* Hạn chế:
- Về công tác khen thưởng thi đua vẫn còn những hạn chế như sau: Các hình thức khen thưởng chưa đa dạng, chưa có nhiều đổi mới, đột phá. Chính sách thi đua
được truyền thông tới các nhân viên qua hình thức email, tuy nhiên chưa diễn ra mạnh
mẽ, quyết liệt và chưa triển khai liên tục, thông suốt như hàng tuần hay hàng tháng.
Điều này, chi nhánh cần khắc phục về công tác tổ chức và triển khai chương trình. Đồng thời, việc khen thưởng của tập thể còn nhiều bất cập, chưa có quy chế rõ ràng,
trao giải thưởng tập thể cho các cá nhân có thành tích xuất sắc nổi trội trong tập thể,
điều này chưa công bằng với mọi người.
- Về lộ trình thăng tiến cho cán bộ công nhân viên chưa có văn bản cụ thể quy định rõ ràng. Đề bạt chức danh Trưởng/Phó phòng đều do cấp trên quyết định, không
hiệu quả thực tế và chất lượng trong quá trình thực hiện công việc còn dựa vào nhiều yếu tố khách quan. Vì vậy chưa đảm bảo được tính công bằng chính xác, phân công công việc còn chồng chéo, công việc còn nhiều vấn đề phát sinh liên quan đến các bên phối hợp.
- Hệ thống xử lý tương tác công việc giữa các ban ngành trong nội bộ còn nhiều bất cập, chưa có quy chế rõ ràng giải quyết các vấn đề phát sinh. Gây chậm trễ phương án đề xuất của nhân viên và khách hàng, d ẫn tới việc ảnh hưởng hiệu quả công việc và có tác động không tốt, chán nản tới tâm lý của họ.
- Công tác đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo chưa được sát sao với người lao động, chủ yếu họ được học hỏi kèm cặp từ đồng nghiệp đi trước trong quá trình làm
việc. Hệ thống đánh giá chưa có những tiêu chí rõ ràng, việc xác định nhu cầu đào tạo
cũng chưa tìm hiểu nhu cầu thực tế của cán bộ nhân viên. Quy trình đào tạo qua hệ thống online còn nhiều lỗi chưa được khắc phục, dẫn đến hiệu quả công tác đào
tạo bị
giảm. Đồng thời, chi nhánh chưa bố trí thời gian hợp lý để người lao động được đi đào tạo mà không ảnh hưởng tiến độ công việc, hoạt động kinh doanh.
- Hệ thống các văn bản quy định, kiểm tra, đánh giá, quản lý công việc cá nhân còn nhiều lỗi và chưa được cập nhật thường xuyên. Cùng công tác truyền thông từ ban lãnh đạo chỉ đạo xuống chưa được diễn ra sôi nổi, phong trào mạnh, chưa truyền
lửa và nhiệt huyết đến tất cả các cán b ộ nhân viên.
* Nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trên:
> Nguyên nhân khách quan:
- Do cơ chế về chế độ phúc lợi nhà nước quy định về các mức đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp hay chế độ thai sản,.. đều đã được quy định chung và cụ thể theo văn bản nghị quyết chỉ đạo từ trên xuống dưới của cả hệ thống. Vì vậy, việc thay đổi hay làm đổi mới về các quy chế này là điều bất khả thi đối với chi nhánh.
- Nguyên nhân về sự cạnh tranh thị trường giữa các tổ chức tín dụng lớn khác, sự phát triển khách hàng, gia tăng doanh thu và lợi nhuận dẫn tới việc phân chia lương thưởng tại các đơn vị kinh doanh có sự khác biệt.
> Nguyên nhân chủ quan:
- Do đặc thù mỗi phòng ban cơ sở khác nhau, cùng với cơ chế đạt hiệu quả công việc khác nhau nên ban lãnh đạo chưa thống nhất được cách thức chung để đánh giá
về hiệu quả công việc của tập thể so với nhau. Đồng thời, công tác nhân sự truyền thông hiện tại đang thiếu nên hiệu quả truyền thông còn kém và phải bố trí các phòng
ban thay phiên nhau tổ chức truyền thông, thêm đầu mục công việc chồng chéo nên
hiệu quả chưa tốt.
- Lộ trình thăng tiến chưa có tham khảo ý kiến của tập thể là do ban lãnh đạo đã theo dõi cả quá trình công tác và cần đề bạt những thành viên có nỗ lực thật sự, tận tâm, trách nhiệm với công việc. Đồng thời trở thành những người đồng hành tin tưởng
cùng ban lãnh đạo trong công tác quản lý và điều hành.
- Hệ thống đánh giá công việc chưa hợp lý, chưa cập nhật thông tin kịp thời và ảnh hưởng trực tiếp đến công tác đưa ra kết quả để chọn ra những cá nhân, tập thể trao thưởng.
- Hệ thống xử lý công việc nội bộ các ban ngành, phòng ban còn nhiều bất cập là các tình huống thực tế phát sinh vô vàn không lường trước được và cũng cần linh hoạt
để giải quyết. Nhân sự có nhiều kinh nghiệm chưa đủ đáp ứng khối lượng công việc
quá tải, dẫn tới việc chậm trễ các phương án phát sinh của khách hàng.
- Công tác đào tạo chưa gắn với mục tiêu phát triển và nhu cầu của cá nhân, nhân viên, đào tạo còn dàn trải, nhiều nội dung bắt buộc không cần thiết, không
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI MB BANK - SỞ
GIAO DỊCH 1