6. Kết cấu của luận án
4.3.4. Tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhà quản trị
Các DNLH chỉ phát triển tốt khi có thực hiện chiến lƣợc phát triển kinh doanh, có nhân lực đủ năng lực và cam kết thực hiện chiến lƣợc phát triển của DN. Tuy nhiên, các DNLH của tỉnh Quảng Ninh hầu nhƣ chƣa có kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho NQT vì họ không nhận thấy sự cần thiết phải có kế hoạch này. Vì vậy, chủ DN cần hiểu rõ mối quan hệ chặt chẽ giữa phát triển cá nhân NQT và phát triển tổ chức: “Một tổ chức không thể phát triển nếu các vị trí lãnh đạo và quản lý không tâm huyết và không đủ năng lực”. DN cần thực hiện công tác phát triển nghề nghiệp một cách chính thức vì nó sẽ động viên, khuyến khích tốt hơn NQT. DN cần lập kế hoạch bổ nhiệm cán bộ, có kế hoạch hỗ trợ họ thực hiện kế hoạch nghề
nghiệp. Tạo hƣớng đi cho những NQT xuất sắc là tạo cho chính DN một nguồn nhân lực mạnh, duy trì sự ổn định về hoạt động khi có sự thiếu hụt về nhân sự. Việc cất nhắc, tạo những cơ hội thăng tiến cao hơn cho NQT có thể giúp họ nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và cả những thử thách mới mẻ hơn vẫn còn đang chờ đợi họ ở phía trƣớc. Luân chuyển NQT sang những vị trí quản lý mới, vai trò mới còn giúp doanh nghiệp lấp những chỗ trống về nhân sự cao cấp trong doanh nghiệp, tận dụng tối đa khả năng làm việc của những NQT xuất sắc trong nội bộ doanh nghiệp. DN cần tạo điều kiện cho NQT tiếp xúc và trau dồi thêm kinh nghiệm ở những công việc khác ngoài công việc mà NQT đang đảm nhiệm. Có những chuẩn bị trƣớc để giúp họ có thể thăng tiến và phát triển nghề nghiệp nhƣ họ mong muốn. Mặt khác, doanh nghiệp cần khuyến khích NQT có trách nhiệm trong phát triển nghề nghiệp của mình. DN cần hƣớng dẫn NQT cách tự đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của bản thân từ đó đề ra mục tiêu nghề nghiệp phù hợp và biết cách đƣa ra những biện pháp để đạt đƣợc mục tiêu đó. DN cũng cần đề ra những mục tiêu cụ thể cho từng NQT cũng nhƣ tập thể, nhóm làm việc. Điều này càng tăng lên sự hợp tác giữa các NQT trong nhóm, trong phòng ban, doanh nghiệp. Nhờ đó mà tinh thần đoàn kết giữa các NQT, lòng trung thành của NQT với DN thêm gắn kết hơn. Các DNLH tỉnh Quảng Ninh cần quan tâm, đầu tƣ và xây dựng chƣơng trình, kế hoạch nhân sự cùng với các biện pháp nhằm nâng cao chất lƣợng nhân lực trong từng thời kỳ, từng giai đoạn cụ thể của DN để quá trình phát triển NQT thực sự có hiệu quả lâu dài. Căn cứ vào đặc điểm, thực trạng của đội ngũ NQT, mục tiêu phát triển, tình hình kinh doanh, sự biến động của môi trƣờng kinh doanh và của thị trƣờng lao động mà mỗi doanh nghiệp xây dựng chƣơng trình phát triển nhân lực, phát triển nghề nghiệp phù hợp với DN mình. Trong đó có chƣơng trình đề bạt, thăng tiến, đây là một trong những vấn đề đƣợc rất nhiều NQT quan tâm, đặc biệt là những NQT trẻ tuổi, có năng lực. Trong khi đó, NQT trong các DNLH Quảng Ninh phần lớn là lực lƣợng lao động trẻ. Do đó các mục tiêu đề bạt, thăng tiến sẽ trở thành động lực mạnh mẽ, khuyến khích NQT phấn đấu, rèn luyện phát triển năng lực cá nhân. Tuy nhiên, vấn đề này cần đƣợc ban quản trị và lãnh đạo DN tạo lập một môi trƣờng làm việc bình đẳng, khuyến khích NQT ở tất cả các bộ phận tham gia một cách tích cực vào chƣơng trình này. Các tiêu chuẩn, điều kiện cụ thể đối với từng vị trí NQT cần đƣợc công bố một cách công khai trƣớc toàn thể cán bộ công nhân viên đặc biệt NQT trong DN. Những NQT đƣợc đề bạt vào vị trí cao hơn phải là những ngƣời giỏi hơn, có đóng góp lớn hơn cho doanh nghiệp trên cơ sở đánh giá
của ban giám đốc, đặc biệt là qua sự bình chọn của chính tập thể ngƣời lao động của từng bộ phận để đảm bảo đƣợc tính khách quan và sự nể phục của toàn thể cán bộ công nhân viên đặc biệt NQT trong doanh nghiệp. Ban giám đốc doanh nghiệp và NQT cấp trên phải là ngƣời thể hiện đƣợc vai trò tích cực trong việc giúp đỡ NQT cấp dƣới tham gia vào quá trình thăng tiến, đề bạt. Một NQT giỏi không những làm tốt nhiệm vụ đƣợc giao mà còn phải là ngƣời biết đào tạo nhân viên cấp dƣới có thể thay thế cho mình trong trƣờng hợp cần thiết.