về điều kiện làm việc, ĐVKD luôn chú trọng môi trường làm việc sạch sẽ, thông thoáng, nên công tác 5S v ệ sinh nơi làm việc được thực hiện thường xuyên hàng ngày để đảm bảo vệ sinh, sức khỏe cũng như tạo thói quen, hình ảnh tốt cho người lao động. Mỗi tầng làm được làm việc được bố trí 2 nhà vệ sinh đẩy đủ trang thiết bị, sạch sẽ, luôn có người dọn dẹp thường xuyên. Không gian làm việc tại đơn vị rất rộng rãi, khang trang, đẹp đẽ. Phòng làm việc được bố trí mỗi người một bàn làm việc riêng biệt cùng các trang thiết bị đầy đủ như điều hòa, ánh sáng điện nước đầy đủ, laptop, máy tính để bàn, điện thoại bàn, máy tính casio, máy in, máy scan, bình nước nóng lạnh, các công cụ văn phòng phẩm,... Ngoải ra, các phòng họp có máy chiếu, hệ thống loa, micro, webcam,... Phòng ăn uống, thư giãn được gọi là phòng “pantry” được trang trí phong cách nhẹ nhàng, bàn ghế sạch đẹp, có tủ lạnh, máy pha café, lò vi sóng, cùng đồ ăn thức uống nhẹ được chuẩn bị theo ngày để các cán bộ nhân viên có thể nghỉ ngơi, ăn nhẹ tại đây sau những giờ nghỉ giải lao, lấy sức để tiếp tục bắt đầu công việc. Mỗi ngày làm việc bắt đầu từ 8h sáng đến 5h30 chiều, nhân viên được nghỉ giải lao 1 tiếng 30 phút buổi trưa bắt đầu từ 12h đến 1h30’ chiều.
12-Bảng nhận xét điều kiện môi trường làm việc
Dựa vào kết quả đánh giá của các nhân viên về điều kiện làm việc tại ĐVKD có kết quả khá tốt, đa số phiếu bầu chọn ở mức độ “tốt”, “rất tốt”, “bình thường” chiếm tỷ trọng cao tương ứng là 43.8%, 19%, 30.1%. Số phiếu không hài lòng và cảm thấy điều kiện làm việc chưa tốt chiếm tỷ trọng nhỏ là 7.2%. Số phiếu đồng ý với việc chi nhánh bổ trí không gian và thời gian để nghỉ giải lao, thư giãn “Tốt” chiếm 47.4%. Có thể thấy, điều kiện làm việc tại ĐVKD là một trong những môi trường lý tưởng để các nhân viên làm việc ở đây luôn cảm thấy thoải mái và coi như ngôi nhà thứ hai của mình. Tuy nhiên, chi nhánh cũng cần cải thiện nhiều hơn các trang thiết bị hiện đại tăng hiệu quả, nâng cao năng suất công việc, tránh để mất thời gian xử lý chậm hồ sơ vì điều kiện thiết bị kém không đáp ứng kịp thời.
2.3 Đánh giá chung về động lực làm việc của nhân viên tại MB bank - SGDl 2.3.1 Những kết quả đạt được
Chi nhánh SGD1 Ngân hàng TMCP Quân đội đã có những thành công nhất định, tác động tích cực đến hiệu quả công việc của các CBNV. Đơn vị kinh doanh sử dụng hài hòa các hình thức tạo động lực bao gồm cả biện pháp tài chính và phi tài chính. Đa số lao động đều cảm thấy hài lòng với công việc, mức lương thưởng phúc lợi và điệu kiện làm việc của đơn vị.
Thứ nhất, chế độ lương thưởng quy định rõ ràng và minh bạch, hàng tháng trả lương đầy đủ và đúng hạn. Kích thích tạo động lực cho nhân viên thông qua các chương trình thi đua hàng tháng, hàng quý với các phần thưởng hấp dẫn, xứng đáng, đồng thời ghi nhận những thành tích đóng góp, biểu dương đúng lúc, kịp thời, công khai, bình đẳng. Công tác lương thưởng đã tạo động lực và thúc đẩy được tính sáng tạo trong việc của người lao động, trao cho họ niềm tin tính chủ động vào bản thân công việc mà mình đang làm.
Thứ hai, chế độ phúc lợi cơ bản theo quy định của nhà nước như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ thai sản, ốm đau, và các chế độ ngày Lễ Tết quan trọng được thực hiện đầy đủ, chuẩn chỉ. Các chế độ du lịch, nghỉ mát, tổ chức các chương trình phong trào văn nghệ, thể thao, team building, tiệc gala.. cũng được xây dựng bài bản, tổ chức để các thành viên có sân chơi thoải mái, gắn kết, giao
Thứ ba, môi trường làm việc hòa nhã, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp và cấp trên thân thiện, cởi mở, hòa đồng, sẵn sàng hỗ trợ giúp đỡ nhau tạo cho người lao động cảm giác họ được tôn trọng và là thành viên trong ngôi nhà của Chi nhánh.
Thứ tư, môi trường điều kiện làm việc có cơ sở vật chất đầy đủ, kỹ thuật tốt, rộng rãi, khang trang, vệ sinh sạch sẽ, an toàn. Bố trí không gian riêng để nhân viên nghỉ giải lao, thư giãn cùng các trang thiết bị, đồ ăn thức uống sẵn sàng. Chế độ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi đảm bảo sự tuân thủ nhất định một số quy định của pháp luật về thời giờ làm việc và nghỉ ngơi đối với người lao động. Quy định rõ ràng về thực hiện tuân thủ đúng giờ giấc tạo tâm lý tin tưởng của người lao động và góp phần tạo nên trật tự kỷ cương trong công ty.
Nhìn chung, đơn vị kinh doanh đang làm tốt công tác tạo động lực cho nhân viên cơ bản về các mặt, sử dụng kết hợp cả hình thức tài chính và phi tài chính hài hòa, mạnh mẽ. Chi nhánh sở giao dịch 1 cũng được đánh giá và xếp loại là một trong những nơi làm việc lý tưởng của MB Bank.
2.3.2 Những hạn chế và một số nguyên nhân dẫn đến hạn chế* Hạn chế: * Hạn chế:
- Về công tác khen thưởng thi đua vẫn còn những hạn chế như sau: Các hình thức khen thưởng chưa đa dạng, chưa có nhiều đổi mới, đột phá. Chính sách thi đua
được truyền thông tới các nhân viên qua hình thức email, tuy nhiên chưa diễn ra mạnh
mẽ, quyết liệt và chưa triển khai liên tục, thông suốt như hàng tuần hay hàng tháng.
Điều này, chi nhánh cần khắc phục về công tác tổ chức và triển khai chương trình. Đồng thời, việc khen thưởng của tập thể còn nhiều bất cập, chưa có quy chế rõ ràng,
trao giải thưởng tập thể cho các cá nhân có thành tích xuất sắc nổi trội trong tập thể,
điều này chưa công bằng với mọi người.
- Về lộ trình thăng tiến cho cán bộ công nhân viên chưa có văn bản cụ thể quy định rõ ràng. Đề bạt chức danh Trưởng/Phó phòng đều do cấp trên quyết định, không
hiệu quả thực tế và chất lượng trong quá trình thực hiện công việc còn dựa vào nhiều yếu tố khách quan. Vì vậy chưa đảm bảo được tính công bằng chính xác, phân công công việc còn chồng chéo, công việc còn nhiều vấn đề phát sinh liên quan đến các bên phối hợp.
- Hệ thống xử lý tương tác công việc giữa các ban ngành trong nội bộ còn nhiều bất cập, chưa có quy chế rõ ràng giải quyết các vấn đề phát sinh. Gây chậm trễ phương án đề xuất của nhân viên và khách hàng, d ẫn tới việc ảnh hưởng hiệu quả công việc và có tác động không tốt, chán nản tới tâm lý của họ.
- Công tác đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo chưa được sát sao với người lao động, chủ yếu họ được học hỏi kèm cặp từ đồng nghiệp đi trước trong quá trình làm
việc. Hệ thống đánh giá chưa có những tiêu chí rõ ràng, việc xác định nhu cầu đào tạo
cũng chưa tìm hiểu nhu cầu thực tế của cán bộ nhân viên. Quy trình đào tạo qua hệ thống online còn nhiều lỗi chưa được khắc phục, dẫn đến hiệu quả công tác đào
tạo bị
giảm. Đồng thời, chi nhánh chưa bố trí thời gian hợp lý để người lao động được đi đào tạo mà không ảnh hưởng tiến độ công việc, hoạt động kinh doanh.
- Hệ thống các văn bản quy định, kiểm tra, đánh giá, quản lý công việc cá nhân còn nhiều lỗi và chưa được cập nhật thường xuyên. Cùng công tác truyền thông từ ban lãnh đạo chỉ đạo xuống chưa được diễn ra sôi nổi, phong trào mạnh, chưa truyền
lửa và nhiệt huyết đến tất cả các cán b ộ nhân viên.
* Nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trên:
> Nguyên nhân khách quan:
- Do cơ chế về chế độ phúc lợi nhà nước quy định về các mức đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp hay chế độ thai sản,.. đều đã được quy định chung và cụ thể theo văn bản nghị quyết chỉ đạo từ trên xuống dưới của cả hệ thống. Vì vậy, việc thay đổi hay làm đổi mới về các quy chế này là điều bất khả thi đối với chi nhánh.
- Nguyên nhân về sự cạnh tranh thị trường giữa các tổ chức tín dụng lớn khác, sự phát triển khách hàng, gia tăng doanh thu và lợi nhuận dẫn tới việc phân chia lương thưởng tại các đơn vị kinh doanh có sự khác biệt.
> Nguyên nhân chủ quan:
- Do đặc thù mỗi phòng ban cơ sở khác nhau, cùng với cơ chế đạt hiệu quả công việc khác nhau nên ban lãnh đạo chưa thống nhất được cách thức chung để đánh giá
về hiệu quả công việc của tập thể so với nhau. Đồng thời, công tác nhân sự truyền thông hiện tại đang thiếu nên hiệu quả truyền thông còn kém và phải bố trí các phòng
ban thay phiên nhau tổ chức truyền thông, thêm đầu mục công việc chồng chéo nên
hiệu quả chưa tốt.
- Lộ trình thăng tiến chưa có tham khảo ý kiến của tập thể là do ban lãnh đạo đã theo dõi cả quá trình công tác và cần đề bạt những thành viên có nỗ lực thật sự, tận tâm, trách nhiệm với công việc. Đồng thời trở thành những người đồng hành tin tưởng
cùng ban lãnh đạo trong công tác quản lý và điều hành.
- Hệ thống đánh giá công việc chưa hợp lý, chưa cập nhật thông tin kịp thời và ảnh hưởng trực tiếp đến công tác đưa ra kết quả để chọn ra những cá nhân, tập thể trao thưởng.
- Hệ thống xử lý công việc nội bộ các ban ngành, phòng ban còn nhiều bất cập là các tình huống thực tế phát sinh vô vàn không lường trước được và cũng cần linh hoạt
để giải quyết. Nhân sự có nhiều kinh nghiệm chưa đủ đáp ứng khối lượng công việc
quá tải, dẫn tới việc chậm trễ các phương án phát sinh của khách hàng.
- Công tác đào tạo chưa gắn với mục tiêu phát triển và nhu cầu của cá nhân, nhân viên, đào tạo còn dàn trải, nhiều nội dung bắt buộc không cần thiết, không
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI MB BANK - SỞ
GIAO DỊCH 1
3.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực trong ngân hàng trong thời giantới tới
Ngân hàng TMCP Quân đội tiếp tục triển khai nhiều kế hoạch cải tiến chất lượng nguồn nhân lực cùng với công tác quản lý tổ chức nhân sự. MB định hướng phát triển trọng tâm là phát triển nguồn lực nội bộ, thu hút nhân tài bên ngoài là cơ hội. Đổi mới công tác quản lý nhân tài, mô hình tổ chức cụ thể như sau:
- Triển khai bản bản công tác quản lý nhân tài và nhân sự tiềm năng tại MB theo Quy định Quản lý nhân tài và Nhân sự tiềm năng theo Quyết định số 1179/QĐ-HS của Chủ tịch Hội đồng Quản trị. Thông qua quy định được ban hành, MB được đánh
giá là một trong những ngân hàng có hệ thống quản lý nhân sự cấp cao bài bản theo
chuẩn xu hướng thế giới.
- Triển khai điều chỉnh Mô hình tổ chức mới nhanh, phương pháp luật tốt, cập nhật kịp thời xu hướng thị trường và quản trị ngân hàng hiện đại. Bồi dưỡng và đào
tạo đội ngũ cán bộ nhân viên có đủ trình độ vận hành, làm chủ công nghệ mới trong
thời kỳ kinh tế hội nhập. Công nghệ 4.0 lên cao thì ngân hàng số cũng phải phát triển
nguồn nhân lực chất lượng giỏi cả chuyên môn nghiệp vụ tài chính ngân hàng và công
nghệ thông tin. Các chính sách tuyển dụng, đãi ngộ nhằm thu hút nhân tài được chú
trọng lưu ý.
mạng công nghiệp 4.0 ảnh hưởng tới hoạt động của Ngành ngân hàng. Nhận thức sâu sắc ứng dụng khoa học, công nghệ hiện đại và đổi mới sáng tạo đi đôi với phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao là những thành tố chính, then chốt cho sự phát triển nhanh và bền vững, nâng cao sức cạnh tranh, rút ngắn khoảng cách về trình độ phát triển của ngành Ngân hàng Việt Nam so với khu vực thế giới.”
3.2 Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại MB bank- SGD 1 - SGD 1
3.2.1 Các giải pháp về mặt tài chính
- Chính sách lương, khen thưởng gắn với hiệu quả hoạt động công việc thì nên có những chính sách đa dạng, hấp dẫn hơn gắn chặt lợi ích của người lao động và tổ
chức phù hợp với quy định hiện tại của pháp luật, mặt bằng chung của thị trường. Đơn vị trả lương, xét thi đua, tăng lương dựa trên đánh giá hoàn thành công việc, đóng góp ý tưởng đổi mới sáng tạo thì cần hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc một cách công bằng, chính xác.
- Xây dựng bảng mô tả công việc, chỉ tiêu KPI rõ ràng cụ thể cho từng hạng mục định tính và định lượng đảm bảo đánh giá đúng năng suất, hiệu quả công việc của toàn bộ nhân viên.
- Xây dựng cơ chế khen thưởng cho tập thể và cá nhân riêng biệt để đảm bảo tính công bằng cho tất cả sự cố gắng của mọi người. Cá nhân xuất sắc có giải thưởng
riêng cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc có giải thưởng để ghi nhận công sức của
các thành viên trong đó. Khen thưởng kịp thời, đúng lúc, dù mới chỉ có những lời khen, tuyên dương đến trước thưởng đi sau nhưng cũng là cách khiến người lao động
cảm thấy bản thân được tôn trọng, được ghi nhận xứng đáng. Đồng thời, làm tấm gương để các thành viên khác cùng noi theo, c ố gắng nhiều hơn để đạt được mục tiêu.
- Chính sách phúc lợi ngoài các bảo hiểm bắt buộc thì có thể đa dạng hóa và quan tâm đến thân mẫu phụ hệ, người thân của người lao động cũng là cách để
mẽ cho người lao động gắn bó với tổ chức, xây dựng môi trường khăng khít mối quan hệ, đảm bảo sự yên tâm, tin tưởng, ổn định.
3.2.2 Các giải pháp về mặt phi tài chính
- Triển khai nghiên cứu xác định nhu cầu người lao động theo cấp bậc, nhóm đối tượng, độ tuổi nam nữ ngay từ công tác tuyển dụng, trong quá trình trao đổi và phỏng
vấn có thể đề cập tác động đến nhu cầu của họ để thu hút nhân tài. Chẳng hạn như, đối tượng sinh viên mới ra trường thì nhu cầu về lương chưa phải là vấn đề hàng đầu
mà họ muốn học hỏi được kinh nghiệm, được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, mở rộng tạo dựng mối quan hệ; đối với những người đã có kinh nghiệm làm
việc thì điều họ quan tâm là lương và sếp của họ là người như thế nào, họ có cơ hội
thăng tiến trong môi trường làm việc này hay không. Lắng nghe ý kiến, mong muốn,
nhu cầu của người lao động ngay từ quá trình tiền sử dụng lao động cũng là cách nắm
rõ và hiểu người lao động hơn.
- Đầu tư xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc chất lượng hóa, hiện đại, nhanh gọn, chuẩn xác trên phần mềm nội bộ. Mỗi nhân viên có thể quản lý được
tiến độ công việc cũng như chủ động tạo kế hoạch cho bản thân làm việc hiệu quả hơn. Cán bộ quản lý có thể xem và đánh giá trên hệ thống như vậy sẽ đỡ tốn thời gian, linh hoạt, nắm rõ tình hình mọi lúc mọi nơi. Hiệu quả quản lý của người
quản trị
cũng sát sao và giúp hiểu rõ nhiệm vụ của người lao động và đưa ra những đánh giá
đúng hơn.
- Xây dựng công tác truyền thông, phổ biến chương trình thi đua khen thưởng