• Khác với các tiêu chí đánh giá thông thường là thường căn cứ trên chỉ số về tài chính, phương thức đánh giá hiệu quả CRM cần phải lấy KH làm trung tâm. Việc đánh giá được thực hiện đối với các hoạt động bên trong doanh nghiệp và những hoạt động có liên quan đến KH. Một số chỉ tiêu đánh giá thường được sử dụng:
• Hình 1.4: Mô hình đánh giá CRM
• r — — — — — — — — — — — 1 r — — — — — — -|
•
- Đánh giá bên trong:
• + Giá trị đạt được từ KH.
• + Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu đề ra.
• + Khoảng thời gian từ thu nhận, xử lý thông tin đến khi ra quyết định thực hiện.
• + Tỷ lệ trao đổi, sử dụng thông tin về KH đối với các bộ phận có liên quan. • + Tỷ lệ thu nhận KH.
• + Tỷ lệ bán hàng cho cùng một đối tượng. • + Khả năng tiếp nhận thông tin KH. - Đánh giá bên ngoài:
• + Tỷ lệ chuyển từ quan tâm sang mua sản phẩm.
• + Mức độ tin cậy của KH đối với doanh nghiệp: thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ...
• + Tỷ lệ thay đổi các thành phần của sản phẩm theo yêu cầu KH.
• + Tỷ lệ không hài lòng của KH đã sử dụng sản phẩm (theo tổng số khách hàng).
OANH GIA BÉN TRONG ĐANH GIA BÊN NGOAI
(Nguồn: www.crmvietnam.com)
• TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• Quản trị mối quan hệ KH (Customer Relationship Management - CRM) là một thuật ngữ đã trở nên quen thuộc với nhiều doanh nghiệp, việc áp dụng CRM giúp các doanh nghiệp phát triển mối quan hệ của mình với KH, dựa trên những thông tin có được về KH, có thể đưa ra những chiến lược Marketing, bán hàng và chăm sóc KH phù hợp với từng đối tượng.
• Trong chương này đã trình bày một cách tổng quát những vấn đề về khái niệm, phân loại KH và KH có vai trò như thế nào đối với doanh nghiệp. Ngoài ra, chương này cũng trình bày về vấn đề liên quan đến quản trị mối quan hệ khách hàng (CRM) như khái niệm, mục đích và vai trò, các yếu tố ảnh hưởng đến CRM, quy trình hoạt động CRM. Đặc biệt là việc trình bày mô hình quản trị mối quan hệ KH (mô hình được xây dựng dựa trên mô hình IDIC). Mô hình CRM bao gồm sáu thành phần: xây dựng cơ sở dữ liệu; phân tích, thống kê dữ liệu; lựa chọn KH; xây dựng mối quan hệ với KH; thu nhận thêm những thông tin có liên quan đến KH; đánh giá hiệu quả quản lý. Với việc phân tích rõ phần lý thuyết không chỉ giúp chúng ta hiểu, nắm bắt một cách tổng quát về CRM mà còn tạo nền tảng và tiền đề để làm cơ sở cho sự so sánh giữa lý thuyết với những công việc quản trị thực tế tại công ty TNHH Nhà Hạt chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh. Đồng thời cũng là cơ sở nhằm xem xét việc xây dựng một mô hình cụ thể và phù hợp cho hoạt động CRM tại chi nhánh công ty Nhà Hạt.
• CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ
• HẠT CHI NHÁNH TP.HCM
2.1 Giới thiệu về chi nhánh công ty TNHH Nhà Hạt 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
2.1.1.1 Giới thiệu chung về công ty và chi nhánh
• Tên công ty: Công ty TNHH Nhà Hạt. • Tên tiếng anh: Nut House Co.Ltd.
• Trụ sở chính: Ảp Phú Nghi, xã Hòa Lợi, huyện Bến Cát, tỉnh Bình Dương. • Chi nhánh: 778/1 Nguyễn Kiệm, P. 4, Q. Phú Nhuận, thành phố Hồ Chí Minh. • Tel: (08) 62 550 555 - (08) 6679 2766
• Fax: (08) 3844 9887
• Website: www.nuthouse.com.vn • E-mail: info@nuthouse.com.vn
2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
• Công ty TNHH Nhà Hạt được thành lập vào năm 2004, tiền thân chính là công ty Nhật Huy được thành lập năm 1998. Nhà Hạt là một trong những nhà sản xuất có danh tiếng trong lĩnh vực chuyên cung cấp sản phẩm Hạt điều chiên gia vị và hạt điều da cá.
• Công ty có trụ sở chính và nhà máy đặt tại Bình Dương và có một cơ sở trang thiết bị hiện đại đạt tiêu chuẩn quốc tế trên khuôn viên rộng gần 2.000 m2.
• Qua quá trình nghiên cứu và xây dựng, đến năm 2006 chi nhánh công ty tại thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM) đã chính thức đi vào hoạt động. Chủ yếu thực hiện việc phân phối sản phẩm cho các hệ thống siêu thị.
• Năm 2008, chi nhánh mở rộng phân phối sản phẩm vào kênh HORECA (hotel, restaurant, catering - khách sạn, nhà hàng, quán ăn) và cho tới nay, sản phẩm bán rất thành công tại kênh này.
2.1.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của chi nhánh
- Chức năng: Chi nhánh thực hiện các chức năng theo ngành nghề giấy phép đăng ký kinh doanh như sau:
• Kinh doanh sản phẩm hạt điều tại kênh HORECA (hotel, restaurant, catering - khách sạn, nhà hàng, quán ăn) trên địa bàn TP.HCM.
• Đại diện quản lý và phân phối sản phẩm hạt điều ăn liền vào các hệ thống siêu thị trên địa bàn TP.HCM theo yêu cầu của công ty mẹ.
- Nhiệm vụ:
• Sử dụng hiệu quả nguồn vốn của mình và hoạt động thật tốt để trở thành một doanh nghiệp vững mạnh trong môi trường cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường đặc biệt là trong giai đoạn hội nhập hiện nay.
• Cung cấp sản phẩm, dịch vụ tốt nhất để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
• Kinh doanh đúng ngành nghề được cấp giấy phép và chấp hành các quy định của pháp luật về hoạt động kinh doanh, quản lý doanh nghiệp, thuế, tài chính, lao động, tiền lương,...
• Thực hiện các quy định của nhà nước về quốc phòng, an ninh quốc gia, làm các báo cáo định kỳ theo quy định của nhà nước, chịu trách nhiệm về tính xác thực của báo cáo, công bố báo cáo tài chính hằng năm, các thông tin để đánh giá đúng đắn và khách quan về hoạt động của công ty theo các quy định của Nhà nước.
• Tuân thủ mọi quy định của pháp luật nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam và các điều ước, công ước Quốc tế mà Việt Nam đã tham gia.
• 2.1.2 Bộ máy quản lý và tổ chức của chi nhánh2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của chi nhánh 2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của chi nhánh
• Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức quản lý của chi nhánh công ty Nhà Hạt
•
2.1.2.2 Chức năng của các phòng ban
- Giám đốc: Là người đại diện pháp nhân và lãnh đạo cao nhất của chi nhánh có nhiệm vụ điều hành toàn bộ hoạt động của chi nhánh và chịu trách nhiệm sau cùng về các hoạt động của chi nhánh; xây dựng mức phát triển kinh tế kĩ thuật tiêu chuẩn và đánh giá tiền lương phù hợp với quy định của Nhà nước; đề nghị bổ miễn nhiệm, khen thưởng công nhân viên của chi nhánh.
- Trợ lý Giám đốc: Là người hỗ trợ cho Giám đốc (GĐ) về tất cả các công việc, có nhiệm vụ điều động hoạt động làm việc của chi nhánh thay cho GĐ, hỗ trợ về công tác đối ngoại, gặp gỡ khách hàng; là người chuyên ghi chép những hoạt động của chi nhánh, nắm được các công việc của GĐ làm trong ngày. Cùng GĐ đi gặp khách hàng hoặc thay mặt gặp khách hàng khi GĐ có việc.
- Phòng kinh doanh:
• • Quản lý bán hàng (Sale Manager):
• Nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch về lộ trình, thời gian làm việc cụ thể cho nhân viên; quản lý những nguồn thông tin từ các bộ phận và lập báo cáo mỗi ngày cho GĐ.
• Quản lý và giải quyết những vấn đề cho KH, nhân viên Sale, PG; lập lệnh sản xuất, xuất kho cho nhà máy và kho lưu trữ; lên kế hoạch sản xuất cho tháng tiêu thụ tiếp theo và gửi trực tiếp đến nhà máy sản xuất; thực hiện chính sách khen thưởng cho nhân viên Sale, PG, đào tạo nhân viên Sale và tiếp thị.
• Trợ lý quản lý (Sale Admin): Thay mặt Sale Manager truyền đạt thời gian, địa điểm làm việc cho nhân viên Sale, PG; trực tiếp tiếp nhận những thông tin từ các bộ phận và báo cáo lại cho Sale Manager; cùng Sale Manager xây dựng và phát triển kế hoạch kinh doanh; lưu trữ thông tin hằng ngày vào dĩa CD và bằng văn bản. Nhiệm vụ kế toán bán hàng hằng ngày và báo cáo trực tiếp với Sale Manager.
• Nhân viên bán hàng: Nhận thông tin về tuyến đường hoạt động từ Sale Admin; sắp đặt và lên kế hoạch liên lạc với KH; quản lý và chăm sóc tốt những KH trong khu vực của mình; khảo sát thị trường, tìm nguồn KH mới; lập bảng báo cáo chi tiết về quá trình hoạt động trong ngày, số lượng những hàng mẫu, quà tặng hỗ trợ tặng KH, hoàn thành chỉ tiêu do chi nhánh đặt ra.
• Nhân viên PG (Promotion girls): Giới thiệu và quảng cáo thương hiệu đến KH; chăm sóc sản phẩm, giải đáp những thông tin liên quan đến KH; giúp đỡ nhà hàng khi có yêu cầu.
• Nhân viên quản lý kho: Sắp xếp hợp lý diện tích dự trữ hàng nhằm không làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm; lập kế hoạch giao hàng cụ thể (thời gian, bao nhiêu đợt) cho từng ngày dựa vào lệnh xuất kho; quản lý những chứng từ, văn bản liên quan đến việc xuất, nhập hàng hoá; báo cáo hàng tuần về số lượng hàng tồn của từng sản phẩm; bảo quản và duy trì chất lượng kho hàng.
• Nhân viên giao hàng: Thực hiện đúng kế hoạch giao hàng do quản lý kho đề ra; đảm bảo an toàn chất lượng sản phẩm đến KH. Khi đến địa điểm giao hàng, kết
• hợp với nhân viên bảo vệ để đưa hàng vào kho. Lưu lại những giấy
tờ có liên quan
hoặc những phản ánh của KH đến Sale Manager.
- Phòng Marketing: Nghiên cứu phân tích nhu cầu thị trường, dự đoán tiềm năng, triển vọng của thị trường, thực hiện vai trò cầu nối trung gian giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng trong việc định dạng và dự đoán nhu cầu xã hội; hoàn thiện và nâng cao hệ thống phân phối sản phẩm; xây dựng và hoàn thiện chiến lược theo kế hoạch; đưa ra các mẫu quảng cáo, Marketing cho sản phẩm.
• Nhân viên Marketing: Nghiên cứu thị trường (KH, đối thủ cạnh tranh) để xây dựng một chiến lược kinh doanh có hiệu quả; đề xuất những chương trình khuyến mãi, chiến lược Marketing cho kế hoạch kinh doanh; quản lý và đảm bảo các hoạt động diễn ra theo đúng kế hoạch kinh doanh; kết hợp với bộ phận phát triển sản phẩm để có những kế hoạch sản xuất những quà tặng, sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của thị trường.
• Nhân viên phát triển sản phẩm: Trực tiếp chịu trách nhiệm về phần thiết kế các mẫu bao bì sản phẩm và những quà tặng khuyến mãi; liên lạc với các đơn vị sản xuất, trao đổi về các điều khoản theo yêu cầu của kế hoạch kinh doanh; lưu trữ và cung cấp bản sao cho Sale Manager; quản lý chất lượng đầu vào của các sản phẩm (thiết kế, chất lượng, giá thành hợp lý); nghiên cứu thị trường để có những sự thay đổi trước sự thay đổi về nhu cầu của thị trường.
- Phòng kế toán: Lập ra kế hoạch tài chính cho kế hoạch kinh doanh, quản lý nguồn ngân sách và điều tiết những chi phí hợp lý để kế hoạch kinh doanh vận hành tốt; báo cáo cho GĐ khi có những khoản chi phí phát sinh không mong muốn xuất hiện để có những phương án giải quyết nhanh vấn đề; lưu trữ những hóa đơn thanh toán của KH, quản lý sự di chuyển của đồng tiền nhằm đánh giá tính hiệu quả của kế hoạch, đảm bảo mọi thu, chi của dòng tiền đều hợp lí; báo cáo chi tiết những thu, chi mỗi tuần cho GĐ.
- Phòng nhân sự: Lên kế hoạch tuyển dụng khi được yêu cầu và đào tạo nhân viên mới; quản lý những thông tin của mỗi nhân viên (thưởng, phạt, mức lương); soạn thảo hợp đồng, văn bản theo những điều khoản yêu cầu trong Luật Lao Động; giải quyết những vấn đề về nhân sự; giám sát sự làm việc của nhân viên và chấm công hàng tháng cho mỗi nhân viên.
- Phòng kỹ thuật: Chuyên nghiên cứu phần mềm và trang web của công ty; sửa chữa máy móc thiết bị của chi nhánh khi có sự cố.
- Phòng quản lý chất lượng: Lưu trữ những phản hồi của KH về chất lượng sản phẩm; giải đáp những thắc mắc về chất lượng sản phẩm; kiểm tra chất lượng sản phẩm khi có yêu cầu.
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh năm 2011, 2012, 2013
• Tình hình kinh doanh của chi nhánh các năm 2011 - 2012 - 2013 như sau: • Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh năm 2011 - 2012- 2013
• (Đơn vị tính: Đồng)
• Nội dung • Năm 2011 • Năm
2012 • Năm 2013 • Doanh thu • 8,512,214, 000 • 9,963,115, 000 • 12,724,86 4,000 • Chi phí • 5,100,320, 000 • 4,123,544, 000 • 4,351,732, 000 • Lợi nhuận trước thuế • 3,411,894, 000 • 5,839,571, 000 • 8,373,132, 000 • Thuế • 852,973,5 00 • 1,459,892, 750 • 2,093,283, 000
• Lợi nhuận sau thuế • 2,558,920, 500 • 4,379,678, 250 • 6,279,849, 000 • (Nguồn: Phòng kế toán) •
• Bảng 2.2: So sánh kết quả hoạt động kinh doanh giữa các năm
• (Đơn vị tính: Đồng) • Nội dung • Năm 2012 so với
2011
• Năm 2013 so với 2012
• Tuyệt đối • %• Tuyệt đối • %
• Doanh thu • 1,450,901, 000 • 1 7.05 • 2,761,749 ,000 • 2 7.72 • Chi phí • (976,776,0 00) • ( 19.15) • 228,188,0 00 • 5 .53 • Lợi nhuận sau
thuế • 1,820,757, 750 • 7 1.15 • 1,900,170 ,750 • 4 3.39 •
• Qua bảng số liệu trên ta thấy doanh thu của chi nhánh trong ba năm không ngừng tăng trưởng. Doanh thu của chi nhánh năm 2011, 2012, 2013 lần lượt là 8,512,214,000 đồng; 9,963,115,000 đồng và 12,724,864,000 đồng. So với năm
2011 thì năm 2012 doanh thu của chi nhánh tăng 17.05% (tương ứng tăng 1,450,901,000 đồng). Doanh thu năm 2013 so với năm 2012 tăng 27.72% (tương ứng tăng 2,761,749,000 đồng). So sánh mức tăng doanh thu như vậy chúng ta có thể nhận thấy rằng mức tăng doanh thu năm 2012 - 2013 tăng so với năm 2011 - 2012. Nguyên nhân làm cho doanh thu năm 2012 - 2013 tăng nhanh hơn là do nhu cầu sử dụng sản phẩm của KH tăng, chi nhánh ký kết được thêm hợp đồng với các nhà hàng khách sạn trên kênh HORECA.
• Chi phí hoạt động của chi nhánh năm 2011, 2012, 2013 lần lượt là 5,100,320,000 đồng; 4,123,544,000 đồng và 4,351,732,000 đồng. Chi phí năm 2012 so với năm 2011 giảm 19.15% (tương ứng giảm 976,776,000 đồng), chi phí năm 2013 so với 2012 tăng 5.53% (tương ứng tăng 228,188,000 đồng). Chi phí năm
2013 khoản chi phí để mở rộng phạm vi hoạt động và trang bị thêm một
số máy móc thiết
bị phục vụ cho việc quản lý kho và văn phòng.
2014 Lợi nhuận sau thuế của chi nhánh năm 2011, 2012, 2013 lần lượt là 2,558,920,500 đồng; 4,379,678,250 đồng và 6,279,849,000 đồng. Lợi nhuận sau thuế năm 2012 so với năm 2011 tăng 71.15% (tương ứng tăng 1,820,757,750 đồng), lợi nhuận sau thuế năm 2013 so với năm 2012 tăng 43.39% (tương ứng tăng 1,900,170,750 đồng). Nguyên nhân năm 2012 - 2013 tăng cao so với 2011 - 2012 là do chi phí sử dụng cho các hoạt động của chi nhánh ít hơn đồng thời trong năm 2012 - 2013 nhu cầu thị trường trong nước tăng (do sản phẩm được công chúng biết đến nhiều cũng như tin tưởng vào sản phẩm công ty hơn) nên sản lượng bán ra được nhiều, đặc biệt vào những ngày lễ, Tết; đồng thời ký kết được nhiều hợp đồng hơn.
2.2 Thực trạng về công tác quản trị mối quan hệ khách hàng tại công tyTNHH Nhà Hạt chi nhánh TP.HCM TNHH Nhà Hạt chi nhánh TP.HCM
2.2.1 Thực trạng về công tác quản trị mối quan hệ khách hàng tại công tyTNHH Nhà Hạt chi nhánh TP.HCM TNHH Nhà Hạt chi nhánh TP.HCM
2015 Hiện tại, hoạt động CRM tại chi nhánh Nhà Hạt chưa có một mô hình cụ thể mà chỉ dựa trên những yêu cầu, công việc do trưởng bộ phận Sale & Marketing đặt ra để nhân viên làm theo. Trong quá trình thực tập tại chi nhánh, tác giả nhận