PHẦN Á CHÂU
2.3.1. Ket quả đạt được
KSNB tại ngân hàng TMCP Á Châu luôn được quan tâm, chú trọng triển khai thường xuyên, đồng bộ. Hoạt động KSNB đã đạt được một số kết quả tích cực, thể hiện trên một số khía cạnh chủ yếu sau:
Thứ nhất, đã có các quy định về hệ thống KSNB về TD KHDN tương đối đầy
đủ đáp ứng tốt yêu cầu của KSNB của toàn hệ thống, phục vụ kịp thời sự chỉ đạo, điều hành các hoạt động nghiệp vụ của NH.
- Xây dựng được các quy định về KSNB cũng như các hoạt động kiểm tra giám sát KSNB đối với TD KHDN
- Đã xây dựng hệ thống báo cáo, mẫu/phiếu kiểm tra chi tiết đối với tất cả các nghiệp vụ, để áp dụng thống nhất trong toàn hệ thống.
- Đã xây dựng các quy định củ thể với từng sản phẩm TD KHDN cũng như các nghiệp vụ liên quan.
Thứ hai, việc tổ chức thực hiện KSNB trong toàn hệ thống NH đã chủ động và linh hoạt hơn từ đó nâng cao được chất lượng và hiệu quả của KSNB.
Thứ ba, thông qua KSNB đã phát hiện được một số tồn tại, thiếu sót, qua đó có thể đánh giá được khách quan kết quả đạt được của hệ thống, chỉ đạo chấn chỉnh, khắc phục kịp thời, góp phần bảo đảm an toàn hoạt động của NH Á Châu.
Thứ tư, thông qua KSNB đã phát hiện và nắm bắt được những khó khăn, vướng mắc từ thực tế phát sinh ở cơ sở, cũng như những bất cập, hạn chế trong cơ chế chính sách để bổ sung, điều chỉnh kịp thời, góp phần hoàn thiện cơ chế chính sách, hướng dẫn nghiệp vụ của NH Á Châu.
2.3.2. Hạn chế
2.3.2.1. Môi trường kiểm soát
Cơ cấu tổ chức, còn một số điểm hạn chế và bất cập khi giải quyết một số công việc cùng liên quan đến một vài bộ phận với nhau thì việc phối hợp công việc giữa các bộ phận, cá nhân chưa được khoa học và chưa mang tính chất hợp tác, tạo điều kiện cho nhau. Trong một số phòng ban chưa có sự phân chia thành nhiêu bộ phận riêng biệt để thực hiện các chức năng cơ bản để tránh có cán bộ làm quá nhiều phần việc.
Chính sách nhân sự và cam kết về năng lực, NH đã quan tâm tới thực hiện chính sách cho cán bộ xong chưa thực sự hiệu quả. Việc khen thưởng chỉ dừng lại ở mức động viên chứ chưa làm phát huy sự nỗ lực hết mình của cán bộ.
Công tác kế hoạch, còn tồn tại hạn chế, vẫn còn mang tính hình thức, chủ yếu dựa vào kết quả thực hiện của kỳ trước, chưa dự báo được các loại rủi ro có thể ảnh hưởng đến kết quả thực hiện kế hoạch. Mức giao chỉ tiêu kế hoạch chưa phù hợp
với khả năng thực tế mà NH phần lớn có thể đạt được cao hơn để nhằm có kết quả báo cáo kết quả kinh doanh hoàn thành kế hoạch được giao.
2.3.2.2. Nhận diện và đánh giá rủi ro
Việc đánh giá rủi ro TD trong hoạt động TD KHDN, CN chưa tập trung đánh giá rủi ro TD trước và sau khi cho vay một cách sát sao. CN chưa thực hiện phân tích, đánh giá các loại rủi ro TD trước khi xét duyệt cho vay, chưa dự báo được rủi ro TD có khả năng xảy ra và chưa xác định được mức độ xảy ra đối với từng khoản cho vay, từng loại hình cho vay, lĩnh vực cho vay. CN chưa đánh giá phân tích chất lượng các khoản nợ không nắm chắc thông tin về các khoản nợ xấu, kể cả các khoản nợ đang ở nhóm 1 nhưng đang tiềm ẩn rủi ro, chưa xây dựng phương án xử lý đến từng khoản nợ để bám sát chỉ đạo thực hiện quyết liệt để thu hồi nợ.
Trong quá trình hoạt động các nghiệp vụ ít có sự trao đổi giữa cán bộ QLRR với các cán bộ trực tiếp đảm nhận giao dịch, bộ phận kiểm tra KSNB để đánh giá được số lần tần xuất xuất hiện rủi ro và mức độ thiệt hại của rủi ro.
Ban giám đốc CN chưa ý thức được tầm quan trọng của việc đánh giá rủi ro đem lại nhiều lợi ích trong kiểm soát các hoạt động, ngăn ngừa rủi ro của CN.
2.3.2.3. Hoạt động kiểm soát
Các nguyên tắc phân công phân nhiệm, nguyên tắc uỷ quyền phê chuẩn, nguyên tắc bất kiêm nhiệm trong hoạt động kiểm soát chưa thực sự được sử dụng triệt để. Phần lớn chỉ có Ban giám đốc áp dụng các nguyên tắc này để quản lý điều hành và để kiểm soát mọi hoạt động của CN, còn ở một số phòng ban chưa chú trọng vận dụng triệt để và thực hiện nghiêm túc các nguyên tắc này trong hoạt động kiểm soát.
Một số mặt trong thủ tục kiểm soát các hoạt động, các nghiệp vụ vẫn còn mang tính hình thức, chưa được thực hiện một cách nghiêm túc và đầy đủ.
Trong quá trình thực hiện công việc đôi khi Ban giám đốc cũng như các phòng ban không lưu tâm vận dụng các nguyên tắc hoạt động kiểm soát này. Có thời điểm ACB không thực hiện việc điều chỉnh phân công lãnh đạo phụ trách TD và không thực hiện luân chuyển đối với cán bộ TD, đây là một trong những nguyên nhân dẫn đến việc đánh giá chủ quan, phiến diện, không phản ánh đúng thực trạng hoạt động kinh doanh của khách hàng và chất lượng TD để đưa ra những giải pháp
hiệu quả, làm cho tình hình nợ xấu ngày càng trầm trọng. Lãnh đạo Phòng Kinh doanh chưa thực hiện nghiêm túc các chỉ đạo của Giám đốc CN về việc chấn chỉnh và nâng cao chất lượng TD (triển khai không kịp thời, không đúng tiến độ và chưa đạt yêu cầu); thiếu tính chủ động, lúng túng trong điều hành, phân công, sắp xếp, bố trí, điều chỉnh, nhân sự trong phòng chưa tuân thủ nguyên tắc “rõ người, rõ việc, rõ trách nhiệm”; giao việc nhưng chưa thực hiện tốt việc hướng dẫn, giám sát, đôn đốc, kiểm tra dẫn đến việc điều hành không hiệu quả. Một số cán bộ thẩm định cho vay không chặt chẽ, không tuân thủ nghiêm ngặt quy trình kiểm soát trước, trong và sau khi cho vay; chưa quan tâm đúng mức đến việc quản lí dòng tiền; kiểm tra việc sử dụng vốn vay sơ sài, chiếu lệ dẫn tới việc khách hàng sử dụng vốn sai mục đích, làm tăng rủi ro cho CN.
2.3.2.4. Hệ thống thông tin và trao đổi thông tin
Hệ thống NH toàn diện (TCBS) tuy rằng ngày càng được phát triển đôi khi còn có hiện tượng không thể truy cập khiến cho công việc của các cán bộ TD, hỗ trợ TD bị trì trệ. Hơn nữa, hệ thống vẫn chưa đáp ứng được các tiêu chuẩn mà quy định về Basel II đề ra.
Hệ thống trao đổi qua thư điện tử còn chưa được chú trọng nhiều và khó sử dụng với các cán bộ TD khi giao diện thư điện tử còn lằng nhằng và chưa được sắp xếp một cách hợp lý.
2.3.2.5. Cơ chế giám sát hoạt động kiểm soát
Từng ACB chưa có Phòng giám sát chuyên trách giám sát để xây dựng được một hệ thống giám sát và thực hiện giám sát về tất cả các hoạt động.
ACB chưa có hệ thống tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả của hệ thống KSNB. Công tác kiểm tra kiểm soát của phòng kiểm tra KSNB của CN chưa hiệu quả. Nguồn lực nhân lực cho các hoạt động kiểm tra KSNB còn ít và chưa đáp ứng được nhu cầu về KSNB. Ban giám đốc chưa chú trọng đến kết quả kiểm tra, chỉ dựa vào báo cáo kiểm tra để xử lý tức thời các sai phạm, chứ chưa đề ra biện pháp cụ thể, rõ ràng để ngăn tái phạm.
2.3.3. Nguyên nhân
2.3.3.1. Nguyên nhân khách quan
Thứ nhất, thông tin về khách hàng điều tra thiếu, điều tra không chuẩn xác.
Điều này gây không ít khó khăn cho NH trong việc thiết lập quan hệ TD. Ở Việt Nam, trên 98% là DN nhỏ và vừa, không ít DN có BCTC không chuẩn xác, lại không qua kiểm toán. Ngay cả đối với các DN lớn được kiểm toán thì sự chậm trễ trong công bố BCTC cũng như chất lượng kiểm toán chưa cao cũng gây nhiều khó khăn cho các NH trong kiểm tra, kiểm soát hoạt động TD. Vì thế, việc dựa vào một số thông tin đầu vào để cấp TD, đã dẫn đến một số khoản vay ra khỏi NH đã khó có khả năng thu hồi.
Thứ hai, NH Nhà nước cũng mới đưa cách văn bản cụ thể nhằm giúp các NH thiết lập hệ thống KSNB như thông tư 13/2018 khiến cho NH chưa thích ứng kịp đối với những thay đổi từ NH Nhà nước.
Thứ ba, nền kinh tế nước ta cũng mới trở lại ổn định sau cuộc suy thoái kinh tế nên giờ NH Á Châu đặc biệt là ACB mới có đủ nguồn lực để chú trọng nhiều hơn đến KSNB.
2.3.3.2. Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, Công tác đào tạo đội ngũ cán bộ chưa thực sự hiệu quả và phát huy tác dụng. Đối với cán bộ mặc dù đều có một khoảng thời gian đào tạo tập trung, nhưng hầu hết chỉ cung cấp được cho cán bộ cái nhìn tổng quan về hệ thống chứ chưa đi sâu vào nghiệp vụ.
Thứ hai, nhận thức của đội ngũ cán bộ trong đánh giá và kiểm soát rủi ro còn nhiều hạn chế, từ đó tạo ra lỗ hổng trong kiểm soát. Tất cả các loại rủi ro đều có thể gây ra thiệt hại cho NH nhưng chúng lại chưa được quan tâm, nhận biết và đánh giá một cách đầy đủ và khách quan.
Thứ ba, nhận thức về khái niệm, mục tiêu, vai trò, các yếu tố cấu thành của hệ thống KSNB tại NH còn nhiều hạn chế dẫn đến một số yếu tố cơ bản của hệ thống KSNB chưa được hình thành đầy đủ (hệ thống kiểm toán nội bộ, các thủ tục báo cáo bất thường, hệ thống QLRR, thiết lập và vận hành hiệu quả đường dây nóng...) hoặc có những yếu tố đã được hình thành (quy chế, quy trình, cơ cấu tổ chức, công tác kế hoạch, chính sách nhân sự, hệ thống kế toán, các thủ tục kiểm soát...) nhưng nhiều khi còn mang tính “hình thức” với mục đích chấp hành chế độ, chính sách là chủ yếu chứ chưa thực sự quan tâm đúng mức đến tính hữu hiệu, hiệu quả thực tế cũng như mục tiêu của hệ thống KSNB; phương pháp tiến hành kiểm
soát nhiều khi còn theo "kinh nghiệm" mà chưa được triển khai thực hiện theo các chuẩn mực và có hệ thống.
Thứ tư, hạ tầng công nghệ thông tin của NH có thể xem là yếu kém, tụt hậu hơn so với các hệ thống các NH trong nước, chưa đáp ứng được yêu cầu quản lý và hệ thống KSNB.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong chương 2, tác giả đã nêu lên thực trạng KSNB TD KHDN tại NHTMCP Á Châu. Tác giả đã nêu ra quá trình hình thành, cơ cấu tổ chức của NHTMCP Á Châu cũng như tình hình hoạt động của NHTMCP để đưa ra bức tranh tổng thể của NH. Từ đó, tác giả đi vào từng cấu phần của HTKSNB của NH. Tác giả nêu ra thực trạng, kết quả đạt được, hạn chế cũng như nguyên nhân của môi trường kiểm soát, nhận diện và đáng giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, hệ thống thông tin và trao đổi thông tin, cơ chế giám sát hoạt động kiểm soát.
Để khắp phục những hạn chế còn tồn tại của HTKSNB của NHTMCP Á Châu, tác giả sẽ đưa ra các giải pháp nhằm cải thiện HTKSNB ở chương tiếp theo.
CHƯƠNG 3:
GIẢI PHÁP NHẰM CẢI THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ NGHIỆP VỤ TÍN DỤNG KHDN NHỎ VÀ VỪA
TẠI
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN TÍN DỤNG KHDN NHỎ VÀ VỪA TẠI
Các mục tiêu tài chính tín dụng chủ yếu năm 2020 của chi nhánh chi tiết như sau:
- TD tăng 11,75% (theo thông báo của NH Nhà nước Việt Nam ngày 20 tháng 02 năm 2020)
- Tỷ lệ nợ xấu dưới 2%
Dựa trên chiến lược 5 năm của NHTMCP Á Châu giai đoạn 2019 -2024, ACB đã đặt ra mục tiêu tăng trưởng như sau:
- Tín dụng tăng 15%
- Tỷ lệ nợ xấu dưới 2%
Để thực hiện mục tiêu này, ACB lựa chọn chiến lược phát triển là ngân hàng hoạt động đa năng, khai thác sâu hơn và đa dạng hơn thị trường hoạt động. Ve khách hàng, bên cạnh việc tiếp tục duy trì ưu tiên cho các phân đoạn khách hàng truyền thống, ACB sẽ nâng cao năng lực, hoạt động với các phân đoạn khách hàng rộng hơn, cả doanh nghiệp cũng như cá nhân. về sản phẩm, bên cạnh các sản phẩm truyền thống, ACB có kế hoạch từng bước nghiên cứu sản phẩm mới đề xuất lên Hội nhằm đáp ứng đầy đủ hơn nhu cầu về sản phẩm dịch vụ NH của khách hàng đa dạng hơn. Tăng cường năng lực về công nghệ thông tin, về nguồn nhân lực, về vận hành và kiểm soát, QLRR là những lĩnh vực quan trọng mà ACB có kế hoạch phát triển trong giai đoạn 2019 - 2024 nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược. ACB cũng cam kết chuyển đổi hệ thống quản trị điều hành NH, phù hợp với các yêu cầu của pháp luật Việt Nam, thực tế của ACB, hướng theo các chuẩn mực và thông lệ quốc tế tốt nhất, nhằm đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững.
3.2. GIẢI PHÁP NHẰM CẢI THIỆN HTKSNB ĐỐI VỚI NGHIỆP VỤ TDKHDN TẠI NHTMCP Á CHÂU - ACB KHDN TẠI NHTMCP Á CHÂU - ACB
3.2.1. Môi trường kiểm soát
Hoàn thiện mô hình, cơ cấu tổ chức hoạt động KSNB: Để hoàn thiện công tác
KSNB, trước hết cần hoàn thiện mô hình, cơ cấu tổ chức hoạt động KSNB. Thực tế kiểm soát, kiểm tra nội bộ trong thời gian qua đã đạt được nhiều kết quả tích cực. Tuy nhiên để đảm bảo phù hợp với yêu cầu quản lý trong thời gian tới và việc hoàn thiện hệ thống KSNB của NHTMCP Á Châu, cần nghiên cứu, điều chỉnh chức năng nhiệm vụ công tác kiểm tra, KSNB phù hợp, tránh trường hợp chồng chéo, "dẫm chân" lên nhau nhưng lại bỏ lọt mất nhiều khâu quan trọng.
Đảm bảo được năng lực nhân sự: Trong môi trường kiểm soát, phải đảm bảo được năng lực nhân sự, nghĩa là đảm bảo cán bộ có được kỹ năng xử lý nghiệp vụ thành thạo và hiểu biết để thực hiện nhiệm vụ cũng như cần đảm bảo việc phân định rõ ràng về những quyền hạn và trách nhiệm của từng bộ phận và từng cán bộ trong đơn vị. NHTMCP Á Châu cần tiến hành tổng rà soát, sắp xếp lại cán bộ nghiệp vụ để có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng bằng nhiều hình thức khác nhau (tự học, tự đi đào tạo hoặc tham gia các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ, tăng cường công tác nghiên cứu, đọc tài liệu...).
Việc đảm bảo năng lực nhân sự cũng đòi hỏi việc phân công, giao nhiệm vụ phải "đúng người, đúng việc" nhằm phát huy được hết sở trường và các khả năng của cán bộ viên chức trong mỗi phần việc mà bản thân cán bộ có thế mạnh, cũng như hạn chế nếu được giao những phần việc không phù hợp, vì mỗi người đều có điểm mạnh, điểm hạn chế riêng. Và việc này yêu cầu phải xuất phát từ các bộ phận nhỏ nhất trở lên đến các cấp quản lý.
Công tác kế hoạch, việc lập kế hoạch cần phải có sự phối hợp giữa các bộ phận kinh doanh, kế toán ngân quỹ, hành chính nhân sự và các phòng ban khác. Để đưa ra được mức giao chỉ tiêu kế hoạch phù hợp với khả năng thực tế mà CN có thể đạt được. Cơ chế phối hợp giữa các phòng ban về việc xây dựng kế hoạch cần được đưa ra một cách rõ ràng, cụ thể bằng văn bản gửi đến các phòng ban, từng cá nhân nắm được và trên cơ sở đó có kế hoạch thực hiện. Nếu hoàn thành vượt chỉ tiêu kế hoạch đề ra, NH có quy chế khen thưởng phù hợp chế độ để phát huy hết tinh thần cố gắng, cần có lập kế hoạch chi tiết.