Theo Edgar H.Schein, cấu trúc của một hệ thống văn hoá doanh nghiệp được chia làm ba mức độ khác nhau thể hiện mức độ cảm nhận được các giá trị văn hoá trong doanh nghiệp hình 1.1.
Hình 1.1.Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp
Cách tiếp cận này được nhiều nhà nghiên cứu trong nước và trên thế giới chấp nhận và sử dụng khi nghiên cứu về văn hoá doanh nghiệp. Trong nghiên cứu này, tác giả cũng sử dụng cấu trúc văn hóa doanh nghiệp của Edgar H.Schein để khảo sát mức độ cảm nhận các giá trị văn hóa doanh nghiệp của nhân viên.
1.2.2.1. Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp.
Bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà con người có thể nhìn, nghe và cảm nhận được khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hoá doanh nghiệp như :
- Kiến trúc, cách bài trí, công nghệ, sản phẩm. - Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp.
- Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp. - Lễ nghi và lễ hội hàng năm.
- Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp.
- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, phương tiện đi lại, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi ứng xử thường thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong doanh nghiệp.
- Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức. - Hình thức, mẫu mã của sản phẩm.
Đây là cấp độ văn hoá dễ dàng nhận biết ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên, đặc biệt là những yếu tố vật chất như kiến trúc, cách bài trí, đồng phục... Cấp độ văn hoá này có đặc điểm chung là chịu ảnh hưởng của tính chất công việc kinh doanh của doanh nghiệp, quan điểm của người lãnh đạo... Vì vậy, cấp độ văn hoá này dễ thay đổi và ít thể hiện được những giá trị thực sự của văn hoá doanh nghiệp.
1.2.2.2.Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố.
Các doanh nghiệp đều có các quy định, nguyên tắc, triết lý, mục tiêu, quy định và chiến lược kinh doanh riêng.Đây được coi là kim chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ nhân viên của doanh nghiệp và được công bố rộng rãi trước công chúng để mọi thành viên cùng thực hiện và xây dựng. Đây chính là những giá trị được công bố, chia sẻ trong doanh nghiệp - một bộ phận quan trọng của nền văn hoá doanh nghiệp có liên quan trực tiếp công tác quản trị doanh nghiệp.
Những giá trị được tuyên bố còn có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác bằng văn bản. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn các nhà quản trị thực thi hoạt động lãnh đạo, quản lý trong một khung khổ pháp lý và đạo đức chung của doanh nghiệp; hướng dẫn và đánh giá các thành viên trong doanh nghiệp cách thức xử lý các tình huống cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các nhân viên mới.
1.2.2.3.Cấp độ thứ ba: Những ngầm định nền tảng.
Trong bất kỳ hình thức văn hoá nào (văn hoá dân tộc, văn hoá kinh doanh, văn hoá doanh nghiệp...) cũng đều có các quan niệm, hành vi và cách ứng xử chung, được tồn tại trong thời gian dài, chúng ăn sâu vào trong tâm trí của hầu hết các thành viên trong nền văn hoá đó và trở thành điều mặc nhiên, được công nhận một cách tự nhiên, điều chỉnh hành vi một cách vô thức. Các ngầm định nền tảng này thường là những suy nghĩ, trạng thái cảm xúc đã ăn vào tiềm thức mỗi cá nhân và tạo thành nét chung trong tập thể tổ chức. Đó là những quy ước bất thành văn nhưng nó tạo nên mối liên kết ngầm giữa các thành viên trong tổ chức, tạo nên nền tảng giá trị, niềm tin, lối suy nghĩ và cách hành động của họ.
Để hình thành được các quan niệm chung này, một cộng đồng văn hoá (bất kỳ ở cấp độ nào) cũng phải trải qua một quá trình hoạt động lâu dài, tương tác và xử lý các tình huống thực tiễn, tích luỹ và nếm trải thành công cũng như thất bại. Vì vậy, khi đã hình thành các quan niệm chung sẽ rất khó để thay đổi, dù nó có vai trò thúc đẩy hoặc cản trở đối với sự phát triển của tổ chức. Khi một doanh nghiệp đã hình thành cho mình những quan niệm chung và các niềm tin tốt đẹp, các thành viên trong doanh nghiệp sẽ cùng nhau chia sẻ và hành động theo quan niệm chung đó và rất khó chấp nhận những hành vi đi ngược lại với quan niệm chung.
Theo cách phân chia này, Schein cho rằng bản chất của văn hoá tổ chức nói chung hay văn hoá doanh nghiệp nói riêng là nằm ở những ngầm định và quan niệm chung của chúng. Nếu văn hoá của một tổ chức được nhận biết ở cấp độ một và hai thì chúng ta mới tiếp cận nó ở bề nổi, tức là có khả năng suy đoán các thành viên của tổ chức đó "nói gì" trong một tình huống cụ thể. Chỉ khi nắm bắt được lớp văn hoá thứ ba thì chúng ta mới có khả năng dự báo họ sẽ "làm gì" khi vận dụng những giá trị này vào thực tiễn.
Song đến nay khi trích dẫn, luận giải mô hình “kim tự tháp 3 tầng” hay “tảng băng chìm” của E. Schein, nhiều người chưa chú ý đến mối quan hệ biện chứng giữa các tầng VHDN. VHDN thường hình thành ban đầu từ các tạo tác hữu hình, sau đó được chắt lọc, khái quát hoá thành các triết lý, giá trị và quy tắc ứng xử, được doanh nghiệp văn bản hoá và chia sẻ trong tổ chức, tức là tầng thứ 2 của kim tự tháp hay tảng băng chìm. Đến mức độ này, VHDN đã được xây dựng đến tầng tư tưởng, triết lý, chuẩn mực nên có có ảnh hưởng, tác động chi phối tới tầng thứ nhất, tức là tới các sản phẩm hữu hình và hành vi ứng xử bộc lộ ra bên ngoài. Nếu không hiểu được tầng thức hai thì “tình trạng dễ quan sát nhưng không dễ lý giải” của VHDN vẫn tồn tại, cũng có nghĩa là biểu hiện của nó ra bên ngoài còn kém bền vững. Nhưng VHDN sẽ phát huy tác dụng cao nhất, mạnh nhất khi nó trở thành quan niệm chung, niềm tin và hành vi tự nhiên, mặc định của mọi thành viên trong doanh nghiệp, tức là tạo được tầng thứ 3- nền tảng của nó. Muốn các văn bản và quy chế VHDN biến thành hành động thực tế, hành vi tự nhiên thì đòi hỏi phải có
một quá trình giáo dục, truyền thông, thực thi bằng các thiết chế và biện pháp cụ thể. Đây là tầng khó xây dựng nhất của một hệ thống VHDN có sự định hướng và theo chương trình hành động của lãnh đạo. Mặt khác, một số quan niệm, hành vi chung vẫn có thể trở thành văn hoá của doanh nghiệp được các thành viên của nó chấp nhận một cách tự nhiên, phổ biến qua thời gian tồn tại của nó. Nhưng cách hình thành VHDN kiểu này có nguy cơ là, nếu những thói hư, tật xấu, phong tục lạc hậu một khi đã trở thành một bộ phận của VHDN hay văn hoá tổ chức tất gây ảnh hưởng tiêu cực tới sự phát triển của nó song lại tồn tại rất lâu dài và khó xoá bỏ. Như vậy, cách ứng xử của những nhà sáng lập và lãnh đạo doanh nghiệp xuất sắc, có tâm – có tầm, là chủ động xây dựng và triển khai, thực thi một hệ thống văn hoá mạnh và đẹp trong tổ chức, doanh nghiệp của mình một cách chủ động, tích cực.