Quan điểm kết hợp

1.4. Quản trị thương hiệu

1.4.1.3. Quan điểm kết hợp

Theo quan điểm kết hợp, giá trị của doanh nghiệp được xác định không chỉ bằng các thông số tài chính, mà còn bằng các yếu tố và giá trị tài sản thương hiệu từ quan điểm khách hàng. Tài sản thương hiệu vừa có giá trị cho khách hàng, vừa mang lại giá trị cho doanh nghiệp và các bên liên quan. Giá trị tài sản thương hiệu là các giá trị tài chính và tiếp thị liên quan đến sức mạnh thương hiệu trên thị trường, bao gồm cả những tài sản hữu hình của doanh nghiệp, sự nhận thức về tên thương hiệu, sự trung thành thương hiệu, chất lượng cảm nhận, sự liên tưởng thương hiệu (Pride & Ferrell, 2004); là giá trị mà một thương hiệu mang lại cho các bên liên quan, bao gồm: nhà sản xuất, phân phối, người tiêu dùng, cổ đông (Tuominen, 1999).

1.4.2. Quản trị tài sản thương hiệu trong ngành dịch vụ tài chính

Thuật ngữ “quản trị thương hiệu” có thể nói xuất phát từ các tập đoàn kinh doanh hàng tiêu dùng nhanh nổi tiếng toàn cầu như Procter & Gamble (P&G), Pepsi, Nestlé…. Ban đầu nó bắt đầu từ lĩnh vực tiếp thị hàng tiêu dùng, ngày nay triết lý quản trị thương hiệu đã lấn sân sang gần như mọi lĩnh vực khác và đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ tài chính. Triết lý sâu sắc của quản trị thương hiệu là quản lý riêng từng thương hiệu hướng đến từng tập khách hàng mục tiêu cụ thể và cung cấp tối đa hoá lợi ích cho khách hàng của thương hiệu. Tinh thần của triết lý này khuyến khích sự tôn trọng giá trị và lợi ích mà thương hiệu đã hứa hẹn cung cấp cho khách hàng của mình. Đây là tinh thần mà mọi vị trí công việc trong 1 doanh nghiệp đều cần quán triệt tối đa để áp dụng trong khía cạnh công việc của từng người ở từng bộ phận. Chức năng quản trị thương hiệu không chỉ là dành riêng cho nhà quản lý mà là công việc của mọi nhân viên làm việc trong từng phòng ban khác nhau của doanh nghiệp xoay xung quang trục của một thương hiệu cụ thể. Triết lý cung cấp lời hứa thương hiệu đến khách hàng bởi mọi người trong doanh nghiệp tại mọi điểm thương hiệu tiếp xúc với khách hàng càng tỏ ra hiệu quả đối với các thương hiệu cung cấp dịch vụ tài chính. Sau đây chúng ta cùng tìm hiểu tại sao?.

28

Một trong những đặc điểm phức tạp của ngành dịch vụ tài chính là tính không thể tách của quá trình mua và cung ứng dịch vụ, cả hai xảy ra đồng thời có liên quan đến cả yếu tố con người ( khách hàng và nhân viên) cũng như yếu tố sở vật chất hay trình độ công nghệ. Trong quá trình cung ứng dịch vụ tài chính, nhân viên đóng vai trò vừa là người chào hàng vừa là chuyên gia tư vấn tài chính vừa là nhân viên trực tiếp thực hiện các thao tác kỹ thuật để cung cấp dịch vụ cho người mua đồng thời cũng là người luôn lắng nghe thấu hiểu những nhu cầu mong ước trong cuộc sống của khách hàng. Chính những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng mới là người tạo ra sự khác biệt hoá trong cung cấp thêm các giá trị gia tăng cho các sản phẩm dịch vụ được chào bán, giữ và thực hiện đúng những cam kết về chất lượng thương hiệu, xây dựng và duy trì mối quan hệ bền lâu chặt chẽ với khách hàng của tổ chức. Đầu tư vào chính sách con người hay chính sách tiếp thị nội bộ là cách thức hiệu quả để các tổ chức cung cấp tài chính duy trì lòng tự hào của đội ngũ nhân sự về tổ chức của mình, về hình ảnh thương hiệu của tổ chức và chuyển lòng tự hào này thành hành động thúc đẩy bản thân mỗi nhân viên trở thành một đại sứ tiếp thị các giá trị thương hiệu đến khách hàng mà mình phục vụ, đến những người thân thiết trong gia đình hay bạn bè của họ. Trong nỗ lực để giải thích một cách thấu đáo, cặn kẽ hơn về các khía cạnh thực hành chiến lược quản trị thương hiệu dịch vụ tài chính thông qua chiến lược tiếp thị nội bộ, các tác giả Ioanna và Demetris (2006) khẳng định 4 khía cạnh nổi bật của việc thực hành khái niệm tiếp thị đối nội tại các ngân hàng bán lẻ ở Anh quốc là:

- Khách hàng nội bộ: xem nhân viên các cấp là khách hàng nội bộ và đối xử để họ cảm nhận được giá trị của bản thân chính là điểm quan trọng nhất trong chính sách marketing nội bộ của các ngân hàng bán lẻ tại Anh quốc. Các nhà quản lý và nhân viên chia sẻ quan điểm rằng khái niệm “khách hàng nội bộ” tạo ra tâm lý dịch vụ trong ngân hàng, bởi nó khuyến khích các cá nhân tập trung vào việc cung cấp chất lượng dịch vụ cao cho các khách hàng nội bộ của họ. Cách thực hành thành công này có tiềm năng để phát triển và chứng minh mối liên kết chặt chẽ giữa định hướng khách hàng nội bộ và định hướng marketing dịch vụ, cung cấp nền tảng vững chắc cho chiến lược xây dựng và duy trì một thương hiệu nhà ngân hàng bán lẻ thành công. Kết quả của nghiên cứu này cũng cho thấy chỉ tập trung đào tạo và khuyến khích cho

29

nhân viên trực tiếp cung cấp dịch vụ cho khách hàng theo định hướng dịch vụ là không đủ nếu các nhân viên còn lại của tổ chức lại ứng xử theo cách riêng của họ. Việc thực hành chính sách marketing đối nội nhấn mạnh tầm quan trọng của mỗi cá nhân trong tổ chức phấn đấu để đạt được chất lượng dịch vụ trong từng giao tiếp với khách hàng / nhà cung cấp/ khách hàng nội bộ là một điều kiện tiên quyết để toàn thể tổ chưa duy trì cam kết cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng cao. Dịch vụ nội bộ được định nghĩa là các dịch vụ cung cấp bởi các đơn vị phòng ban hoặc những người làm việc bên trong 1 tổ chức cho những đơn vị khác hoặc nhân viên khác cũng bên trong tổ chức đó. Nhân viên trong tổ chức phải tham gia vào nhiều mối quan hệ nội bộ để nhận các dịch vụ nội bộ khác nhau nhằm đáp ứng nhu cầu của họ trong quá trình thực hiện công việc được giao. Những tương tác dịch vụ nội bộ này bao gồm các mối quan hệ giữa các nhân viên tiếp xúc khách hàng trực tiếp và các nhân viên tại các bộ phận hỗ trợ, với các cấp quản lý, với nhân viên liên lạc giữa trụ sở chính và mạng lưới chi nhánh…. Do đó, việc cung cấp các dịch vụ nội bộ tốt cho người lao động là rất quan trọng đóng góp vào thành công chung của một tổ chức cung cấp dịch vụ tài chính. Bằng cách bán khái niệm "khách hàng nội bộ" vào thị trường nội bộ của tổ chức, các ngân hàng tại Anh quốc đã nghiên cứu những giải pháp nhằm mục đích đạt được sự hài lòng của khách hàng nội bộ ở cảm nhận của cả cấp nhân viên lẫn cấp quản lý điều hành, xây dựng một tiền đề tiên quyết cho sự hài lòng của khách hàng bên ngoài với thương hiệu của tổ chức đó.

- Hệ thống tiêu chuẩn nội bộ: là một yếu tố quan trọng của các chương trình marketing nội bộ thực hiện bởi các ngân hàng theo nghiên cứu. Đó là kiến nghị các tổ chức cung cấp dịch vụ tài chính phải thiết lập các tiêu chuẩn cao về hiệu suất làm việc và phải trang bị cho nhân viên để giúp họ có thể đáp ứng và vượt qua các tiêu chuẩn này. Các ngân hàng trong nghiên cứu này dường như đã thiết lập mức độ mong muốn về chất lượng đối với hầu hết các dịch vụ nội bộ hiện hành. Một số nhà quản lý thấy các tiêu chuẩn này rất quan trọng để đảm bảo chất lượng dịch vụ nội bộ, đó là một yếu tố cốt lõi của chiến lược xây dựng thương hiệu tổ chức. Ví dụ về các tiêu chuẩn dịch vụ được thiết lập bởi các ngân hàng trong nghiên cứu về chất lượng dịch vụ và chất lượng chuyển giao dịch vụ là: giải đáp thắc mắc và khiếu nại không chậm trễ, trả lời các cuộc gọi điện thoại trong vòng ba hồi chuông, có thái độ thân thiện và

30

lịch sự với khách hàng nội bộ lẫn khách hàng bên ngoài. Việc đánh giá hiệu suất định kỳ và đánh giá lại được tiến hành để xác định khu vực còn có vấn đề. Các ngân hàng được nghiên cứu thiết lập các tiêu chuẩn về hiệu suất làm việc dựa trên cơ sở chỉ số hiệu suất của toàn ngành, trong đó thông tin về chất lượng và năng suất bán hàng được quan tâm. Thực hành chính sách marketing đối nội nhấn mạnh tầm quan trọng của việc giúp đỡ nhân viên theo định hướng tập trung vào khách hàng và định hướng marketing dịch vụ, ví dụ mục tiêu cá nhân được xác định rõ ràng như đối phó với tình huống bất lợi trong cung cấp dịch vụ 1 cách nhanh chóng, thích nghi với sự thay đổi nhu cầu của khách hàng và đáp ứng các vấn đề khách hàng yêu cầu một cách lịch sự. Ngoài ra, bằng cách ràng buộc các mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức theo định hướng khách hàng và định hướng dịch vụ, mỗi cá nhân có thể thấy sự đóng góp của họ rõ ràng vào thành tựu đạt được trong mục tiêu của tổ chức. Những cơ chế này giúp các ngân hàng để truyền đạt cho khách hàng nội bộ thấm nhuần một tâm thế dịch vụ mạnh mẽ với mục tiêu xây dựng và tạo ra khác biệt cho thương hiệu của mình.

- Chương trình đào tạo và phát triển giúp định hình hành vi cho nhân viên:

Các khóa đào tạo và định hướng giúp nhân viên hiểu được tầm quan trọng của nỗ lực đáp ứng các tiêu chuẩn dịch vụ nội bộ trong các mối tương tác nội bộ của họ như là một điều kiện tiên quyết để đạt được cam kết cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng cao. Mục tiêu tổng quát là phát triển một tinh thần dịch vụ mạnh mẽ đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. Ngân hàng sử dụng các khoá học, là những công cụ chính của đào tạo và phát triển, để cung cấp kiến thức và sự hiểu biết cho nhân viên trong tổ chức về thái độ và hành vi của mình đối với khách hàng bên ngoài, là một phần quan trọng nhất của cam kết chất lượng dịch vụ mà tổ chức hứa với khách hàng. Nhiều chương trình đào tạo được đưa bởi trụ sở chính của ngân hàng, nhằm mục đích tạo điều kiện cho nhân viên hiểu và thực hành định hướng khách hàng bắt đầu từ các khách hàng nội bộ của họ. Mọi người đều được khuyến khích chấp nhận rằng họ có những khách hàng nội bộ để phục vụ. Những khách hàng nội bộ là những đồng nghiệp làm việc ở các vị trí khác nhau trong tổ chức, như nhân viên lễ tân văn phòng, nhân viên liên lạc khách hàng qua điện thoại cũng như các nhân viên làm việc trong các bộ phận hỗ trợ nội bộ. Nhân viên có vai trò của các nhà cung cấp dịch vụ nội bộ, khách hàng nội bộ trong tất cả các cuộc tương tác nội bộ hàng ngày của họ. Về bản chất, các ngân

31

hàng càng ngày càng có xu hướng sử dụng chương trình đào tạo và phát triển để thay đổi thái độ của nhân viên vì lợi ích của chính ngân hàng.

- Chính sách tưởng thưởng, động viên nhân viên: Là một phần của sáng kiến marketing đối nội hầu hết ngân hàng đều mong muốn gắn kết các mục tiêu của tổ chức và cá nhân thông qua một hệ thống khen thưởng chính thức, hệ thống này nhằm mục tiêu tạo niềm tin rằng các nỗ lực do cá nhân tự nguyện đầu tư sẽ được phản ánh trong đánh giá hiệu quả của họ và dành phần thưởng xứng đáng. Các ngân hàng được cung cấp sự khác biệt trong chính sách tưởng thưởng hữu hình và vô hình cho nhân viên đạt mục tiêu của tổ chức, và cách này tạo ra nguồn nuôi dưỡng một ý thức sở hữu trong suy nghĩ của nhân viên về thương hiệu ngân hàng. Khi người lao động cảm thấy như là một phần sở hữu của một tổ chức, của một thương hiệu tốt đẹp họ sẵn sàng hơn để duy trì sự thành công của tổ chức đó vì họ có nhiều thứ để mất nếu không bảo vệ . Chính sách động viên và tưởng thưởng có thể tạo động lực cho nhân viên thể hiện lời hứa của thương hiệu đến khách hàng bên ngoài một cách hoàn hảo nhất.

Nhiều nghiên cứu khác cũng khẳng định việc thực hành chiến lược tiếp thị nội bộ có thể giúp các định chế tài chính thiết lập vị trí nổi bật so với các thương hiệu cạnh tranh trên thị trường. Tiếp thị nội bộ giúp các định chế tiếp thị thành công ý tưởng chất lượng dịch vụ trở thành nhiệm vụ chính của tổ chức từ cấp quản lý cao nhất đến cấp nhân viên và từ các nhân viên đến khách hàng bên ngoài. Đây là một nỗ lực quảng bá nội bộ liên tục giúp các tổ chức cung cấp dịch vụ tài chính gia tăng lượng khách hàng mới và giữ chân lượng khách hàng cũ. Hiệu quả của tiếp thị nội bộ là tạo ra một môi trường làm việc mà chất lượng của dịch vụ cung cấp bởi những nhân viên hài lòng với công việc của mình là điểm đọc đáo mà các đối thủ không thể sao chép được.

1.4.3. Quản trị tài sản thương hiệu ngân hàng thương mại

Hoạt động dịch vụ là hoạt động mà có 1 số yếu tố vô hình liên kết với nó, bao gồm một số tương tác với khách hàng hoặc tài sản của họ, và không có sự chuyển quyền sở hữu (Chernatony & Segal-Horn, 2003). Do những đặc điểm khác của dịch vụ, khách hàng có thể sẽ gặp khó khăn khi đánh giá nội dung và chất lượng dịch vụ (Otubanjo, 2010), với ít tín hiệu về chất lượng dịch vụ được cung cấp sẽ làm cho quá trình đánh giá của họ khó khăn hơn (Zeithaml, 1988). Dịch vụ không thể được nhìn

32

thấy, cảm thấy, nếm, chạm vào giống như một sản phẩm hữu hình (Chernatony & Segal-Horn, 2003). Ngành ngân hàng là một điển hình cho ngành dịch vụ do tính vô hình cao, khó sờ được và kết hợp rất nhiều dịch vụ với nhau (De Chernatony, 2001). Các lựa chọn giá trị gia tăng trong các dịch vụ ngân hàng có thể được hạn chế do sự tin cậy của khách hàng dựa trên kinh nghiệm và niềm tin vào chất lượng, vào các dấu hiệu bên ngoài chẳng hạn như hình ảnh thương hiệu và danh tiếng của các ngân hàng (De Chernatony, 2001).

Trong hệ thống lý luận về thương hiệu tại Việt Nam chưa có một lý thuyết nào đề cập đến quản trị thương hiệu ngân hàng. Các giáo trình tài chính- ngân hàng của các trường đại học cũng không đề cập đến quản trị thương hiệu ngân hàng. Trong phạm vi bài nghiên cứu này, tác giả chọn lọc những khái niệm, vai trò, những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị thương hiệu trong ngành dịch vụ mà phù hợp với đặc thù của hoạt động ngân hàng thương mại để nghiên cứu nhằm đề xuất một lý thuyết về quản trị thương hiệu ngân hàng thương mại. Chính vì vậy, những khái niệm, những luận điểm nêu ra dưới đây chính là những vấn đề lý luận chung về quản trị thương hiệu trong ngành dịch vụ và cũng là quản trị thương hiệu ngân hàng thương mại.

Như vậy, “quản trị tài sản thương hiệu” mang ý nghĩa cụ thể hơn so với “quản trị thương hiệu” theo hàm ý hướng các nhà quản trị thương hiệu tập trung tối đa nguồn lực cho các nhân tố tạo ra tài sản thương hiệu.

1.5. Cơ hội và thách thức đối với quản trị thương hiệu dịch vụ tài chính chính

1.5.1 Xu hướng thay đổi trong ngành dịch vụ tài chính ngân hàng trên thế giới

Mười năm sau cuộc khủng hoảng tài chính 2008 – cuộc khủng hoảng xảy ra khi thị trường cho vay bất động sản bị tan vỡ, các thị trường sụp đổ và đỉnh điểm là khi những ngân hàng lớn như Bear Stearns và Lehman Brothers chính thức phá sản