1.2.4.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp Văn hóa dân tộc
Hofstede, sau khi nghiên cứu hơn 100.000 bản trả lời câu hỏi của nhân viên IBM ở hơn 70 nước ở đầu thập niên 70 đã khái quát hóa các khác biệt văn hóa giữa các nước bằng các khía cạnh văn hóa, gồm khoảng cách quyền uy, tâm lý cá nhân/tập thể, tâm lý tránh bất định, tâm lý nam tính/nữ tính, định hướng ngắn hạn, dài hạn.
Khoảng cách quyền uy (Power Distance)
Mức độ khoảng cách quyền uy phản ánh sự thuận tiện trong sự trao đổi thông tin giữa cấp trên và cấp dưới. Mức độ khoảng cách quyền uy càng ít thì sự trao đổi giữa cấp trên và cấp dưới càng dễ dàng, thông tin “lên – xuống” trôi chảy và các nhà quản lý thường chú ý tham khảo ý kiến của cấp dưới. Mức độ khoảng cách quyền uy càng lớn thì ngược lại, khiến cho cấp dưới thường thụ động hơn
Bảng 1.1: Chỉ số khoảng cách quyền uy ở một số nƣớc Châu Á Tên nƣớc Khoảng cách quyền uy
Malaysia 104 Philipines 94 Trung Quốc 80 Indonesia 78 Việt Nam 70 Hàn Quốc 60 Nhật Bản 54 Trung bình các nước 55
Nhìn vào bảng ta thấy, chỉ số khoảng cách quyền uy của Việt Nam khá cao là 70. Nguyên nhân Việt Nam có khoảng cách quyền uy như vậy là do Việt Nam chịu ảnh hưởng nhiều của tư tưởng Nho giáo, phong kiến. Hệ thống giáo dục Nho giáo buộc con người coi trọng hệ thống tôn ti trật tự rất nghiêm ngặt. Xã hội phong kiến khiến cho người dân quen với quyền lực tối cao của vua, một xã hội đặt nặng chữ “trung” lên hàng đầu. Hai yếu tố này đã ảnh hưởng đến xã hội Việt Nam hàng ngàn năm nên đến nay, người dân Việt Nam vẫn quen với chuyện chấp nhận quyền lực đương nhiên của lãnh đạo công ty. Nhân viên trong các công ty có xu hướng thích có sự giám sát, phục tùng và thụ động. Vì vậy, môi trường làm việc ở các công ty của Việt Nam khá căng thẳng với nhiều lời đồn đoán, ganh tị lẫn nhau.
Tâm lý cá nhân/ tập thể (Individualism/Collectivism)
Mỗi nước có mức độ đề cao vai trò cá nhân và vai trò tập thể khác nhau.
Bảng 1.2: Chỉ số xu hƣớng cá nhân ở một số nƣớc Châu Á Tên nƣớc Xu hƣớng cá nhân Malaysia 26 Philipines 32 Trung Quốc 20 Indonesia 14 Việt Nam 20 Hàn Quốc 18 Nhật Bản 46 Trung bình các nước 43
Nguồn: ITIM, Culture and Management consultants
Các nước phương Tây có chỉ số đánh giá xu hướng cá nhân cao hơn của các nước phương Đông. Chỉ số này ở Mỹ là 91, Anh là 89…
Các nước phương Đông, đặc biệt là các nước châu Á có chỉ số đánh giá xu hướng cá nhân tương đối thấp, thể hiện tâm lý tập thể cao, ít đề cao vai trò cá nhân.
Việt Nam có chỉ số đánh giá vai trò cá nhân là 20, tức là coi trọng vai trò của tập thể nhiều hơn cá nhân rất nhiều. Nguyên nhân của điều này một phần đến từ đặc trưng của loại hình văn hóa gốc nông nghiệp của Việt Nam. Sản xuất nông nghiệp,
nhất là nông nghiệp lúa nước thường đòi hỏi tinh thần tập thể cao, người dân sống ổn định trong các làng, xóm. Khía cạnh văn hóa này thể hiện ở việc người Việt Nam thường quan tâm đến quan hệ giữa các thành viên với nhau, ít thích va chạm, không muốn đối đầu và không muốn làm người khác mất mặt. Vì vậy mà họ thích chú trọng đến quan hệ hơn là nhiệm vụ trước mắt, không thích nói thẳng, chất vấn. Tuy nhiên, hiệu quả làm việc theo nhóm của người Việt Nam lại thấp. Người ta từng quan sát và rút ra kết luận trong thực tế những người có tâm lý tập thể cao thường ít thành công hơn trong những dự án có nhiều người cùng làm chung so với người có tính cá nhân cao. Người có tâm lý tập thể cao khi làm chung thì mục tiêu đầu tiên là tạo ra sự đồng thuận của nhóm, xây dựng quan hệ hài hòa giữa các thành viên trước, do đó làm chậm công việc.
Chính vì văn hóa coi trọng cộng đồng, tập thể mà người Việt Nam luôn sẵn sàng đoàn kết với nhau, có nếp sống dân chủ - bình đẳng. Tuy nhiên, mặt trái của nó lại làm cho ý thức về con người cá nhân bị thủ tiêu, nảy sinh tính dựa dẫm, ỷ lại vào tập thể, tư tưởng cầu an, cả nể và cào bằng.
Tâm lý tránh bất định (Uncertainty Avoidance)
Lịch sử Việt Nam có nhiều biến động cùng với đặc điểm sản xuất nông nghiệp phải linh hoạt nên người Việt Nam có tâm lý tránh bất định thấp, khả năng thích nghi và chịu rủi ro cao.
Bảng 1.3: Chỉ số xu hƣớng tâm lý tránh bất định ở một số nƣớc Châu Á Tên nƣớc Tâm lý tránh bất định Malaysia 36 Philipines 44 Trung Quốc 30 Indonesia 48 Việt Nam 30 Hàn Quốc 85 Nhật Bản 92 Trung bình thế giới 64
Nguồn: ITIM, Culture and Management consultants
Tâm lý nam tính/nữ tính (Masculinity/Feminity)
Khía cạnh tâm lý nam tính/ nữ tính phản ánh tính mạnh mẽ của một doanh nghiệp, thể hiện qua việc coi trọng cấp bậc, uy tín cá nhân, khuynh hướng cạnh tranh, khả năng đố mặt với những khó khăn… trong doanh nghiệp.
Chỉ số tâm lý nam tính ở Việt Nam là 40, ở mức trung bình thấp, nghĩa là người Việt Nam có xu hướng khiêm tốn, nhường nhịn, coi trọng tính ổn định, tránh xung đột. Vì đặc điểm khía cạnh văn hóa này mà các thành viên trong doanh nghiệp thường không muốn phản ứng một cách thẳng thắn, giải quyết công việc theo lối dĩ hòa vi quý mà không chú trọng phân biệt đúng sai rõ ràng.
Bảng 1.4: Chỉ số xu hƣớng nam tính ở một số nƣớc Châu Á
Tên nƣớc Tâm lý nam tính
Malaysia 36 Philipines 64 Trung Quốc 66 Indonesia 48 Việt Nam 40 Hàn Quốc 39 Nhật Bản 95 Trung bình thế giới 50
Nguồn: ITIM, Culture and Management consultants
Định hướng ngắn hạn/dài hạn (Long term versus short term orientation) Năm 1991, Hofstede đã hợp tác với Michael Bond bổ sung thêm một khía cạnh văn hóa mới, đó là định hướng dài hạn/ ngắn hạn.
Bảng 1.5: Chỉ số định hƣớng dài hạn ở một số nƣớc Châu Á Tên nƣớc Định hƣớng dài hạn Trung Quốc 118 Việt Nam 80 Hàn Quốc 75 Nhật Bản 80 Trung bình thế giới 45
Nguồn: ITIM, Culture and Management consultants
Việt Nam cũng như một số nước châu Á khác, chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của thuyết Khổng Tử, vì vậy nên sự ổn định và dài hạn được coi trọng. Điều này có thể thấy trong tâm lý của người Việt Nam trong cách lựa chọn công việc: thích công việc ổn định (biên chế Nhà nước) và không thích thay đổi công ty. Tuy nhiên, hiện nay, do hoàn cảnh bất ổn của xã hội đang chuyển đổi nên nhiều doanh nghiệp có tâm lý định hướng ngắn hạn nhiều hơn: ít chú trọng xây dựng chiến lược kinh doanh, coi trọng các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn…
Ngành nghề kinh doanh
Ngành nghề kinh doanh có tác động rất lớn tới sự xây dựng và phát triển văn hóa của mỗi doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp tham gia vào ngành nghề kinh doanh khác nhau, họ sẽ có cách ứng xử khác nhau, từ đó có chuẩn mực và giá trị khác nhau. Bảng sau là tổng hợp một số đặc điểm của một số ngành nghề:
Bảng 1.6: Đa dạng văn hóa theo một số ngành công nghiệp Tính Tính Tính Tính Thành
phổ cá trung
cụ thể tích – Quá Hiện Tƣơng
Công nghệ biến – nhân lập –
- phổ Quy khứ tại lai đặc – cộng cảm biến gán thù đồng xúc Xây dựng 25 69 56 44 36 1,5 2,0 2,1 Ngân hàng – tài chính 60 65 56 53 41 2,2 1,9 2,0 Trường đại học 56 55 45 57 56 2,3 1,9 2,1
Phương tiện giao 41 29 45 54 75 1,9 1,8 2,1
thông
Chính phủ 36 37 75 57 25 2,0 2,0 1,8
Nguồn: Chinh phục các đợt sóng văn hóa, Fons Trompenaars và Charles Hampden – Turner, trang 409.
Hiện nay, Công ty Cổ phần Đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng (Vihajico) chủ yếu tham gia hoạt động trong lĩnh vực xây dựng và kinh doanh đô thị, nên có các đặc trưng cơ bản của ngành xây dựng. Theo nghiên cứu của Trompenaars và Charles Hampden – Turner thì ngành này có một số đặc trưng như sau:
Tính phổ biến rất thấp, tính đặc thù cao tức là các công ty trong ngành này có xu hướng coi trọng các quan hệ và hoàn cảnh riêng hơn là các quy tắc, luật lệ.
Chẳng hạn như định mức dự toán do Nhà nước đề ra có thể được các công ty áp dụng linh hoạt trong tình huống của mình, có thể bằng hoặc cũng có thể thấp hơn rất nhiều để đem lại lợi thế cạnh tranh. Đặc điểm này giúp công ty dễ dàng hơn trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp có tính sáng tạo cao nhằm khuyến khích nhân viên của mình đề ra các giải pháp mới tiến bộ hơn để rút ngắn thời gian thi công, giảm giá thành mà vẫn đảm bảo chất lượng công trình.
Chỉ số cá nhân của ngành xây dựng là 69, tức là ở mức khá cao, phản ánh tính cá nhân của ngành này rất cao. Vì vậy, để thành công trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho mình, công ty cần khuyến khích nhân viên đưa ra các sáng kiến cá nhân như trả lương theo hiệu quả công việc, đánh giá cá nhân, quản lý theo mục tiêu; tìm kiếm những nhân viên xuất sắc để khen ngợi và tạo cơ hội cho mọi người được tự do thực hiện sáng kiến cá nhân.
Tính trung lập tương đối cao, tính cảm xúc tương đối thấp: do chủ yếu phải làm việc với máy móc và những con số, hình vẽ nên những người trong ngành này thường được coi là hơi “khô khan” hay ít thể hiện cảm xúc hơn một số ngành khác như ngành may mặc, chế tạo đồ chơi… Đặc điểm này cũng giống với đặc điểm chung của văn hóa dân tộc Việt Nam.
Tính cụ thể thấp, tính phổ biến cao: đặc điểm này cũng giống với đặc thù của
người Việt Nam. Do vậy, nhân viên của công ty có xu hướng coi trọng các mối quan hệ, địa vị nhưng lại khá khép kín về các thông tin riêng tư.
Tính thành tích thấp và quy gán cao: trong ngành này, khi cân nhắc thăng tiến, các yếu tố quy gán được xem xet kỹ càng và có vai trò quan trọng. Các yếu tố này như là coi trọng nam hơn nữ, nhiều tuổi hơn ít tuổi, người có nhiều kinh nghiệm hơn người mới vào nghề.Vì vậy, văn hóa công ty có xu hướng coi trọng những người lớn tuổi, những người có thâm niên làm việc cao, từ đó khuyến khích nhân viên trung thành hơn với doanh nghiệp.
Định hướng thời gian tương lai: ngành này coi trọng tương lai nhất. Vì ngành
này định hướng vào tương lai nên nó quan tâm nhiều đến tự do, cơ hội và triển vọng của công ty và những người của công ty đó trong tương lai.
1.2.4.2. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp
Các thành viên của tổ chức
Người lãnh đạo
Có thể nói người lãnh đạo, đặc biệt là người sáng lập công ty có vai trò quyết định đối với văn hóa doanh nghiệp. Người lãnh đạo công ty thiết lập ra các chuẩn mực, giá trị, quyết định cơ cấu tổ chức, biểu tượng, nghi lễ, câu chuyện… của doanh nghiệp. Theo Edgar Schein “Văn hóa doanh nghiệp bị tác động rất nhiều bởi những yếu tố cá nhân mà cụ thể là những người sáng lập”. Chẳng hạn như Wal – mart rất thành công trong lĩnh vực bán lẻ trên khắp thế giới với câu khẩu hiệu “cho tôi một W, cho tôi một A…” mang đậm dấu ấn của nhà sáng lập Sam Walton.
Nhân viên của công ty
Theo Gareth R.Jones và JenniferM.Geroge trong quyển Contemporary Management “Nếu bạn muốn biết tại sao văn hóa tổ chức khác nhau, hãy nhìn vào cách các đặc tính của các thành viên của nó khác nhau. Tổ chức A, B và C phát triển văn hóa khác nhau vì họ thu hút, lựa chọn và duy trì những người có các giá trị, tính cách và đạo đức khác nhau”. Theo mô hình thu hút – tuyển chọn – xói mòn những người được thu hút vào một tổ chức mà có các giá trị phù hợp với họ; tương tự, một tổ chức lựa chọn những người chia sẻ các giá trị của nó. Theo thời gian, những người không phù hợp sẽ bỏ đi. Kết quả là những người ở bên trong tổ chức trở nên ngày càng giống nhau, các giá trị của tổ chức trở nên rõ nét và rõ ràng hơn, và văn hóa trở nên ngày càng khác biệt với văn hóa của các tổ chức tương tự. Vì vậy có thể nói đặc tính của các thành viên trong doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong việc duy trì và thay đổi văn hóa tổ chức.
Đạo đức kinh doanh
Một tổ chức có thể phát triển có mục đích một số loại giá trị văn hóa doanh nghiệp để kiểm soát cách ứng xử của các thành viên. Một lớp giá trị quan trọng trong phạm trù này từ đạo đức kinh doanh, các giá trị đạo đức, niềm tin và các quy tắc thiết lập cách thích hợp cho một doanh nghiệp và các thành viên của nó đối xử với nhau và với những người bên ngoài doanh nghiệp. Các giá trị đạo đức dựa trên
nguyên tắc nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đối xử với các bên liên quan của tổ chức một cách rõ ràng và công bằng. Các nhà quản lý và nhân viên thường xuyên đưa ra những lựa chọn về điều đúng, hay đạo đức, thứ phải làm, và để giúp họ ra các quyết định mang tính đạo đức, các nhà quản lý cấp cao ghi sâu các giá trị đạo đức có mục đích vào trong văn hóa tổ chức. Do đó, các giá trị đạo đức, và các quy tắc và các chuẩn mực tiêu biểu trở thành một phần không thể thiếu của văn hóa doanh nghiệp và xác định cách các thành viên của nó sẽ giải quyết tình huống và đưa ra các quyết định như thế nào.
Quy mô của doanh nghiệp
Quy mô của doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến mô hình văn hóa doanh nghiệp mà doanh nghiệp muốn theo đuổi. Chẳng hạn, với bốn mô hình văn hóa của Trompenaars, thì các doanh nghiệp có quy mô nhỏ thường ưu tiên sử dụng mô hình văn hóa giá đình và mô hình lò ấp trứng còn các doanh nghiệp lớn có cơ cấu chặt chẽ thường thích hợp với mô hình tháp Effiel hay tên lửa dẫn đường.