6. Kết cấu của luận án
4.3.3. Hoàn thiện các hoạt động nâng cao năng lực nhà quản trị tại các doanh
nghiệp lữ hành của tỉnh Quảng Ninh
4.3.3.1. Thực hiện chính sách thu hút người tài trong tuyển dụng nhà quản trị
Tuyển dụng là cơ sở quan trọng giúp DNLH thay đổi hiện trạng nhân lực trong thời kỳ dài hạn. Để tuyển dụng NQT, các DNLH của tỉnh Quảng Ninh cần phải dựa trên cơ sở các quy chế, chính sách về tuyển dụng lao động, quy định về tiêu chuẩn NQT của doanh nghiệp, quy định của Nhà nƣớc. Quy trình tuyển dụng cần rõ ràng, thống nhất. Mọi thông tin tuyển dụng cần đƣợc thông báo công khai trên các phƣơng tiện truyền thông đại chúng và trong thời gian đủ dài để ứng viên
có thể nhận đƣợc thông tin và có thời gian chuẩn bị. Quá trình thi tuyển cần đƣợc giám sát chặt chẽ, bảo đảm tính công bằng, chính xác từ khâu coi thi, chấm thi đến việc công bố kết quả. Ứng viên trúng tuyển cần đƣợc trải qua thời gian thử việc, ít nhất là 1 tháng với 85% mức lƣơng đã công bố trƣớc khi tuyển dụng chính thức. Trong thời gian thử việc DNLH cần đào tạo, bổ sung kiến thức nghiệp vụ cho NQT. Thời gian này đƣợc tính là thời gian NQT tham gia chƣơng trình đào tạo của doanh nghiệp. Sau thời gian thử việc, NQT mới đƣợc tuyển dụng ràng buộc với doanh nghiệp bằng hợp đồng lao động theo quy định tại điều 57, 58, 59 của Bộ Luật lao động nƣớc CHXHCN Việt Nam. Quyền lợi của NQT sau khi chấm dứt hợp đồng sẽ đƣợc giải quyết theo chế độ bảo hiểm xã hội và phụ thuộc vào thời gian mà NQT làm việc cho DN. Việc đóng bảo hiểm xã hội và các khoản bảo hiểm khác sẽ do NQT và doanh nghiệp cùng thực hiện theo luật định. Những tiêu chuẩn tuyển dụng phải phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp. Mỗi vị trí NQT trong doanh nghiệp cần có kế hoạch tuyển dụng kèm theo những tiêu chuẩn cụ thể về trình độ đào tạo, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ, độ tuổi, sức khỏe, kinh nghiệm cho đối tƣợng cần tuyển dụng. Sử dụng các tiêu chí đối với từng vị trí NQT theo bộ tiêu chuẩn nghề của VTOS của Tổng cục Du lịch hoặc Tiêu chuẩn nghề Quản trị lữ hành của Bộ Lao động – Thƣơng binh và Xã hội ban hành năm 2019. Khi DNLH áp dụng bộ tiêu chuẩn nghề vào việc đánh giá năng lực, hiệu quả làm việc của đội ngũ quản lý thì đòi hỏi DNLH cần phải thực hiện theo đúng quy trình đánh giá từ khâu tuyển dụng, quá trình làm việc tại doanh nghiệp và hiệu quả công việc (đánh giá từ nhiều kênh nhƣ: quản lý cấp trên, đồng nghiệp, khách hàng). Muốn thực hiện đƣợc điều này, mỗi một DNLH cần lập cho mình một chiến lƣợc phát triển nhân lực phù hợp cho từng vị trí: lãnh đạo (giám đốc, phó giám đốc), quản lý các phòng (marketing, điều hành, hƣớng dẫn...), đồng thời phải đảm bảo các điều kiện về cơ sở vật chất và điều kiện làm việc nhằm đảm bảo NQT hoàn thành công việc theo đúng tiêu chuẩn áp dụng.
Để thu hút đƣợc những NQT xuất sắc, chủ DNLH cần cung cấp cho họ cơ hội học tập và tạo cho họ cơ hội phát triển. Nhiều chủ doanh nghiệp không dám đầu tƣ cho ngƣời giỏi vì sợ họ ra đi hoặc đƣa ra những điều kiện đền bù đào tạo nếu ngƣời lao động vi phạm hợp đồng. Để giữ chân đƣợc những ngƣời giỏi sau khi đã đầu tƣ cho họ về mặt đào tạo đó là nên tập trung nhiều vào việc tạo ra môi trƣờng cho họ ứng dụng những điều đã học vào nơi làm việc và tạo con đƣờng phát triển nghề nghiệp cho họ lâu dài hơn là chỉ đơn thuần ràng buộc về vấn đề tài chính giữa
doanh nghiệp và ngƣời lao động về chi phí đào tạo. Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải có sự cân đối trong bố trí công việc không nên để xảy ra tình trạng chỉ có một NQT giỏi nắm nhiều công việc. Điều này sẽ giúp cho NQT giỏi có động lực cạnh tranh, họ khó mắc bệnh “sao”. Mặt khác đi đôi với việc xây dựng chính sách đãi ngộ NQT giỏi phải chú ý xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tạo môi trƣờng làm việc thân thiện và chuyên nghiệp, NQT giỏi sẽ thấy doanh nghiệp nhƣ một gia đình, trong đó có “bóng dáng” của mình. Các DNLH cần phải sáng tạo khi công nhận và thƣởng NQT, phần thƣởng không nhất thiết phải đáng giá cả gia tài nhƣng phải thật ý nghĩa, tìm những phƣơng thức dễ áp dụng: ví dụ nhƣ khen ngợi họ trƣớc toàn thể doanh nghiệp, đề ra mục tiêu phù hợp, thƣởng khoản tiền thƣởng lớn cho NQT khi họ hoàn thành mục tiêu đó, để NQT làm việc theo một lịch trình linh hoạt. Việc mang đến cho mọi ngƣời tinh thần làm chủ là điều rất quan trọng, nhiều doanh nghiệp thành công trong việc cho NQT nắm giữ cổ phần của doanh nghiệp. Những chính sách khen thƣởng và ghi nhận phù hợp sẽ làm NQT hài lòng và thu hút đƣợc NQT mới. Để thu hút NQT giỏi, các doanh nghiệp không phải áp dụng những biện pháp đối phó nhất thời mà cần phải có chiến lƣợc (từ thu hút, tuyển dụng, hội nhập đến cộng tác). Khâu tuyển dụng chuyên nghiệp cũng góp phần lôi kéo và giữ chân NQT giỏi. Đồng thời sự thiếu chuyên nghiệp và minh bạch trong tuyển dụng đã làm nhiều doanh nghiệp mất NQT giỏi ngay trong tầm tay.
Để có NQT giỏi, DNLH cần thực hiện thu hút ứng viên từ nhiều nguồn, tránh tình trạng chỉ sử dụng ngƣời nhà, mối quan hệ thân quen. Để tuyển dụng NQT tốt, các DNLH cần phải luôn tuyển dụng từ nhiều nguồn. Có nhƣ vậy DNLH mới có cơ hội có đƣợc những NQT giỏi. Hãy tuyển dụng một NQT chứng tỏ đƣợc mình có thể hoạt động tốt ở bất cứ thị trƣờng khách nào rồi đào tạo chuyên sâu cho họ về sản phẩm/ dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh. Thực tế các DNLH thành lập nhanh nên không dễ tìm ngƣời, nhƣng không vì thế mà doanh nghiệp tuyển dụng vội vàng. Trong quá trình phỏng vấn, chủ doanh nghiệp cần có kỹ năng thăm dò và tìm hiểu về các ứng viên. Cần đƣa ra các câu hỏi xoay quanh giá trị cốt lõi và mục đích tồn tại của doanh nghiệp để đánh giá sự phù hợp của ứng viên với DNLH. Qua phỏng vấn ta có thể kiểm tra đƣợc nhận thức, kiến thức của ứng viên, cũng nhƣ biết họ mong muốn đƣợc đào tạo thêm những gì. Sau phỏng vấn, nhóm cán bộ quản lý của doanh nghiệp - những ngƣời tham gia phỏng vấn cần ngồi lại để trao đổi về ấn tƣợng của từng ứng viên và thảo luận kết quả để cân nhắc tuyển dụng. Sau tuyển dụng, chủ doanh nghiệp, ngƣời phụ trách về tuyển dụng cần chú ý tạo ấn tƣợng tốt
cho NQT ngay từ ngày đầu đi làm. Vì ngày đầu tiên của NQT mới sẽ tạo ấn tƣợng cho toàn bộ thời gian họ làm việc sau này. Cần lập một kế hoạch hoà nhập nhân viên mới vào văn hoá của doanh nghiệp, lập kế hoạch cho cuộc nói chuyện giữa NQT cấp trên và NQT mới tuyển dụng sau vài tuần làm việc để nghe những nhận xét của NQT mới về những điều tốt, chƣa tốt tại DN.
4.3.3.2. Hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng nhà quản trị
Bố trí và sử dụng NQT là một trong những vấn đề hết sức quan trọng cần đƣợc quan tâm trong công tác quản trị nhân lực của từng DNLH để có thể cung cấp cho khách hàng các dịch vụ hoàn hảo và có chất lƣợng cao. Để thực hiện vấn đề này, DNLH cần củng cố và hoàn thiện nội quy lao động theo Thông tƣ số 15/2002/TT – BLDTBXH, Nghị định số 64/2002/ NĐ-CP ngày 19/6/2002 và một số các văn bản pháp luật khác về lao động. Với thực trạng hiện nay khi xây dựng hệ thống nội quy lao động, các DNLH cần lƣu ý các nội dung sau: 1) Các điều khoản tuyển dụng; 2) Trật tự doanh nghiệp; 3) Thời gian làm việc và nghỉ ngơi; 4) An toàn lao động và vệ sinh lao động; 5) Các quy định về bí mật kinh doanh, bí mật thông tin doanh nghiệp; 6) Các quy định và quyền lợi của ngƣời lao động. Kỷ luật lao động là một trong những nội dung quan trọng nhất của hệ thống nội quy lao động của doanh ngiệp. Các DNLH ở Việt Nam nói chung và ở tỉnh Quảng Ninh nói riêng thƣờng chƣa có quy định rõ các điều khoản vi phạm nội quy lao động và hình thức kỷ luật đi kèm. Do đó, các DNLH cần phải quy định rõ các điều khoản vi phạm nội quy và hình thức kỷ luật đi kèm. Nội quy lao động, các điều khoản về kỷ luật lao động cần đƣợc các DNLH phổ biến rộng rãi cho toàn thể cán bộ quản lý và cả nhân viên, xử lý thật nghiêm minh mọi trƣờng hợp vi phạm. NQT các cấp trong DNLH từ Hội đồng quản trị đến trƣởng các bộ phận phải đi đầu trong việc giám sát theo dõi mọi hoạt động, phát hiện kịp thời những hiện tƣợng vi phạm kỷ luật để kịp thời ngăn chặn, xử lý, và nâng cao ý thức tôn trọng kỷ luật của ngƣời lao động. Đối với NQT vi phạm kỷ luật doanh nghiệp sẽ cắt, trừ tiền thƣởng của tháng đó tùy theo hình thức, mức độ vi phạm kỷ luật và hình thức kỷ luật đi kèm. Hình thức ký luật này chính là một biện pháp hữu hiệu để nâng cao ý thức và giữ gìn luật lao động của nhân viên trong các DNLH.
NQT tại các DNLH của Quảng Ninh cần xác định rõ vai trò và nhiệm vụ của từng bộ phận, xác định những bộ phận có liên quan, để bố trí chỗ làm việc hợp lý. Tham khảo ý kiến của kiến trúc sƣ, quan tâm đến sự hài lòng của ngƣời lao động, cảm nhận của khách hàng khi bƣớc vào từng khu vực của công ty, để đảm bảo vị trí
làm việc đó là tốt nhất và có sự điều chỉnh khi chƣa hợp lý, sự thoải mái của ngƣời lao động cũng tạo nên hiệu quả làm việc. Các DNLH cần bố trí lại không gian từng phòng làm việc để đảm bảo không gian làm việc có bố cục hài hòa, thoáng mát, đủ ánh sáng phù hợp với không gian văn phòng, NQT cần có phòng làm việc hay bàn làm việc riêng biệt, độc lập để tạo không khí thoải mái cho NQT khi làm việc.
Bên cạnh việc cải thiện không gian chỗ làm việc, các DNLH nên thƣờng xuyên kiểm tra thiết bị vận hành có tốt không, thƣờng xuyên kiểm tra để bảo dƣỡng thiết bị, định khoảng thời gian thay thế là bao nhiêu để có phƣơng án dự phòng. Tham khảo ý kiến NQT về việc đặt trang thiết bị sao cho phù hợp giúp cho NQT có thể sử dụng thiết bị đạt đƣợc năng suất cao nhất. Cần chú ý đến công tác dự báo nhu cầu về nhân lực của công ty trong thời gian sắp tới có sự thay đổi, tăng giảm, để có kế hoạch đáp ứng kịp thời và có kế hoạch sử dụng lao động hợp lý nhất. Có kế hoạch, phƣơng án kiểm tra, kiểm soát NQT một cách chính xác, từ đó cắt giảm công việc không hợp lý, phân công công việc công bằng, đồng đều giữa các NQT, giảm tải công việc cho các NQT bị quá tải và giao thêm việc cho NQT nhàn rỗi. Tăng cƣờng sự giao lƣu, phối hợp giữa các NQT ở các bộ phận, tăng tinh thần đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau giữa các nhà quản lý.
Sắp xếp lại đội ngũ lao động một cách hợp lý, khắc phục tình trạng công việc phân công bị chồng chéo, chƣa rõ ràng. Việc sắp xếp lại đƣợc thực hiện căn cứ theo yêu cầu, đặc điểm, nội dung của từng công việc cụ thể, năng lực thực tế của cá nhân NQT sao cho mỗi công việc đều có ngƣời quản lý. Ngoài ra, để có sự phân công lao động phù hợp với thực tế DNLH cần thành lập một ban kiểm tra, kiểm soát chuyên tổng kết, đánh giá xem xét những mặt hợp lý và chƣa hợp lý để có sự điều chỉnh, sửa đổi nhằm bố trí và sử dụng NQT tại DNLH một cách hiệu quả.
4.3.3.3. Đẩy mạnh đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực nhà quản trị
DNLH cần tích cực và chủ động hơn trong công việc đào tạo, bồi dƣỡng ngay tại chỗ để năng cao hơn nữa năng lực NQT của doanh nghiệp. Tùy theo quy mô kinh doanh và đặc điểm của từng vị trí quản lý cần đƣợc nâng cao năng lực mà doanh nghiệp lựa chọn hình thức đào tạo, bồi dƣỡng tại chỗ thích hợp. Cần phải phân loại các đối tƣợng NQT cần đào tạo, bồi dƣỡng để có những chƣơng trình, kiến thức và các hình thức thích hợp. Để nâng cao chất lƣợng dịch vụ của DNLH, các doanh nghiệp cần phải xây dựng quy trình công nghệ chuẩn, xây dựng chất lƣợng dịch vụ theo tiêu chuẩn đánh giá của ISO. Trên cơ sở đó, NQT phải đƣợc học tập, bồi dƣỡng và thực hiện theo quy trình, tăng cƣờng kiểm tra, kiểm soát chất lƣợng. Do đó,
công tác đào tạo, bồi dƣỡng NQT phải là nhiệm vụ đƣợc đặt ra thƣờng xuyên trong hoạt động của doanh nghiệp. DNLH có thể khuyến khích NQT trong việc đào tạo, bồi dƣỡng nâng cao trình độ, kỹ năng nghiệp vụ, ngoại ngữ bằng cách hỗ trợ một phần kinh phí hoặc toàn bộ kinh phí cho NQT có thành tích, kết quả học tập khá giỏi trong các khóa đào tạo. DNLH cần khuyến khích các cán bộ quản lý tự học, tự bồi dƣỡng, học trên sách báo và các phƣơng tiện thông tin đại chúng, học bằng cách phổ biến kinh nghiệm, tham quan, khảo sát, học từ thực tế. Các DNLH nên có chính sách khuyến khích đối với NQT thành thạo thêm ngoại ngữ thứ 2, thứ 3…đặc biệt là tiếng của các quốc gia có thị trƣờng khách lớn tại Quảng Ninh.
DNLH của tỉnh Quảng Ninh cần tăng cƣờng sự liên kết, hợp tác với các cơ sở đào tạo. Tại Quảng Ninh có thể kể tới các cơ sở đào tạo uy tín nhƣ Đại học Hạ Long, Đại học FLC sắp đi vào hoạt động, và các trƣờng đại học đào tạo du lịch có uy tín bậc nhất cả nƣớc ở các tỉnh, thành phố lân cận nhƣ Hà Nội, Hải Phòng,… Sự liên kết giữa DNLH với các cơ sở đào tạo cần phải đƣợc chú trọng hơn nhằm phát triển mô hình đào tạo tại các DN theo đơn đặt hàng. Đây là mô hình đào tạo rất tiết kiệm và hiệu quả, đáp ứng đúng nhu cầu sử dụng của các doanh nghiệp. DN nên mở rộng quan hệ và gắn bó với các tổ chức đào tạo, các tổ chức nghề nghiệp, các hiệp hội, các tập đoàn khách sạn, du lịch nổi tiếng để thu hút, tuyển chọn đƣợc các NQT giỏi, tìm kiếm và tranh thủ các cơ hội đào tạo cho đội ngũ quản lý của DN. Trong thời kỳ dài hạn để có đƣợc đội ngũ quản lý có năng lực, các DN cần liên kết chặt chẽ với các trƣờng đào tạo về lữ hành nhằm thu hút các học viên, sinh viên giỏi thông qua các chƣơng trình nhận sinh viên thực tập, cấp học bổng tài năng trẻ… Đây là một biện pháp khá hữu hiệu để nâng cao chất lƣợng nhân lực, đồng thời củng cố thêm mối quan hệ của doanh nghiệp với các cơ sở đào tạo, góp phần giải quyết một vấn đề xã hội quan trọng hiện nay đó là việc làm cho sinh viên sau khi tốt nghiệp. Sự hợp tác giữa các DNLH, các cơ quan quản lý các cơ sở đào tạo nhằm gắn kết giữa lý luận khoa học với thực tiễn hoạt động du lịch tỉnh Quảng Ninh. Thông qua sự hợp tác này, các DNLH mới đào tạo đƣợc đội ngũ NQT có kiến thức, vừa sớm tiếp thu đƣợc các kinh nghiệm nghề nghiệp ngay từ khi còn ngồi trên ghế nhà trƣờng. Đây cũng là điều kiện để các doanh nghiệp và những ngƣời sử dụng lao động lựa chọn đƣợc nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động của mình.
Các DNLH cần thành lập quỹ đào tạo, bồi dƣỡng và phát triển nhân lực trong và ngoài doanh nghiệp. DNLH cần có chính sách đào tạo và sử dụng đội ngũ lao