Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào đời sống kinh tế thế giới, các TĐKTNN và DN của Việt Nam sẽ phải cạnh tranh gay gắt với rất nhiều các TĐKT đa quốc gia, các công ty lớn trên thế giới có nhiều lợi thế cạnh tranh trong cả lĩnh vực tài chính và công nghệ. Bởi vậy, có thể khẳng định yếu tố con người
là quyết định đến sự thành bại của các DN Việt Nam. Vì vậy, để phát triển thì nguồn nhân lực nói chung và đội ngũ những nhà quản trị nói riêng phải được đào tạo, bồi dưỡng bài bản, hiểu biết luật pháp, thông lệ quốc tế cũng như có sự hiểu biết về kiến thức về quản lý kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa, có chuyên môn vững vàng và trình độ ngoại ngữ.
Với những yêu cầu đó đòi hỏi tổ hợp Tập đoàn nhanh chóng xây dựng một đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý đủ số lượng và trình độ, năng lực theo kịp với tốc độ phát triển của tổ hợp Tập đoàn và hình thành phong cách làm việc khoa học, hiệu quả. Một số nội dung trong thời gian tới đây có thể thực hiện là:
(1) Xây dựng tiêu chuẩn cán bộ thống nhất trong tổ hợp Tập đoàn. Mặc dù Điều lệ của CTM – Tập đoàn HCVN có quy định tiêu chuẩn cán bộ nhưng chỉ là những quy định chung, áp dụng cho cán bộ quản lý chủ chốt. Với cấu trúc hiện tại, tổ hợp Tập đoàn cần xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn làm thước đo tuyển chọn, đào tạo và đánh giá hiệu quả công việc. Vì vậy, CTM tập trung xây dựng hệ tiêu chí áp dụng cho từng chức danh và từng vị trí trong tổ hợp Tập đoàn; tiêu chuẩn cán bộ cho từng chức danh không mang tính cứng nhắc mà phải được điều chỉnh trong từng giai đoạn khác nhau, đồng thời dựa trên năng lực đầu vào (của ứng viên) và hiệu quả đầu ra của công việc. Ngoài ra, tiêu chuẩn chung của mỗi chức danh cũng chú trọng đến những yêu cầu cơ bản như có khả năng phân tích, tổng hợp; có năng lực về mặt tổ chức, biết phối hợp và điều hòa quan hệ công tác theo nhóm; có khả năng quản lý để có thể thiết kế và thúc đẩy công việc; ham học hỏi, cầu tiến bộ; có tinh thần và nỗ lực sáng tạo, tìm tòi nắm bắt tình hình và diễn biến trên thị trường.
(2) Thực hiện đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ quản lý. Tùy từng đối tượng cán bộ quản lý khác nhau mà CTM có kế hoạch và các biện pháp đào tạo, đào tạo lại phù hợp. Đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, CTM thực hiện kế hoạch đào tạo, đào tạo lại cho các thành viên HĐQT/HĐTV và người đại diện phần vốn của CTM tại các CTC; đây là nhóm nhân sự cấp cao chịu trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn nhà nước tại DN cho nên ngoài kiến thức, kỹ năng về quản lý, thì cán bộ được lựa chọn và đào tạo phải vừa có năng lực thực tiễn và phẩm chất đạo đức. Đối với đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung hiện tại ở CTM và các đại diện của CTM ở các CTC, lập kế hoạch để họ thường xuyên tham gia các
chương trình và khóa đào tạo cập nhật kiến thức nhằm đáp ứng yêu cầu kinh doanh luôn thay đổi thích ứng với môi trường KTTT của tổ hợp Tập đoàn. Những chương trình hoặc khóa đào tạo dành riêng cho đối tượng GĐ DN hoặc thành viên HĐQT/HĐTV nên được thiết kế linh hoạt, có tính tổng hợp và sát với thực tiễn phù hợp nhằm đáp ứng được đặc điểm hoạt động của những đối tượng này. Xem xét bồi dưỡng và bổ sung những kỹ năng tổng hợp và lĩnh vực chuyên ngành đối với đội ngũ cán bộ quản lý tại CTM – Tập đoàn HCVN; đồng thời xem xét, lựa chọn và thiết kế những chương trình chuyên sâu về pháp luật liên quan đến đầu tư, phương pháp tìm hiểu và nghiên cứu xâm nhập thị trường mới tiềm năng tại nước ngoài, pháp luật về thương mại quốc tế…
(3) Xây dựng và thực thi các biện pháp phát triển nguồn nhân lực. Cùng với chính sách hàng năm của CTM về đào tạo cán bộ quản lý thì vấn đề chất lượng nguồn nhân lực phải được coi trọng và cơ cấu hợp lý nhằm phát triển được nguồn nhân lực đáp ứng được với yêu cầu kinh doanh trong nền KTTT. Về tổng thể, cơ cấu nhân lực của Tập đoàn vẫn còn hạn chế và chưa hợp lý; cán bộ quản lý kinh tế có trình độ trên đại học thấp, lực lượng cán bộ chuyên trách nghiên cứu phát triển mỏng, lao động nghề và lao động phổ thông có tỷ trọng cao nhưng chuyên môn kỹ thuật vẫn chiếm tỷ lệ thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu nâng cao khả năng cạnh tranh của tổ hợp Tập đoàn. Vì vậy, trong thời gian tới đây một mặt đẩy mạnh công tác nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân lực hiện tại, thì phải đa dạng hóa cơ cấu, bổ sung thêm nguồn để có thể đáp ứng được yêu cầu thực tế. Một số nội dung có thể thực hiện cụ thể là:
- Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực. Xuất phát từ yêu cầu đổi mới mô hình phát triển, chiến lược nguồn nhân lực do CTM xây dựng đảm bảo hướng đến việc hình thành lực lượng lao động có trình độ, có tay nghề, phù hợp với từng giai đoạn phát triển trong thời gian tới đây. Mục tiêu của chiến lược phát triển nguồn nhân lực chỉ rõ đối với từng giai đoạn, để trên cơ sở đó, xây dựng kế hoạch chi tiết công tác tuyển chọn, lựa chọn, bố trí, sử dụng đồng thời xây dựng được các tiêu chí đánh giá đối với từng loại đối tượng lao động. Về tổng thể, chiến lược phát triển nguồn nhân lực phải đảm bảo xây dựng được đội ngũ cán bộ quản lý, nhân viên có kỹ năng chuyên môn và phẩm chất tư cách đạo đức động cơ tốt, tâm huyết với sự phát triển của Tập đoàn; bởi chính họ sẽ là nguồn
lực quan trọng để hiện thực hóa quá trình phát triển của tổ hợp Tập đoàn trong nền KTTT tới đây.
- Có kế hoạch đào tạo cụ thể. Để các chương trình đào tạo đạt hiệu quả, cần xây dựng bản đồ học tập chung và bản đồ học tập về chuyên môn nghiệp vụ, qua đó giúp xác định được lộ trình đào tạo, nâng cao trình độ cho nhân viên, cán bộ và cán bộ quản lý các cấp. Đồng thời phân nhóm đối tượng và thiết kế những chương trình, các khóa đào tạo phù hợp. Đối với nhóm cán bộ kỹ thuật, chương trình đào tạo xem xét gắn với nội dung thực hành, có thể ngay tại nhà máy sản xuất. Đối với cán bộ quản lý, các khóa đào tạo dựa trên công việc hàng ngày của họ; chương trình đào tạo tậpu trng vào việc nâng cao kỹ năng quản lý, xác định tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị của đơn vị, của tổ hợp Tập đoàn… từ đó hình thành tư duy quản lý của đội ngũ nhân sự cấp cao. Để kế hoạch đào tạo được thực hiện tốt và đạt hiệu quả cao, việc xây dựng các tiêu chí đào tạo cho từng đối tượng khác nhau như cán bộ lãnh đạo, quản lý (cấp cao, cấp trung và cấp thấp), công nhân kỹ thuật lành nghề, công nhân lao động phổ thông… cũng xem xét đến tính chất linh hoạt; hình thức đào tạo cũng linh hoạt như có thể đào tạo ngắn hạn, dài hạn, tại chỗ hoặc gửi đi các cơ sở… Ngoài ra, trong chính sách đào tạo, CTM cân nhắc xây dựng cơ chế khuyến khích người lao động tự đào tạo, theo đó, CTM (hoặc CTC) sẽ hỗ trợ một phần kinh phí, có những suất học bổng nhất định hoặc hỗ trợ thanh toán phương tiện đi lại... tạo điều kiện thuận lợi để người lao động phát huy khả năng của mình khi tham gia đào tạo tự nguyện.
- Hoàn thiện quy chế tiền lương, tiền thưởng. Mặc dù chế độ tiền lương, tiền thưởng hiện hành đã đáp ứng được yêu cầu sản xuất, kinh doanh của toàn tổ hợp Tập đoàn. Tuy nhiên, trước những yêu cầu thay đổi để phát triển, cũng như cung – cầu lao động, nhất là đội ngũ lao động cấp cao thì quy chế tiền lương, tiền thưởng của tổ hợp Tập đoàn phải tiếp tục được điều chỉnh theo hướng linh hoạt hơn, chi tiết hơn, kết hợp cả thang, bậc lương cứng đối với những tiêu chí xét thưởng dựa trên tính chất và hiệu quả công việc.
(4) Luân chuyển bố trí cán bộ linh hoạt, phát huy nguồn nhân lực tại chỗ. Bên cạnh những tiêu chuẩn đã đề ra, việc điều động, luân chuyển cán bộ một mặt sẽ phát hiện ra những cán bộ có năng lực ở những vị trí nhất định, mặt khác bổ
sung những kiến thức thực tiễn đối với cán bộ quản lý. Do đó, áp dụng và kết hợp phương thức luân chuyển ngang và luân chuyển dọc đối với cán bộ quản lý, đặc biệt là cán bộ quản lý cấp cao và cán bộ đại diện phần vốn của CTM tại các CTC. Luân chuyển ngang là điều động cán bộ sang những vị trí tương đương nhưng ở lĩnh vực chuyên môn khác nhau; luân chuyển dọc là hình thức bố trí cán bộ cùng lĩnh vực chuyên môn nhưng ở nhiều đơn vị khác nhau. Ngoài ra, trong thời gian trước mắt xem xét áp dụng việc thực hiện việc thuê Tổng GĐ/GĐ, thậm chí có thể thuê Chủ tịch HĐQT tại các CTC theo hình thức phương thức thi tuyển và ký hợp đồng trên cơ sở những điều kiện chặt chẽ bao gồm cả thế chấp tài sản…
Phát huy sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ cũng là biện pháp cần tính tới. Thời gian qua trong toàn tổ hợp Tập đoàn, những cán bộ kỹ thuật có kinh nghiệm và thâm niên công tác thường được xem xét để đề bạt vào vị trí quản lý cấp cao; cách thức này có ưu điểm là phát huy được sự am hiểu lĩnh vực ngành nghề của cán bộ nhưng thường có hạn chế là không dễ thích nghi với đặc điểm môi trường kinh doanh thay đổi rất nhanh chóng, cạnh tranh gay gắt, đặc biệt là yêu cầu công việc quản lý đòi hỏi cần có những kỹ năng cũng như bản lĩnh giải quyết vấn đề mang tính quốc tế. Vì vậy, trong thời gian tới, kết hợp giải pháp phát huy nguồn nhân lực tại chỗ với việc thu hút nhân lực từ các nguồn khác để đảm bảo tính cạnh tranh có tính tích cực, hướng tới tính hiệu quả của công việc và sự phát triển bền vững, lâu dài của tổ hợp Tập đoàn.
(5) Xây dựng chế độ đãi ngộ phù hợp. Đãi ngộ phù hợp và thỏa đáng đối với đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao, đặc biệt là cán bộ quản lý phần vốn nhà nước tại CTM và người đại diện phần vốn của CTM tại các CTC có tác dụng to lớn trong việc thúc đẩy sự phát triển của tổ hợp Tập đoàn. Cơ chế đãi ngộ được xây dựng theo hướng đạt được mức độ thật thỏa đáng và có tính đột biến, tương xứng với trách nhiệm và kết quả SXKD thực hiện được trong kỳ; đồng thời xem xét chế độ gắn trách nhiệm cá nhân với số vốn và tài sản họ được giao phó. Ngoài ra, chế độ đãi ngộ cho cán bộ cũng cân nhắc đến các trường hợp khác như điều chuyển vị trí công tác nhằm khuyến khích họ phát huy được những phẩm
chất và năng lực trong điều kiện môi trường công tác mới, đảm bảo thực hiện tốt chiến lược phát triển chung của tổ hợp Tập đoàn. Xây dựng chế độ đãi ngộ phù hợp và thỏa đáng sẽ tạo động cơ, động lực vì sự phát triển chung của tổ hợp Tập đoàn, qua đó đóng góp vào sự nghiệp phát triển chung của quốc gia, đất nước.