân, DN nhỏ và vừa trong khu vực tư nhân, với quan điểm thận trọng trong việc cấp TD, đi vào sản phẩm dịch vụ mới mà thị trường chưa có (cho vay tiêu dùng, dịch vụ chuyển tiền nhanh Western Union, thẻ TD).
Giai đoạn 1996 - 2000: ACB là NHTM cổ phần đầu tiên của Việt Nam phát hành thẻ TD quốc tế MasterCard và Visa. Năm 1997, ACB bắt đầu tiếp cận nghiệp vụ NH hiện đại theo một chương trình đào tạo toàn diện kéo dài hai năm, do các giảng viên nước ngoài trong lĩnh vực NH thực hiện. Thông qua chương trình này, ACB đã nắm bắt một cách hệ thống các nguyên tắc vận hành của một NH hiện đại, các chuẩn mực và thông lệ trong QLRR, đặc biệt trong lĩnh vực NH bán lẻ, và nghiên cứu ứng dụng trong điều kiện Việt Nam. Năm 1999, ACB triển khai chương trình hiện đại hóa công nghệ thông tin NH, xây dựng hệ thống mạng diện rộng, nhằm trực tuyến hóa và tin học hóa hoạt động giao dịch; và cuối năm 2001, ACB chính thức vận hành hệ thống công nghệ NH lõi là TCBS (The Complete Banking Solution: Giải pháp NH toàn diện), cho phép tất cả CN và PGD nối mạng với nhau, giao dịch tức thời, dùng chung cơ sở dữ liệu tập trung. Năm 2000, ACB đã thực hiện tái cấu trúc như là một bộ phận của chiến lược phát triển trong nửa đầu thập
niên 2000. Cơ cấu tổ chức được thay đổi theo định hướng kinh doanh và hỗ trợ. Ngoài các khối, còn có một số phòng ban do Tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo. Hoạt động kinh doanh của Hội sở được chuyển giao cho Sở giao dịch (Tp. HCM). Việc tái cấu trúc nhằm đảm bảo sự chỉ đạo xuyên suốt toàn hệ thống; sản phẩm được quản lý theo định hướng khách hàng và được thiết kế phù hợp với từng phân đoạn khách hàng; quan tâm đúng mức việc phát triển kinh doanh và QLRR.
Giai đoạn 2001 - 2005: Năm 2003, ACB xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong các lĩnh vực (i) huy động vốn, (ii) cho vay ngắn hạn và trung dài hạn, (iii) thanh toán quốc tế và (iv) cung ứng nguồn lực tại Hội sở. Năm 2004, Công ty Quản lý nợ và Khai thác tài sản NH Á Châu (ACBA) được thành lập. Năm 2005, ACB và NH Standard Charterd (SCB) ký kết thỏa thuận hỗ trợ kỹ thuật toàn diện; và SCB trở thành cổ đông chiến lược của ACB. ACB triển khai giai đoạn hai của chương trình hiện đại hoá công nghệ NH, bao gồm các cấu phần (i) nâng cấp máy chủ, (ii) thay thế phần mềm xử lý giao dịch thẻ NH bằng một phần mềm mới có khả năng tích hợp với nền công nghệ lõi hiện có, và (iii) lắp đặt hệ thống máy ATM.
Giai đoạn 2006 - 2010: ACB niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội vào tháng 10/2006. Trong năm 2007, ACB tiếp tục chiến lược đa dạng hóa hoạt động, thành lập Công ty Cho thuê tài chính ACB (ACBL); cũng như tăng cường hợp tác với các đối tác như Công ty Open Solutions (OSI), Microsoft, NH Standard Chartered; và trong năm 2008, với Tổ chức American Express và Tổ chức JCB. Năm 2009, ACB hoàn thành cơ bản chương trình tái cấu trúc nguồn nhân lực. Năm 2010, ACB xây dựng Trung tâm dữ liệu dự phòng đạt chuẩn đặt ở tỉnh Đồng