1. Cơ sởlý luận
1.5.1.Sựhài lòng của khách hàng
1.5.1.1. Khái niệm
Theo Philip Kotler, sựhài lòng của khách hàng (Customer satisfaction) là mứcđộ trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từviệc so sánh kết quảthuđược từviệc tiêu dùng sản phẩm/dịch vụvới những kỳvọng của chính họ. Mứcđộhài lòng phụthuộc sự khác biệt giữa kết quảnhậnđược và sựkỳvọng, nếu kết quảthực tếthấp hơn sựkỳvọng thì khách hàng không hài lòng, nếu kết quảthực tếtương xứng với sựkỳvọng thì khách
hàng sẽhài lòng, nếu kết quảthực tếcao hơn sựkỳvọng thì khách hàng rất hài lòng. Sự kỳvọng của khách hàngđược hình thành từkinh nghiệm mua sắm, từbạn bè,đồng nghiệp và từnhững thông tin của người bán vàđối thủcạnh tranh.Đểnâng cao sựthỏa mãn của khách hàng, doanh nghiệp cần có những khoảnđầu tưthêm và ít ra cũng làđầu tưthêm những chương trình marketing.
Theo Hansemark và Albinsson (2004), “Sựhài lòng của khách hàng là một tháiđộ tổng thểcủa khách hàngđối với một nhà cung cấp dịch vụ, hoặc một cảm xúc phảnứng với sựkhác biệt giữa những gì khách hàng dự đoán trước và những gì họtiếp nhận,đối với sự đápứng một sốnhu cầu, mục tiêu hay mong muốn”.
Tóm lại có thểhiểuđơn giản sựhài lòng của khách hàng là “Cảm giác hài lòng hoặc thất vọng của khách hàng xuất phát từviệc so sánh giữa hiệu quảnhận thứcđược với lỳ vọng vềsản phẩm”. Nếu hiệu quảkém hơn so với kỳvọng khách hàng sẽkhông hài lòng, Nếu hiệu quảphù hợp với kỳvọng khách hàng sẽhài lòng và Nếu hiệu quảvượt trội so với kỳvọng thì khách hàng sẽrất hài lòng.
1.5.1.2. Mục tiêu đo lường
Sựhài lòng của khách hàng đã trởthành một yếu tốvô cùng quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Sựhài lòng càng cao thì càng có nhiều lợi ích như:
- Khách hàng sẽtin tưởng, trung thành và gắn bó với doanh nghiệp hơn. - Tiếp tục thửvà mua thêm sản phẩm hoặc sửdụng dịch vụcủa doanh nghiệp. - Khi khách hàng cảm thấy hài lòng thì họsẽgiới thiệu sản phẩm, dịch vụcho những người xung quanh như gia đình, bạn bè, đồng nghiệp…
- Khi khàng hài lòng với sản phẩm dịch vụ, họsẽcó tâm lý ít thay đổi nhãn hiệu nếu có cùng chức năng.
- Tiết kiệm chi phí hơn bởi vì chi phí phục vụkhách hàng trung thành ít hơn tìm kiếm khách hàng mới.
- Khách hàng sẽsẵn sàng chi trảnhiều hơn cho sản phẩm, dịch vụmà doanh nghiệp cung cấp.
Đo lường sựhài lòng của khách hàng giúp:
- Biết được ý kiến đánh giá một cách khách quan, mang tính định lượng hiện nay của khách hàng.
- Lắng nghe ý kiến của khách hàng và hiểu khách hàng hơn.
-Đểxác định những mong đợi và yêu cầu vềchất lượng của khách hàng.
- Xác định xem khách hàng tiếp nhận một cách thiện chí hay không đối với từng dịch vụcụthể.
- Từ đó có thểdự đoán những thay đổi trong ý kiến của khách hàng và đềxuất cách tổchức hợp lý hơn.
1.5.1.3. Phân loại
Phân loại sựhài lòng khách hàng gồm 3 loại:
- Hài lòng tích cực: thểhiện thông qua các nhu cầu sửdụng dịch vụngày một tăng lên. - Hài lòngổn định: khách hàng cảm thấy thoải mái và hài lòng với những gìđang diễn ra, thường không muốn có sựthay đổi trong cách cung cấp dịch vụcủa tổchức.
- Hài lòng thụ động: nhóm khách hàng này thường ít tin tưởng vào tổchức và họcho rằng rất khó đểtổchức có thểcải thiện được chất lượng dịch vụvà thay đổi theo yêu cầu của mình.
1.5.2. Chất lượng dịch vụ1.5.2.1. Khái niệm 1.5.2.1. Khái niệm
Trước khi tìm hiểu vềchất lượng dịch vụhãy tìm hiểu vềkhái niệm dịch vụ. Có nhiều cách định nghĩa vềdịch vụ:
Dịch vụlà các hoạt động kinh tế được cung cấp bởi một bên cho một bên khác. Thường trong một khoảng thời gian, việc cung cấp dịch vụmang lại kết quảmong ước cho người nhận, chủthểhoặc tài sản khác mà người mua có trách nhiệm.
C. Mác cho rằng : "Dịch vụlà con đẻcủa nền kinh tếsản xuất hàng hoá, khi mà kinh tếhàng hóa phát triển mạnh, đòi hỏi một sựlưu thông thông suốt, trôi chảy, liên tục để thoảmãn nhu cần ngày càng cao đó của con người thì dịch vụngày càng phát triển"
Như vậy, với định nghĩa trên, C. Mác đã chỉra nguồn gốc ra đời và sựphát triển của dịch vụ, kinh tếhàng hóa càng phát triển thì dịch vụcàng phát triển mạnh.
Theo Philip Kotler thì dịch vụ được định nghĩa như sau:
“Dịch vụlà một giải pháp hay lợi ích mà một bên có thểcungứng cho bên kia và chủyếu là vô hình và không dẫn đến việc chuyển quyền sởhữu. Việc thực hiện dịch vụ có thểgắn liền hoặc không gắn liền với sản phẩm vật chất”.
Định nghĩa của AMA (Hiệp hội Marketing Mỹ):
“Dịch vụlà những hoạt động có thểriêng biệt nhưng phải mang tính vô hình nhằm thoảmãn nhu cầu, mong muốn của khách hàng, theo đó dịch vụkhông nhất thiết phải sử dụng sản phẩm hữu hình, nhưng trong mọi trường hợp đều không diễn ra quyền sởhữu một vật nào cả”.
Dịch vụlà một hàng hóa đặc biệt có 4 đặc điểm là tính vô hình, tínhđa chủng loại, tính không thểtách rời và tính không dựtrữ. Từnhững đặc điểm này có những nhận định sau vềchất lượng dịch vụ: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Khách hàng khó đánh giá và nhận biết chất lượng dịch vụ.
- Chất lượng là một sựso sánh giữa sựmong đợi vềgiá trịmột dịch vụtrong khách hàng với giá trịdịch vụthực tếnhận được (sựthỏa mãn) do doanh nghiệp cung cấp.
Định nghĩa vềchất lượng dịch vụ:
Theo Kotller thì “Chất lượng dịch vụlà mức độhài lòng của khách hàng trong quá trình cảm nhận tiêu dùng dịch vụ, là dịch vụtổng thểcủa doanh nghiệp mang lại chuỗi lợi cíh và thỏa mãnđầy đửnhất giá trịmong đợi của khách hàng trong hoạt động sản xuất cungứng và trong phân phối dịch vụ ở đầu ra”.
Chất lượng dịch vụcó thể được định nghĩa là sựkhác biệt giữa cảm nhận và kỳ vọng của khách hàng vềdịch vụ. Nếu như sựkỳvọng lớn hơn hiệu quảcủa dịch vụthì khách hàng sẽkhông thỏa mãn vềchất lượng và do đó họkhông hài lòng vềchất lượng dịch vụ(Lewis, Robert C. and Bernard H. Booms, 1983).
1.5.2.2. Các nhân tốquyết định chất lượng dịch vụ
Năm 1988, Parasuraman đã khái quát hóa 5 nhân tốquyết định đến chất lượng dịch vụ:
- Sựtin cậy
- Hiệu quảphục vụ
- Sựhữu hình
- Sự đảm bảo
- Sựcảm thông
1.5.3. Mối quan hệgiữa chất lượng dịch vụvà sựhài lòng của khách hàng
Mối quan hệgiữa chất lượng dịch vụvà sựhài lòng của khách hàng là một chủ đề được nhiều tác giảnghiên cứu và tranh luận và rất nhiều nghiên cứu đãđược thực hiện.
Hài lòng là phảnứng của người tiêu dùng khi đượcđápứng mong muốn (Oliver,1997), là phảnứng của khách hàng vềsựkhác biệt giữa mong muốn và mức độ cảm nhận sau khi sửdụng sản phẩm/dịch vụ(Tse và Wilton, 1988). Như vậy, hài lòng là hàm của sựkhác biệt giữa kết quảnhận được và kỳvọng (Kotler, 2001). Parasuraman và cộng sự(1993), cho rằng giữa chất lượng dịch vụvà sựhài lòng khách hàng tồn tại một sốkhác biệt, điểm khác biệt cơ bản là vấn đề“nhân quả”. Còn Zeithalm & Bitner (2000) thì cho rằng sựhài lòng của khách hàng bịtác động bởi nhiều yếu tốnhư: chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, giá cả, yếu tốtình huống, yếu tốcá nhân.
Sựhài lòng của khách hàng xem như là kết quả, chất lượng dịch vụxem như là nguyên nhân, hài lòng có tính dựbáo và mong đợi, chất lượng dịch vụlà một chuẩn lý tưởng. Sựhài lòng của khách hàng là một khái niệm tổng quát, thểhiện sựhài lòng của họkhi sửdùng một dịch vụ. Trong khi đó chất lượng dịch vụchỉtập trung vào các thành phần cụthểcủa dịch vụ(Zeithalm & Bitner 2000). Tuy giữa chất lượng dịch vụvà sựhài lòng của khách hàng có mối liên hệvới nhau nhưng có ít nghiên cứu tập trung vào việc kiểmđịnh mức độgiải thích của các thành phần của chất lượng dịch vụ đối với sựhài lòngđặc biệt đối với từng ngành dịch vụcụthể(Lassar & cộng sự, 2000). Cronin & Taylor đã kiểm định mối quan hệnày và kết luận cảm nhận chất lượng dịch vụdẫn đến sự
thỏa mãn của khách hàng. Các nghiên cứu đã kết luận chất lượng dịch vụlà tiền đềcủa sự hài lòng (Cron & Taylor, 1992) và là nhân tốchủyếuảnh hưởng đến sựthỏa mãn (Ruyter; Bloemer;1997).
1.6. Cơ sởthực tiễn
Tại Việt Nam, khoảng 80% doanh thu ngành hàng tiêu dùng nhanh FMCG và bán lẻ đến từcác kênh phân phối truyền thống bao gồm chợtruyền thống và các cửa hàng tạp hoá, trong đó các khu vực nông thôn và ngoại thành chiếm gần 51% tổng doanh thu của ngành hàng tiêu dùng nhanh FMCG (nguồn sốliệu: Nielsen Việt Nam).
Đâu là thách thức lớn nhất đặt ra cho các công ty Việt Nam muốn xây dựng một cách bài bản hệthống kênh phân phối cho các sản phẩm FMCG mang thương hiệu Việt?
Thách thức lớn nhất đó là hiện có quá nhiều nhà phân phốiởnhiều quy mô và loại hình khác nhau và phải hiểu rõ cách thức vận hành của các nhà phân phối đang hoạt động tại Việt Nam.
Sau một loạt tin không tốt vềcácđại gia siêu thị đại diện cho kênh thương mại hiện đại như Metro, Parkson, Lotte, hay sựchuyển đổi thất bại của các chợtruyền thống sang mô hình trung tâm thương mại, các chuyên gia trong ngành FMCG đã phải đưa ra kết luận rằng Việt Nam là một thịtrường đặc thù và không tuân theo các quy luật và chu kỳ thông thường giống như ởcác quốc gia khác, đó là đáng lẽra sẽcó sựchuyển dịch mạnh mẽtừkênh truyền thống sang hiện đại, dẫn tới hệthống các cửa hàng tạp hoá sẽnhường chỗcho siêu thị, cửa hàng tiện lợi.
Thực tế đang diễn ra đó là kênh truyền thống vẫn sống tốt và ngày càng gây áp lực lớn cho kênh hiện đại trong quá trình giữchân khách hàng. Chính vì vậy, với các công ty đi lên từnăng lực sản xuất gia công hay thương mại và muốn tham gia vào thịtrường FMCG tại Việt Nam với vai trò là chủnhãn hàng (hay còn gọi là hãng), việc làm chủ được kênh phân phối truyền thống là điều chắc chắn phải làm.
ỞViệt Nam, có thểphân loại các nhà phân phối truyền thống thành 2 nhóm chính, dựa trên việc đội nhân viên bán hàng (có trách nhiệm đi chăm sóc các nhà bán lẻ) được
bên nào trảlương. Nhóm 1) nhân viên là người của hãng và do hãng trảlương, nhà phân phối chỉcung cấp kho bãi và dịch vụgiao hàngđến các điểm bán hàng; Nhóm 2) nhân viên kinh doanh thuộc nhân sựcủa nhà phân phối và nhà phân phối cung cấp cảdịch vụ kho bãi và giao hàngđến các điểm bán hàng.
Đối với các hãng mới tham gia thịtrường hoặc tiềm lực tài chính chưa mạnh, nên lựa chọn tiếp cận các nhà phân phối thuộc nhóm số2 đểtận dụng sức mạnh của chính các nhà phân phối để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Sức mạnh của đối tác phân phối thường được đo lườngở2 khía cạnh là uy tín tại địa bàn hay có đội ngũ đểtiếp cận với khách hàng và duy trì dịch vụ đằng sau là dịch vụgiao hàng.
1.7. Các nghiên cứu liên quan trong và ngoài nước
Nghiên cứu vềcác yếu tố ảnh hưởng đến sựhài lòng của nhà bán lẻtrong lĩnh vực dịch vụviễn thông tại Việt Nam, nhóm nghiên cứu Phạm Đức Kỳ, Trần MỹVân và Lương Minh Trí (2011)
Luận văn Hoàn thiện hệthống phân phối đẩy mạnh bán hàngởcác Hợp tác xã thương mại Thừa Thiên Huế- Thạc sĩ Bùi Văn Chiêm.
Hoàn thiện hệthống phân phối để đẩy mạnh tiêu thụhàng hóa tại công ty cổphần vật tư nông nghiệp NghệAn, Nguyễn ThịThu Hương. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Giải pháp hoàn thiện hệthống kênh phân phối sản phẩm Kodak tại chi nhánh công ty TNHH TM MỹHạnh -Đà Nẵng, Lê Phước Tôn NữÁi Trinh.
1.8.Đềxuất mô hình nghiên cứu
Từcông trình nghiên cứu vềsựhài lòng của các nhà bán lẻcủa nhóm nghiên cứu Phạm Đức Kỳ, Trần MỹVân và Lương Minh Trí (2011) trong lĩnh vực dịch vụviễn thông Việt Nam đã rút rađược 6 yếu tốtác động cơ bản nhất đến sựhài lòng của các nhà bán lẻ đối với nhà sản xuất đại diện cho mô hình nghiên cứu là:
[1] Cung cấp hàng hóa [2] Chính sách bán hàng [3] Hỗtrợthông tin bán hàng
[4] Hỗtrợcơ sởvật chất và trang thiết bị [5] Hỗtrợvềnghiệp vụ(quản lý)
[6] Quan hệcá nhân
Trong quá trình phân tíchđịnh tính, nhận thấy rằng đây là mô hình phù hợp với đối tượng và mục tiêu của đềtài, tôi quyết định chọn mô hình trênđểsửdụng trong đềtài này. Tuy nhiên, đểphù hợp với tình trạng hiện tại của công ty, các yếu tốcủa mô hình sẽ được điều chỉnh và thay đổi gồm 5 yếu tốnhư sau:
[1] Cung cấp hàng hóa [2] Chính sách bán hàng [3] Cơ sởvật chất trang thiết bị [4] Nghiệp vụbán hàng
[5] Quan hệcá nhân
Cung cấp hàng hóa
Hoàn thiện hoạt động phân phối hàng hóa của công ty TNHH MTV Gia
Ngân
Chính sách bán hàng Cơ sởvật ch ất trang thiết bị
Nghiệp vụbán hàng Quan hệcá nhân
CHƯƠNG 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU
2.1. Giới thiệu tổng quan vềCông ty TNHH Một Thành Viên Gia Ngân
2.1.1. Khái quát về Công ty
Tên công ty : CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN GIA NGÂN.
Địa chỉ: Lô T38 Khu quy hoạch biệt thựQL 1A Tự Đức, phường An Tây, Thành phốHuế, Tỉnh Thừa Thiên Huế.
Mã sốdoanh nghiệp: 3300515453.
Ngành kinh doanh: Phân phối sữa Vinamilk. Người đại diện pháp luật: Phan Kim Khánh. Giấy phép kinh doanh: 3301586545.
Số điện thoại: 0234.3886.588 – 0234.3600.456. Email: dntngianganhue@gmail.com.
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH MTV Gia Ngân tiền thân là DNTN Gia Ngân được thành lập ngày 03 tháng 12 năm 2007 theo giấy phép kinh doanh số310.100.1680 do SởKếHoạch và Đầu Tư tỉnh Thừa Thiên Huếcấp. Với sốvốn ban đầu là 1.918.000 đồng, gồm cán bộ nhân viên, thịtrường hoạt động chủyếu là bờnam Sông Hương. DNTN Gia Ngân được chuyển đổi loại hình từDoanh nghiệp tư nhân sang Công ty TNHH MTV Gia Ngân vào ngày 05/05/2017.
Công ty TNHH MTV Gia Ngân là nhà phân phối sữa Vinamilk: phụtrách nhóm ABCDEG (sữa bột, sữa đặc sữa tươi, sữa chua, nước ép, kem). Với kinh nghiệm dày dặn trong lĩnh vực phân phối sữa Vinamilk, Gia Ngân đang ngày càng phát triển và lớn mạnh nhờsựcốgắng và nỗlực không ngừng của đội ngũ nhân viên nhiệt tình và tận tụy với công việc. Trong hiện tại và tương lai, công ty đã vàđang không ngừng hoàn thiện và mở rộng hệ thống phân phối của mìnhđể đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ và tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
- Phân phối các sản phẩm của Vinamilk phục vụnhu cầu người tiêu dùng. - Hạch toán độc lập và có kếhoạch kinh doanh cao.
- Phụtrách cung cấp các sản phẩm Vinamilkởthịtrường bờnam Sông Hương của Thành phốHuế.
2.1.3.2. Nhiệm vụ
- Thực hiện tốt nhiệm vụphân phối mà Công ty Vinamilk giao cho với kếhoạch kinh doanh hằng năm và mục tiêu đặt ra của mình. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Xây dựng và thực hiện kinh doanh, nâng cao hiệu quảsản xuất kinh doanh đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội, tựbù đắp chi phí, trang trải vốn.
- Thực hiện tốt chính sách cán bộ, chế độquản lý tài sản, tài chính, tiền lương. - Không ngừng nghiên cứu, thực hiện các biện pháp nâng cao hiệu quảkinh doanh, đẩy mạnh hoạt động tiêu thụvà giảm thiểu chi phí.
- Làm tốt công tác quản lý lao động, đảm bảo công bằng xã hội.
- Thực hiện nghiêm chỉnh các hợp đồng kinh tếmà doanh nghiệp đã ký kết với các chủ đầu tư và khách hàng.
Giám đốc
Phòng kinh doanh Phòng kế toán Vận tải Quản lý phòng kinh doanh Kế toán trưởng
Nhân viên kinh doanh Kế toán công nợ Nhân viên giao hàngNhân viên bốc xếp Kế toán nội bộ
Thủkho, thủquỹ
Sơ đồ5 : Cơ cấu tổchức của Công ty TNHH MTV Gia Ngân
(Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty TNHH MTV Gia Ngân)
Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban
Giám đốc: là người đứng đầu công ty, kiểm soát mọi hoạt động của công ty trong
khuôn khổcho phép của công ty sữa Vinamilk.
Quản lý phòng kinh doanh:chịu trách nhiệm quản lý, điều hành, tuyển dụng đội ngũ
nhân viên bán hàng. Xây dựng kếhoạch kinh doanh nhằm đạt mục tiêu doanh số, tối ưu quy trình bán hàng, báo cáo kết quảkinh doanh cho giám đốc.
Kếtoán trưởng: quản lý hoạt động bộphận kếtoán, giám sát việc quyết toán, đảm
bảo tính hợp pháp trong sổsách kếtoán, lập báo cáo tài chính, tham gia phân tích và dự báo các xu hướng tương lai của Công ty.
Kếtoán (bao gồm kếtoán công nợvà nội bộ): làm việc dưới sự điều hành của kế
Chịu trách nhiệm làm việc với các cơ quan thuế, hạch toán các hóa đơn chứng từ, thu hồi công nợ, lập báo cáo tổng hợp, thống kê và phân tích sốliệu liên quan đến hoạt động công ty và trình lên giámđốc vềkết quảlãi lỗcủa công ty sau mỗi tháng, quý, năm.
Thủquỹ: chịu trách nhiệm thu tiền từnhân viên bán hàng hoặc nhân viên giao hàng,