2.1.a. Quá trình xây dựng chiến lược
[1] - Doanh nghiệp xây dựng chiến lược dựa trên các yếu tố nào dưới đây: Tầm nhìn, định hướng và sứ mệnh của Doanh nghiệp
Chiến lược, quy hoạch phát triển ngành, lĩnh vực của Chính phủ Nguồn lực hiện có của Doanh nghiệp
Sự thay đổi của thị trường, khách hàng Năng lực cốt lõi của Doanh nghiệp Lợi thế cạnh tranh
Các yếu tố khác (nếu có nêu cụ thể): ...
Nêu cụ thể một yếu tố: Sự phối kết hợp chặt chẽ gắn kết hợp của các nguồn lực tài chính – con người – kinh doanh sẽ tạo nên Chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Nguồn lực hiện có của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng trong xây dựng chiến lược, được Công ty Cổ phần Quốc tế Sơn Hà đặc biệt coi trọng. Nguồn lực hiện có được chia thành các yếu tố con người, thông tin, tổ chức.
- Nguồn lực con người: sự sẵn có của tài năng, kỹ năng, bí quyết để thực hiện những hoạt động theo yêu cầu của chiến lược.
- Nguồn thông tin: sự sẵn có của hệ thống thông tin và các ứng dụng, cơ sở hạ tầng kiến thức cần thiết để phục vụ chiến lược.
- Nguồn lực tổ chức bao gồm: Văn hóa: nhận thức và khả năng nội bộ hóa tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị chung cần thiết để thực hiện chiến lược. Tinh thần lãnh đạo: sự sẵn có các nhà lãnh đạo giỏi ở mọi cấp độ để đưa tổ chức đi đúng chiến lược. Sự gắn kết: gắn kết các mục tiêu và các chế độ khen thưởng với chiến lược ở mọi cấp độ của tổ chức. Tinh thần tập thể: sự chia sẻ các tài sản kiến thức và nhân lực với tiềm năng chiến lược.
Những mục tiêu trên mô tả những tài sản vô hình quan trọng và cung cấp một mẫu hình hiệu quả để gắn kết và kết hợp chúng vào trong chiến lược kinh doanh hiệu quả của Sơn Hà.
Tài sản vô hình không nên được đo lường qua chi phí tiền bạc để tạo ra chúng . Cũng không nên xác định giá trị của chúng dựa vào các đánh giá riêng lẻ về năng lực và giá trị của các tài sản công nghệ thông tin (IT) và nhân sự (HR). Giá trị của tài sản vô hình được xác định từ khả năng gắn kết với các ưu tiên chiến lược của Công ty chứ không phải bằng chi phí để hình thành chúng, cũng không phải giá trị riêng rẽ của chúng.
Tài sản hữu hình được sắp xếp theo thứ tự tùy vào mức độ thanh khoản của chúng, tức là khả năng chuyển hóa thành tiền mặt của tài sản. Chiến lược kinh doanh giúp các nguồn vốn con người, thông tin và tổ chức được thể hiện như các tài sản cuối cùng có thể chuyển đổi thành tiền mặt, tài sản có tính thanh khoản cao nhất, nhờ tăng doanh số bán hàng và giảm chi phí.
Để làm được điều nay, Công ty Cổ phần Quốc tế Sơn Hà phải có sự sẵn sàng chiến lược - để mô tả khả năng hỗ trợ chiến lược doanh nghiệp của tài sản vô hình. Sự sẵn sàng chiến lược tương tự như tính thanh khoản – mức độ sẵn sàng càng cao thì tài sản vô hình càng nhanh chóng đóng góp vào việc tạo ra tiền mặt. Sẵn sàng chiến lược chuyển đổi giá trị
vô hình thành giá trị hữu hình chỉ thực hiện được khi mà các quy trình nội bộ tạo ra mức tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận cao hơn.
Việc đo lường tài sản vô hình có thể sử dụng mô hình xếp lớp, tương tự như trong bản cân đối kế toán cho tài sản hữu hình và tài chính. Ở bên trên cùng, bản cân đối kế toán (cấp 1), mô tả các nhóm tài sản khác nhau, xếp hạng theo tính thanh khoản như: tiền mặt, khoản phải thu, hàng tồn kho, bất động sản, nhà xưởng và máy móc. Chính những giá trị đó thể hiện sự kết nối của 3 khối Tài chính – Nhân lực – Kinh doanh tại Sơn Hà.
- Doanh nghiệp mô tả tóm tắt quá trình xây dựng chiến lược (các bước của quá trình chính, những người tham gia chính). Có thể sử dụng sơ đồ quá trình dưới đây để mô tả.
Sơ đồ 2.2-1: Quá trình xây dựng chiến lược
- Doanh nghiệp có những điểm chưa rõ ràng hoặc vướng mắc gì trong quá trình xây dựng chiến lược nêu trên không?
Có Không
- Mốc thời gian của kế hoạch chiến lược của Doanh nghiệp: Kế hoạch ngắn hạn: 1 năm
Sản phẩm: định vị các dòng sàn phẩm
Sản phẩm chủ đạo: bồn chứa nước inox, bồn chứa nước nhựa, Thái Dương Năng, bình nước nóng, chậu Rửa, RO, bể Lắp ghép inox công nghiệp, ống thép
Sản phẩm mũi nhọn: bể phốt thông minh Septic, bể chứa nước ngầm, lọc tổng, sen Vòi, bếp từ và hút mùi
Sản phẩm mới: Lọc nước công nghệ Nagaoka, bể Jokasho, Điện Roof Top, Heat Pump, bình nước nóng trực tiếp
Bước 4 Nhóm các giải pháp
(Thực hiện: Tất cả các phòng ban như HNCS, Tài chính, Marketing, R&D...)
Bước 3
Kế hoạch hành động và mục tiêu chiến lược
(Thực hiện: Tất cả các phòng ban như HNCS, Tài chính, Marketing, R&D...)
Bước 2
Chiến lươc phát triển
(Thực hiện: BLĐ Công ty)
Bước 1
Phân tích môi trường kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp
Tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường Thị trường: xây dựng hệ sinh thái Sơn Hà
Xuất khẩu: Tiếp tục phát triển thị trường ống thép, nghiên cứu và khai thác thị trường hàng gia dụng
Mở rộng và củng cố thị trường nội địa cho ống thép.
Tái cấu trúc lại SHM với mục tiêu phát triển thị trường trong năm 2019 Tinh chỉnh hệ thống bán hàng của SHT/SHV/TM1+2+3
Marketing: Tập trung ở nhóm sản phẩm mũi nhọn, đầu tư mạng lưới hợp tác kĩ thuật cho mảng sản phẩm mới (xây dựng quan hệ với các nhà đầu tư, nhà thầu, tư vấn thiết kế)
Đào tạo: Nâng cao năng lực quản lý doanh nghiệp cho cán bộ lãnh đạo; nâng cao kỹ năng nghề nghiệp khối chuyên môn
Quản lý nhà thầu/nhà cung cấp: Gia tăng công tác đánh giá – lựa chọn – quản lý giá/chất lượng/dịch vụ/Lead Time
Nâng cấp mức độ áp dụng Lean tại Bắc Ninh & Phùng, đào tạo và triển khai Lean tại SHV/TM1+2, áp dụng 3S & 5S tại SHM
Tinh giản cấu trúc bộ máy: Tách và sát nhập các công ty thành viên/phòng ban phù hợp
Kế hoạch trung hạn: năm
Gia tăng đầu tư vào lĩnh vực mới như cung cấp nước và năng lượng tái tạo
Đẩy mạnh hoạt động của Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển để không ngừng đưa ra các sản phẩm mới được cải tiến về tính năng và thiết kế
Tăng cường công tác giám sát thông qua hoạt động kiểm toán và kiểm soát nội bộ, giảm rủi ro về tài chính và hoạt động
Xây dựng và triển khai phần mềm quản lý nguồn lực của toàn Công ty Nâng cao quyền lợi cho cổ đông góp vốn
Kế hoạch dài hạn: 10 năm
Sơn Hà quyết tâm đầu tư vào lĩnh vực cung cấp sản phẩm - giải pháp hiệu quả cho ngành năng lượng tái tạo, cũng như ngành cung cấp nước sạch; biến ngành này trở thành động lực phát triển chính.
- Kế hoạch chiến lược của Doanh nghiệp đề cập đến các nội dung nào dưới đây: Các sản phẩm, dịch vụ
Thị trường và khách hàng Nguồn nhân lực
Nguyên liệu
Doanh thu, lợi nhuận Chỉ tiêu tài chính Nguồn vốn Nhà cung cấp Đối tác
Hệ thống quản lý Công nghệ
Trang thiết bị sản xuất, cơ sở hạ tầng Marketing, bán hàng
Hệ thống phân phối
Khác (nếu có nêu cụ thể) hoạt động xã hội, chính sách của nhà nước, địa phương; xu hướng phục hồi kinh tế thế giới và ảnh hưởng của các nền kinh tế lớn trên thế giới…
Nêu một vài nội dung cụ thể: Nhân lực là nhân tố quyết định, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Trình độ phát triển của nguồn nhân lực là một thước đo chủ yếu sự phát triển của mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế hiện nay. Để đạt được những mục tiêu phát triển của Công ty Quốc tế Sơn Hà về cải tiến chất lượng, nâng cao hiệu suất lao động, đa dạng hóa, cải tiến sản phẩm, đem giá trị tối ưu về sản phẩm tới người tiêu dùng thì việc phát triển nguồn nhân lực là điều rất cấp thiết và sát thực. Trong kế hoạch chiến lược 03 năm tới của doanh nghiệp, việc phát triển nguồn nhân lực được quy định rõ ràng:
Sơ đồ 2.1-3: Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực
Kích thích sự nhạy bén nhanh nhạy và sử dụng tối đa nguồn nhân lực. Tập trung chú trọng vào công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực sẵn có tại Công ty, nâng cao tay nghề và trình độ cho CBNV.
Đào tạo để nâng cao năng suất và chất lượng trong lao động: Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của toàn Công ty bằng những hoạt động phát triển và đào tạo có tổ chức những nhóm khác nhau thực hiện, phân tích đánh giá nhu cầu đào tạo của người lao động ở mọi trình độ. Cụ thể: nghiên cứu, thăm dò, khảo sát về tình hình thực tế nguồn nhân lực tại Công ty, kiểm tra tay nghề từ đó đưa ra đánh giá phân loại chất lượng nguồn nhân sự tại đơn vị. Đẩy mạnh nâng cao tìm kiếm và xây dựng chương trình, kế hoạch đào tạo phù hợp với từng cấp độ, trình độ lao động, đánh giá định kỳ chất lượng đào tạo, chỉ rõ những mặt đạt và khiếm khuyết trong quá trình đào tạo. Cải tiến nâng cao chất lượng chuyên môn của chính giáo viên đào tạo và kích thích CBNV trong quá trình đào tạo để nâng cao giá trị, chất lượng của nguồn nhân sự tại Công ty.
Tìm kiếm, tuyển lựa những ứng viên tiềm năng (nội bộ và bên ngoài), có chất lượng đạt về cả yếu tố nhân cách lẫn chuyên môn. Mục đích đảm bảo nguồn nhân lực trong các bộ
1. Xây dựng Đội ngũ nhân sự của Tập đoàn Sơn Hà mạnh từ trên xuống 2. Xây dựng Đội ngũ nhân sự của Tập đoàn Sơn Hà mạnh từ bên trong
3.Tối ưu hóa
Hệ thống quản trị 4. Xây dựng bản sắc Văn hóa đặc trưng
phận tại Công ty để bộ máy hoạt động tối đa phát huy đầy đủ những yếu tố sẵn có của từng cá nhân và nâng cao chất lượng hiệu quả của từng bộ phận, điều chuyển bổ nhiệm những vị trí nhân sự có kết quả làm việc nổi bật kích thích lao động, cơ hội phát triển nghề nghiệp, tạo dựng môi trường nhân sự giỏi cả về chất lẫn chuyên nghiệp cả về tác phong, tư cách.
Xây dựng văn hóa của nguồn nhân sự trong Công ty, tạo thành Văn hóa doanh nghiệp phát triển theo đúng xu hướng phát triển xã hội hiện nay: Chuyên nghiệp hóa, chuyên môn hóa, hiện đại hóa, làm hết sức – chơi hết mình, sống vì tập thể, làm việc nghiêm túc.
[2] - Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp:
Điểm mạnh
- Sản phẩm gia dụng thiết yếu, do vậy nhu cầu luôn mang tính thường xuyên
- Khả năng cung ứng với số lượng lớn, đáp ứng nhu cầu thị trường mới hoặc nhà phân phối với số lượng lớn.
- Một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành sản xuất bồn nước inox và bình nước nóng năng lượng mặt trời. Do vậy, thương hiệu Sơn Hà đã được nhiều khách hàng biết đến và là lựa chọn hàng đầu trong việc ra quyết định trang bị bồn nước và sản phẩm gia dụng khác
- Kênh phân phối, thương hiệu sản phẩm đã ổn định
- Sản phẩm được đổi mới, quy trình sản xuất được cải tiến liên tục. Giá bán cạnh tranh do đạt được quy mô, chất lượng ổn định, hình thức được đánh giá cao
- Đạt được những chứng chỉ đủ điều kiện đưa sản phẩm vào các thị trường yêu cầu cao: ISO, PED
- Quy trình sản xuất, hệ thống quản trị thông tin doanh nghiệp ổn định, kết nối dữ liệu theo thời gian thực trong toàn hệ thống, giúp doanh nghiệp tiết giảm được chi phí trong hoạt động SXKD
- Công ty đã niêm yết nên việc thực hiện chuẩn mực quản trị doanh nghiệp được tuân thủ, đồng thời khả năng huy động vốn từ thị trường tài chính dễ dàng hơn
- Nguồn nhân lực của Công ty ổn định, văn hóa Công ty đã định hình và được phát triển phù hợp với quá trình tăng trưởng
- Bộ máy quản lý điều hành ổn định và năng động
Điểm yếu
- Sản phẩm được sản xuất theo phương pháp gia công, giá trị gia tăng trong sản phẩm không cao
- Sản phẩm gia dụng mang tính thời vụ
- Vị thế dẫn đầu về giá bán, độ phủ thị trường chưa vượt trội - Cơ cấu nguồn vốn chưa hợp lý, tỉ lệ nợ vay cao
- Cơ cấu doanh thu chưa tối ưu do những mặt hàng có lợi nhuận gộp cao chưa chiếm tỉ trọng lớn
- Cơ cấu tài sản chưa hợp lý, các tài sản có tỉ suất sinh lời cao chưa đạt tỉ trọng cao trong tổng tài sản
- Tính thanh khoản, thị trường của tài sản chưa cao do Công ty đang thực hiện những bước đầu chuẩn mực hóa danh mục tài sản
- Lợi nhuận gộp của mặt hàng công nghiệp thấp do cách thức sản xuất và giao hàng theo từng đơn hàng, giá mua-bán bám sát giá nguyên liệu nên chỉ hưởng phí gia công và độ âm cho phép
Cơ hội
- Tăng trưởng kinh tế được duy trì tạo ra thu nhập đầu người ngày càng tăng dẫn đến nhu cầu sử dụng các sản phẩm từ thép không gỉ trong và ngoài nước tăng
- Xu hướng tiêu dùng sản phẩm đang dịch chuyển theo quá trình đô thị hóa, tạo điều kiện thâm nhập sản. Môi trường kinh doanh trong quá trình hoàn thiện nên doanh nghiệp gặp nhiều thử thách đối với các cơ quan quản lý Sản phẩm cạnh tranh cao theo mô hình độc quyền.
- Một số vùng, miền có điều kiện nguồn nước đặc thù, tạo điều kiện sản xuất và tiêu thụ sản phẩm đặc thù như bồn nhựa
- Yêu cầu ngày càng cao của dân cư về chất lượng, tính ổn định của nguồn nước
- Quá trình hội nhập kinh tế tạo điều kiện thâm nhập sản phẩm vào các thị trường trên thế giới - Sự phát triển của công nghệ vật liệu cho phép tạo ra các sản phẩm mới tiện dụng như nhựa thủy tinh cường lực (GRP), công nghệ hấp thụ quang năng
- Nhà cung cấp nguyên liệu thường là các nhà sản xuất thép không gỉ lớn trên phạm vi toàn cầu nên nguồn cung cấp và giá cả tương đối ổn định
- Thị trường tài chính phát triển nên việc huy động vốn từ thị trường tài chính dễ dàng hơn
- Sự phát triển của công nghệ thông tin tạo điều kiện ứng dụng vào quản trị doanh nghiệp, tăng cường hiệu quả quản trị nguồn lực doanh nghiệp.
Thách thức
- Môi trường kinh doanh trong quá trình hoàn thiện nên doanh nghiệp gặp nhiều thử thách đối với các cơ quan quản lý
- Sản phẩm cạnh tranh cao theo mô hình độc quyền nhóm
- Tính độc quyền đối với nguồn nguyên liệu trong nước được thể hiện rõ khi các nhà cung cấp nguyên liệu thép không gỉ trong nước tiến hành kiện chống bán phá giá đối với nguyên liệu nhập khẩu để giành lợi thế trong áp đặt giá và điều kiện thanh toán
- Thị trường xuất khẩu cũng gặp phải tình trạng bảo hộ, ngay cả với những thị trường phát triển như Hoa Kỳ, Canada
- Lãi suất từ nguồn vốn tín dụng thương mại khá cao so với tỉ suất sinh lời bình quân của nền kinh tế
- Nền kinh tế Việt Nam chưa được coi là nền kinh tế thị trường nên doanh nghiệp gặp bất lợi đối với những vụ kiện chống bán phá giá
- Tính thời vụ của sản phẩm dẫn đến tính chu kỳ trong hoạt động sản xuất và tài chính.
- Doanh nghiệp cho biết dự báo các biến động lớn về các hoạt động sau:
Công nghệ, nêu cụ thể: Cuộc cách mạng công nghiệp đang diễn ra mạnh mẽ, các doanh nghiệp Việt Nam buộc phải hội nhập, nâng cao hàm lượng tri