4.2.3.1. Tăng cường nhận thức, sự gương mẫu và hoạt động thực tiễn về văn hóa doanh nghiệp của lãnh đạo
Để xây dựng thành công văn hóa Vihajico, không chỉ những người sáng lập công ty, mà tất cả những người trong bộ máy quản trị của công ty cần nhận thức rõ ràng, gương mẫu tuân theo và thực hiện các hành động cụ thể hỗ trợ xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Mặt khác, thực tế cho thấy nhiều nhà lãnh đạo trong quá trình xây dựng văn hóa đã áp đặt vào nhân viên mà không khơi gợi ý chí, mong muốn trong họ. Theo Talcott Parsons, nhà xã hội học người Mỹ, đã đề xuất rằng các tổ chức phải thích nghi không chỉ với môi trường mà cũng phải thích nghi với các quan điểm của những nhân viên của nó. Chỉ trong những năm gần đây việc xem xét nhận thức của các nhân viên mới xuất hiện trong giới quản lý nhưng đây là một nhận thức quân trọng mà bộ máy lãnh đạo của công ty cần lưu tâm.
Hơn nữa, nhận thức đầy đủ về văn hóa thôi chưa đủ, nó phải được thể hiện ra thành các hành động. Nhưng có thể nói, điểm yếu cơ bản trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam là tính chung chung, không cụ thể. Nếu cứ nói chung chung là cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, cần thực hiện các giá trị, chuẩn mực, phong cách làm việc như đã đề ra mà không nêu cụ thể thành các hành động thì nhân viên công ty khó có thể thực hiện được. Mặt khác, công ty phải luôn ý thức xây dựng các hoạt động hỗ trợ cho quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp như hoàn thiện cơ cấu tổ chức, tuyển dụng theo văn hóa…
4.2.3.2. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức
Trong cơ cấu phẳng, phân quyền, mọi người có nhiều tự do hơn để lựa chọn và kiểm soát các hoạt động của chính họ, và các chuẩn mực tập trung vào sự sáng tạo và can đảm và chấp nhận rủi ro xuất hiện, tạo nên văn hóa mà sự đổi mới và linh hoạt là mục tiêu mong muốn. Vì vậy, dạng cơ cấu này phù hợp với định hướng xây dựng văn hóa của công ty.
Hiện tại, cơ cấu của công ty đã đạt được các tiểu chuẩn nêu trên, nhưng cơ cấu phòng ban và phân chia nhiệm vụ của công ty chưa rõ ràng và ổn định. Công ty cần thuê các chuyên gia hoặc dùng nhân lực nội bộ có đủ năng lực tiến hành hoạt động đánh giá hiệu quả cơ cấu hiện tại và thiết kế lại cơ cấu chức năng, nhiệm vụ của các nhân viên, phòng ban công ty cho phù hợp, cụ thể là xây dựng bản mô tả công việc, tiêu chuẩn đánh giá và yêu cầu chuyên môn với nhân viên; bản quy định chức năng, nhiệm vụ từng phòng, ban…
Một điểm đáng lưu ý nữa trong quá trình tái cơ cấu là tính nhân văn trong quá trình này. Sách “Chinh phục các đợt sóng văn hóa” (Fons Trompenaars, Charles Hampden – Turner, 1998, trang 23) dẫn lời một doanh nhân người Hàn Quốc (với một giọng giễu cợt): tôi ngưỡng mộ nước Mỹ vì đã giải quyết một trong những thách thức lớn cuối cùng trong kinh doanh, đó là làm thế nào để loại bỏ con người trong quá trình tái cơ cấu. Đây là một câu nói, một vấn đề rất đáng suy ngẫm. Để tránh khỏi tính trạng này, trong quá trình tái cấu trúc, công ty cần tham khảo ý kiến, nguyện vọng của nhân viên để biết được họ mong muốn thực hiện những công việc nào; phòng ban của họ cần có những chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn nào; họ muốn làm việc với ai theo những cách nào… Có như vậy, không những quá trình tái cơ cấu công ty hiệu quả mà cả quá trình xây dựng văn hóa công ty mới thành công và mang tính nhân văn.
4.2.3.3. Tăng cường đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở các giá trị và quy chuẩn của văn hoá doanh nghiệp.
Bồi dưỡng cho cán bộ, nhân viên một cách hệ thống ngay buổi đầu họ gia nhập Vihajico là một công tác quan trọng của lãnh đạo Công ty cũng như lãnh đạo
các đơn vị. Bởi Vihajico là một trong những doanh nghiệp rất coi trọng vấn đề nhận thức. Với tất cả mọi cải cách thì đều phải cải cách từ tư duy, nhận thức trước, sau đó mới là hành động. Một tổ chức thống nhất về nhận thức thì mới có thể đoàn kết, cùng chung ý chí và cùng hành động. Trong các chương trình đào tạo nguồn lãnh đạo, Vihajico vẫn tiếp tục công việc này. Đây là một truyền thống trong quản trị nguồn nhân lực của Công ty cần tiếp tục duy trì và phát triển trong thời kỳ mới.
Vì vậy, để đảm bảo một nguồn nhân lực chất lượng cao và bền vững thì họ phải đáp ứng được các giá trị và quy chuẩn của VHDN, có ý thức gắn bó với doanh nghiệp. Nó có nghĩa là để có một nguồn nhân lực phát triển trên nền tảng các giá trị văn hoá, chúng ta phải kết hợp vừa giáo dục (dạy); vừa thuyết phục, cảm hoá (dỗ); vừa huấn luyện, rèn luyện (rèn); vừa uốn nắn, chấn chỉnh những sai trái (phản); vừa phát huy được vai trò tự tu dưỡng của mỗi người (phát).
4.2.3.4. Tiếp tục thực hiện hoạt động 5S
Công ty đã từng thực hiện hoạt động 5S nhưng chưa thực sự hiệu quả. Vì vậy, công ty cần có các giải pháp cụ thể để thực hiện hoạt động này trở lại nhưng hiệu quả hơn, cụ thể đó là:
- Phải tuyên truyền cho người lao động biết 5S là gì, tại sao lại cần thực hiện hoạt động này. Nhân viên công ty có hiểu cụ thể về 5S và vai trò của nó với hiệu quả của từng cá nhân họ, và của công ty thì họ mới chú tâm thực hiện.
- Tiến hành các giải pháp bắt buộc kết hợp với tinh thần tự nguyện của nhân viên: hoạt động 5S của công ty không thành công vì công ty mới chỉ dừng lại ở việc cưỡng chế nhân viên thực hiện mà chưa có các giải pháp khơi dậy tinh thần tự nguyện của họ. Để khơi dậy được ý thức tự giác của nhân viên, công ty cần:
+ Tiến hành kiên trì, bền bỉ hoạt động 5S và rà soát thực hiện 5S: nếu nhân viên thực hiện các hoạt động này lâu dần thì sẽ tự tạo thành thói quen.
+ Tổ chức thi đua giữa các phòng ban, với các hoạt động tổng kết, khen, phê bình cụ thể.
+ Cần thiết tạo điều kiện cho các cá nhân, phòng, ban thực hiện hoạt động 5S. Có nhiều phản hồi trong công ty rằng phòng, ban của họ quá chật chội trong khi do
đặc thù công việc, hồ sơ của họ rất nhiều hoặc không có nhân viên chuyên trợ giúp hoạt động hành chính nên họ rất khó thực hiện 5S, do đó họ trở nên thờ ơ với hoạt động này. Vì vậy, phòng nhân sự kết hợp với ban lãnh đạo công ty cần tìm hiểu nhu cầu, nguyện vọng của các nhân viên, phòng, ban để tạo điều kiện tốt nhất cho họ thực hiện hiệu quả 5S.
4.2.3.5. Thực hiện “Hòm kiến nghị”
“Hòm kiến nghị” là giải pháp giúp cho Mazda, công ty xe hơi lớn thứ ba của Nhật, phát huy hết tinh thần sáng tạo của nhân viên, giúp cho công ty tránh được nhiều sai sót và tăng hiệu quả kinh tế rõ rệt. Nhờ áp dụng giải pháp này, bình quan mỗi năm công ty thu được trên sáu vạn kiến nghị.
Qua thực tiễn thực hiện tại Mazda, có thể thấy phương pháp này đem lại một số hiệu quả sau:
- Phương pháp này giúp công ty có thể tôn trọng và bồi dưỡng tinh thần sáng tạo của nhân viên, tạo điều kiện cho các cá nhân phát triển và đạt hiệu quả cao, từ đó khiến cho họ cống hiến hết lòng cho công ty.
- Bồi dưỡng lòng yêu nghề, yêu công ty của nhân viên. - Giúp công ty đạt hiệu quả kinh doanh cao.
Từ các hoạt động của Mazda, kết hợp với thực tế của công ty, có thể thực hiện phương pháp “hòm kiến nghị” bằng các cách sau:
- Tổ chức hệ thống thông tin thu nhận kiến nghị: có thể thiết lập số điện thoại riêng, một phòng ban độc lập hoặc kiêm nhiệm, hoặc đưa các sáng kiến, kiến nghị trực tiếp tới
lãnh đạo công ty thông qua gặp đối thoại trực tiếp hoặc thông qua e–mail. Nhưng hiệu quả nhất, công ty nên thành lập một phòng làm đầu mối chuyên tiếp nhận các sáng kiến, kiến nghị; sau đó phòng này tiến hành phân loại kiến nghị để gửi đến các địa chỉ phù hợp, đồng thời ghi lại vào sổ để làm căn cứ đánh giá nhân viên.
- Xử lý, sàng lọc kiến nghị: các sáng kiến, kiến nghị sẽ được chuyển đến cá nhân, bộ phận có năng lực và liên quan xem xét tính hữu dụng. Những kiến nghị, sáng kiến khả thi thì có thể đưa vào thực hiện, những kiến nghị tương đối khả thi có thể kết hợp với người đưa ra sáng kiến điều chỉnh cho phù hợp.
- Phản hồi thông tin: dù sáng kiến, kiến nghị có hữu dụng hay không thì công ty cũng cần phản hồi thông tin rõ ràng tới người đề xuất. Thông tin phản hồi phải giải đáp được rằng kiến nghị có được sử dụng không, nếu không thì giải thích vì sao.
- Tặng thưởng: những kiến nghị có giá trị thì được công ty “mua lại” với giá tùy theo hiệu quả do kiến nghị mang lại cho công. Việc “mua lại” này có thể bằng biện pháp tặng tiền thưởng hoặc tăng lương, hoặc thăng tiến. Những kiến nghị không được sử dụng
thì công ty cũng nên tặng họ quà làm kỷ niệm và khuyến khích họ tích cực đóng góp thêm ý kiến. Tổng kết hàng năm, những cá nhân nào có nhiều kiến nghị sẽ được trao giải cống hiến và vinh danh vào ngày lễ “sáng tạo” của công ty.
4.2.3.6. Tăng cường các hoạt động giáo dục, tuyên truyền về văn hóa doanh nghiệp
Để quá trình định hình văn hóa doanh nghiệp diễn ra nhanh và hiệu quả, công ty cần tăng cường các hoạt động giáo dục, tuyên truyền về văn hóa doanh nghiệp. Cụ thể là:
- Tổ chức các khóa học kéo dài một đến hai ngày để phổ biến cho nhân viên hiểu về các kiến thức chung về văn hóa doanh nghiệp cũng như các đặc trưng văn hóa công ty mong muốn xây dựng. Giáo viên của lớp học có thể được thuê từ các tổ chức chuyên nghiệp kết hợp với các thành viên của công ty mà nắm rõ về văn hóa công ty.
- Tổ chức các buổi nói chuyện giữa lãnh đạo của công ty với nhân viên. Các buổi nói chuyện này nên được diễn ra trong không khí thân mật, không chính thức thì sẽ đem lại hiệu quả cao hơn là những buổi lễ nghiêm trang. Trong buổi nói chuyện, những người sáng lập công ty hay các thành viên quản trị công ty kể các câu chuyện về ý tưởng thành lập công ty, tại sao lại xác định tầm nhìn, sứ mệnh như vậy, chia sẻ hoài bão, suy nghĩ, kinh nghiệm, quan niệm sống … với nhân viên. Những buổi nói chuyện thân mật như vậy đem lại rất nhiều hiệu quả:
+ Các giá trị văn hóa dễ dàng đi sâu vào lòng nhân viên, họ sẽ dễ tiếp thu và chấp nhận nó hơn.
+ Làm cho lãnh đạo và nhân viên thêm gần gũi và hiểu biết nhau hơn. + Nhân viên học hỏi được nhiều từ những kinh nghiệm, chia sẻ của người
lãnh đạo.
+ Nhân viên thêm trung thành, yêu mến công ty.
- Ngoài các giải pháp trên, công ty cũng nên tăng cường truyền thông văn hóa công
ty thông qua các lễ hội, sự kiện mà công ty tổ chức; thông qua các trò chơi, các cuộc thi để nhân viên tiếp nhận các chuẩn mực, giá trị một cách tự nguyện.
- Điều cuối cùng nhưng rất quan trọng, đó là công ty cần lập kế hoạch truyền thông với các sự kiện cụ thể một cách rõ ràng, dài hạn. Nếu không truyền thông theo kế hoạch thì các hoạt động truyền thông trở nên manh mún, nội dung truyền thông không thống nhất, từ đó làm cho truyền thông không thu được hiệu quả cao.
4.2.3.7.Nêu cao vai trò và trách nhiệm xây dựng và phát huy VHDN của các cấp lãnh đạo và cá nhân người đứng đầu các đơn vị.
Người lãnh đạo không chỉ là người quyết định chiến lược kinh doanh, cơ cấu tổ chức và công nghệ của doanh nghiệp mà đó còn là người đặt nền móng, tạo lập tư tưởng, giá trị, niềm tin... của doanh nghiệp. Qua đó những tư tưởng và tính cách của họ được phản chiếu và gây ảnh hưởng lên VHDN, là nhân tố quyết định bản sắc VHDN. Người lãnh đạo phải thực sự thể hiện được vai trò là người đi đầu, dẫn dắt tư tưởng và hành động của nhân viên. Vai trò và trách nhiệm của người lãnh đạo trong việc xây dựng và phát triển VHDN càng trở nên cấp thiết khi hiện nay Vihajico đã trở thành một Công ty lớn trong ngành xây dựng.
Để các cấp lãnh đạo và người đứng đầu các đơn vị thực sự khẳng định được vai trò của mình trong công tác xây dựng và phát huy VHDN cần tăng cường tiếp xúc giữa lãnh đạo và nhân viên. Qua các cuộc gặp gỡ, giao lưu, hội thảo, các hoạt động văn hoá... lãnh đạo có thể truyền đạt những tư tưởng, niềm tin của mình tới nhân viên và kịp thời điều chỉnh, bổ sung, hoàn thiện VHDN của Tập đoàn. Đó cũng là dịp để ban lãnh đạo có thể chia sẻ những kinh nghiệm trong công tác, truyềntải cá tính, phong cách lãnh đạo của mình tới toàn thể nhân viên. Qua đó, nhân viên sẽ hiểu được những mục tiêu, giá trị mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Đồng thời, những câu truyện, giai thoại về những người sáng lập và lãnh đạo của
Vihajico cũng có thể được sử dụng như một cách thức hiệu quả để truyền đạt và xây dựng những giá trị chung.
Vai trò của lãnh đạo qua những câu chuyện như vậy sẽ trở thành tấm gương để những người lãnh đạo kế cận, các cán bộ, nhân viên suy nghĩ và hành động; để tự hào về truyền thống phát triển của Công ty. Hơn ai hết, ban lãnh đạo Công ty phải là những người đi đầu trong việc phát huy VHDN, là người tiên phong thực hiện những cam kết, triết lý mà họ đưa ra.