Tuyển mộ nguồn nhân lực
(i) Tuyển mộ bên ngoài Công ty
Công ty thực hiện tuyển mộ thông qua việc đăng tin trên các trang tin tuyển dụng như: vieclam24h.com, timviecnhanh.com, vietnamwords.com… Hầu hết các vị trí đăng tuyển là công nhân, nhân viên bảo vệ và các vị trí không yêu cầu trình độ cao
Ngoài ra công ty đã thực hiện dán thông báo tuyển dụng tại cổng công ty, những người quan tâm đến vị trí việc làm có thể nộp hồ sơ trực tiếp.
Công ty đã thực hiện một số hình thức tuyển mộ trực tiếp, tuy nhiên các hình thức tuyển mộ gián tiếp như phim quảng cáo, bài viết về doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp… chưa được thực hiện, điều này một phần do quy mô tuyển dụng của doanh nghiệp chưa lớn vì vậy chưa cần thực hiện các biện pháp tuyển mộ gián tiếp.
(ii)Tuyển mộ bên trong Công ty
Nguồn tuyển mộ bên trong Công ty bao gồm: Những nhân viên có năng lực, phù hợp đề bạt họ lên vị trí mới, nguồn tuyển dụng từ sự giới thiệu bạn bè, người thân của nhân viên trong Công ty,…
Đây là hình thức tuyển dụng được ưu tiên hàng đầu trong Công ty bởi nhân viên của Công ty đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm
49
túc, trung thành, tinh thần trách nhiệm. Hình thức tuyển dụng trưc tiếp từ các nhân viên, đề đề bạt họ lên vị trí mới sẽ tạo được tinh thần thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao. Ngoài ra, nguồn tuyển dụng còn từ sự giới thiệu bạn bè, người thân của nhân viên trong Công ty, những nhân viên đang làm việc trong Công ty thường hay biết rõ bạn mình hay những người thân của mình đang cần một công việc nên họ giới thiệu cho Công ty những người mà họ cảm thấy có khả năng và được họ tin tưởng, cách tuyển dụng như vậy sẽ giảm được chi phí vì không phải đăng quảng cáo, thông báo tuyển dụng. Hơn nữa sẽ tạo cho nhân viên trong Công ty cảm thấy quyền lợi mà Công ty dành cho họ lớn, những người thân của họ sẽ có cơ hội vào làm việc tại Công ty.
Tuy nhiên, cách tuyển dụng này có một số nhược điểm đáng kể như: Tạo nên sự cứng nhắc trong nguồn tuyển dụng, và khi tuyển dụng sẽ dẫn tới thiên vị, chủ quan là điều khó tránh khỏi. Mặt khác, do chỉ tiêu ưu tiên cho những người thân của nhân viên trong Công ty, nên nhiều khi các ứng viên không đáp ứng được yêu cầu nhưng vẫn được tuyển vào làm. Còn những người không quen biết có năng lực thực sự thì có thể bị loại hoặc không có cơ hội để tham gia thi tuyển. Ngoài ra, công tác tuyển mộ mới chỉ tập trung thu hút được những nhân lực có trình độ phổ thông, trung cấp và cao đẳng. Những ứng viên trình độ cao đại học và sau đại học chưa có phương án tuyển mộ hiệu quả. Công ty nên áp dụng các biện pháp thu hút nhân lực gián tiếp được đề cập ở trên để nâng cao hiệu quả thu hút nhân lực.
Tuyển chọn nguồn nhân lực
Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội tổ chức tuyển chọn qua vòng xét hồ sơ (đối với vị trí công nhân) và xét tuyển, phỏng vấn với các chức danh nhân viên hành chính-văn phòng, nhân viên kỹ thuật và phòng dự án…
Bảng 2.3: Tình hình tuyển dụng lao động của Công ty năm 2010-2014
So sánh
Chỉ 2011/2010 2012/2011 2013/2012 2014/2013
2010 2011 2012 2013 2014
tiêu Chênh Tỷ lệ Chênh Tỷ lệ Chênh Tỷ Chênh Tỷ
lệ lệ lệch (%) lệch (%) lệch lệch (%) (%) Tổng số lao 8 21 13 12 17 13 4.9 -8 12.9 -1 1.0 5 3.5 động 1. Theo giới tính Nam 5 17 8 7 17 12 3.5 -9 19.1 -1 1.1 10 4.1 Nữ 3 4 5 5 0 1 0.7 1 0.8 0 0 -5 0
2. Theo trình độ chuyên môn Đại học, 2 7 5 6 5 5 1.4 -2 2.8 1 0.8 -1 1.2 thạc sĩ Cao đẳng, 2 0 1 2 4 -2 0 1 0 1 0.5 5 2.0 trung cấp Lao động 4 15 7 4 6 13 3.4 -8 17.1 -3 5.2 2 1.3 phổ thông
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính của Công ty) Nhìn chung số lượng tuyển dụng cuả Công ty qua 4 năm tương đối ổn định, năm 2010, Công ty tuyển 8 lao động, năm 2011 Công ty tuyển thêm 21 lao động tăng 4.9% so với năm 2010. Năm 2012 tuyển 12 lao động giảm 1% so với năm 2012 là 13 lao động. Năm 2014 so với năm 2013 là 15 lao động. Số lao động tuyển hàng năm chứng tỏ quy mô Công ty đang ngày càng mở rộng.
51
Tuy nhiên hiện nay, Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội chưa có quy trình tuyển dụng đầy đủ vì vậy kết quả tuyển dụng chưa hiệu quả, trình độ người lao động hầu hết là lao động phổ thông ( Lao động phổ thông ở đây là những công nhân lao động tay nghề bậc thợ thuộc các ngành nghề: xây dựng, lắp máy, điện, nước ). Công ty vẫn luôn trong tình trạng thiếu một số nhân sự giỏi cho một số phòng/ban/bộ phận, cụ thể như phòng kỹ thuật và phòng quản lý dự án dẫn đến nhiều sai sót không đáng có như: Sai sót giữa thực tế với bản vẽ, công trình xây dựng chưa hoàn thành đúng tiến độ,…ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như uy tín của công ty.
2.2.3.Thực trạng việc đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực
Hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Hiện nay công ty thực hiện công tác đào tạo nhân viên mới chưa được tốt, chưa đúng quy trình, mà chỉ thực hiện theo cách người cũ hướng dẫn người mới sơ bộ về nội dung công việc. Công tác đào tạo lại và đào tạo các kỹ năng làm việc của các xí nghiệp đã triển khai tương đối tốt. Bảng 2.4 cho ta thấy, Công ty đã tổ chức được nhiều các lớp học nhưng thời gian đào tạo cuả các lớp còn ngắn chỉ đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ công việc trước mắt. Ngoài ra, công tác đào tạo chủ yếu là đào tạo nội bộ, số lượng nhân viên đào tạo 15 đến 25 người là khá ít vì vậy cần tăng số lượng học viên trong mỗi khóa học, tổ chức những khóa đào tạo dài hạn, chuyên sâu và phải bố trí công việc cho đối tượng đào tạo một cách phù hợp với người đi học và mục tiêu của Công ty.
Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội chủ yếu thực hiện 2 phương pháp đào tạo chính đó là đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc và đào tạo nghề. Phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Phương pháp phổ biến dùng để truyền đạt và hướng dẫn các kỹ thuật thực hiện công việc cho
các nhân viên mới, nhân viên có trình độ tay nghề thấp. Người kèm cặp chỉ dẫn công việc thường là người có trình độ chuyên môn tay nghề cao, có kinh nghiệm trong lĩnh vực đào tạo. Phương pháp đào tạo nghề: Ở phương pháp này chương trình đào tạo được bắt đầu bằng việc học lý thuyết trên lớp (phòng họp của công ty), sau đó người học được đưa tới nơi thực hành có sự hướng dẫn, kèm cặp của những người có trình độ chuyên môn tay nghề cao, có nhiều kinh nghiệm nên rất sát với thực tiễn công việc.
Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
(i) Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội chưa thực hiện xây dựng kế hoạch hoạch đào tạo – phát triển. Theo kết quả điều tra các nhà quản trị đều cho rằng công ty chưa thực hiện đào tạo – phát triển nhân lực, chỉ khi có đợt tuyển dụng mới hoặc có sự thay đổi về kỹ thuật, nâng cấp trang thiết bị… công ty mới tiến hành đào tạo. Thông thường thời gian tiến hành đào tạo vào 1 đến 2 lần trong một năm.
(Nguồn: Phòng Kế hoạch kỹ thuật Công ty)
Biểu đồ 2.5: Chu kỳ đào tạo – phát triển ở Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội từ năm 2010 đến 2014
53
(ii)Triển khai chương trình đào tạo – phát triển ở Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội
Từ năm 2010 đến 2014 Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội đã tổ chức các khóa đào tạo cho nhân viên dưới hình thức đào tạo nội bộ, trung bình mỗi năm tổ chức 2 lớp với số lượng học viên từ 18 đến 25 người. Công ty cũng cử cán bộ quản lý đi đào tạo tại nước ngoài, tuy nhiên do chi phí đào tạo lớn nên số lượng còn hạn chế.
Nhìn chung, Công ty đã tổ chức được các lớp đào tạo đáp ứng yêu cầu công việc, tuy nhiên số lượng các lớp đào tạo còn hạn chế. Nhất là với các lớp đào tạo lại, mỗi năm được tổ chức một lần, số lượng học viên từ 10 đến 15 người trên tổng số trên 150 lao động theo tác giả số lượng này còn khá khiêm tốn. Với sự phát triển về công nghệ, kỹ thuật như hiện nay cần tăng số lượng các lớp đào tạo và số lượng học viên tham gia.
Bảng 2.4: Các khóa đào tạo được tổ chức tại Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội từ năm 2010 đến 2014
So sánh
Nội dung 2011/2010 2012/2011 2013/2012 2014/2013
2010 2011 2012 2013 2014
Năm Chênh Tỷ Tỷ lệ Tỷ Chênh Tỷ Chênh Tỷ
lệ (%) lệ lệch lệ lệch lệ lệch (%) (%) (%) (%) Số lượng khóa 2 3 2 2 2 1 50 -1 33,3 0 0 0 0 Đào học tạo ( Lần ) nội Số bộ lượng học 20 25 22 18 22 5 25 3 12 4 18,2 4 18,2 viên (Người)
Số lượng Đào khóa 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 học tạo ( Lần ) bên Số ngoài DN lượng học 1 2 1 1 1 1 100 -1 100 0 0 0 0 viên (Người) Số lượng khóa 2 2 2 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 Đào học tạo ( Lần ) lần Số đầu lượng học 20 21 21 15 15 1 5 0 0 6 28,6 0 0 viên (Người) Số lượng khóa 1 2 1 1 1 1 100 -1 100 0 0 0 0 Đào học ( Lần ) tạo Số lại lượng học 10 15 10 10 10 5 50 -5 50 0 0 0 0 viên (Người)
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính của Công ty) Tìm hiểu về thực trạng chương trình đào tạo mà công ty đã triển khai đến
nhân viên, tác giả đã điều tra thông qua bảng hỏi và phỏng vấn
Kết quả khảo sát từ thực tế cho thấy, phần lớn nhân viên Công ty tham gia các lớp đào tạo với lý do đáp ứng nhu cầu công việc. Do đó, nội dung đào tạo cần đáp ứng được nguyện vọng của nhân viên khi tham gia đào tạo. Nội dung đào tạo cần phải hữu ích và phù hợp với nhu cầu công việc. Tuy nhiên việc đào tạo nhằm đáp ứng nguyện vọng thăng tiến của nhân viên cũng cần được quan tâm hơn nữa.
Chi phí đào tạo tại doanh nghiệp:
Bảng 2.5: Chi phí đào tạo nhân lực tại công ty từ 2010-2014
(Đơn vị: VNĐ)
Nội dung Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Đào Đào tạo tạo 12,000,000 19,000,000 17,000,000 14,000,000 20,000,000 nội lần bộ đầu Đào tạo 34,000,000 43,000,000 24,000,000 22,000,000 24,000,000 lại Đào tạo 50,000,000 100,000,000 60,000,000 60,000,000 60,000,000 bên ngoài
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính của Công ty) Nhìn vào bảng 2.4 có thể thấy, Công ty đã có sự quan tâm tới trình độ của người lao động trong Công ty, chi phí đào tạo bên ngoài khá lớn do hình thức đào tạo này được sử dụng cho các vị trí quản lý, lãnh đạo. Họ được công ty cử đi học ở nước ngoài, chi phí bao gồm đi lại, chi phí khóa học, lương cho nhân viên. Chi phí bỏ ra cho hình thức này lớn nên số lượng mỗi năm chỉ từ 1 đến 2 nhân viên được cử đi đào tạo. Sau khi đào tạo nhân viên phải ký cam kết
làm việc cho công ty từ 5 năm trở lên, nếu thực hiện sai cam kết nhân viên sẽ phải hoàn trả chi phí đào tạo này.
Nội dung đào tạo hữu ích với nhân viên:
Kết quả khảo sát cũng cho thấy tới có 89% đồng ý và rất đồng ý với ý kiến cho rằng nội dung các lớp đào tạo mà công ty đã tổ chức hữu ích đối với nhân viên. Điều này cho thấy nội dung đào tạo của công ty đã đáp ứng được yêu cầu công việc. Điều này cũng dễ hiểu do công ty thực hiện chủ yếu là đào tạo lại tại doanh nghiệp. Những nội dung cần thiết với từng vị trí được chia nhỏ và học chuyên sâu hơn với những vị trí khác nhau, do trực tiếp những người thợ lành nghề và đội ngũ lãnh đạo giảng dạy nên rất sát với thực tiễn công việc.
Để đảm bảo nội dung đào tạo được trình bày chính xác, đầy đủ và không lãng phí thời gian, tránh nhàm chán, cần đảm bảo thời lượng của các lớp đào tạo phù hợp với nội dung đào tạo.
(Nguồn: Khảo sát thực tế từ Công ty)
Qua khảo sát thực tế, ta thấy 70% đồng ý thời lượng các lớp đào tạo là vừa đủ, nhưng vẫn còn tới 24% cho rằng thời lượng dài hoặc ngắn. Điều này gây nên sự mất cân bằng về thời gian giữa các lớp học.Vấn đề đặt ra là phân phối, tổ chức thời gian giữa các lớp đào tạo một cách hợp lý hơn nhằm hạn chế sự mất cân bằng đó để công tác đào tạo của công ty trở nên hiệu quả hơn.
(iv) Đánh giá hiệu quả đào tạo – phát triển nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần xây dựng lắp máy điện nước Hà Nội
Nhìn chung, công tác tổ chức đào tạo tại Công ty đã được quan tâm vì nó chính là cầu nối trong mọi vấn đề giữa người dạy và người học, công tác tổ chức đào tạo tốt sẽ giúp cho cả chương trình đào tạo trở nên trơn tru và hiệu quả hơn.
(Nguồn: Khảo sát thực tế từ Công ty)
Biểu đồ 2.7: Mức độ hài lòng của nhân viên về công tác tổ chức đào tạo
Qua khảo sát cho thấy, có trên 86% học viên hài lòng với công tác tổ chức đào tạo tại công ty. Điều đó cho thấy công tác đào tạo đã thực hiện tốt vai trò của mình.
Tuy nhiên, công tác tổ chức đào tạo tại công ty vẫn còn gặp nhiều khó khăn cần cải thiện trong công tác tổ chức đào tạo như:
Lực lượng nhân viên phụ trách công tác đào tạo còn ít, dẫn tới vấn đề giải quyết các công việc gặp khó khăn, chưa đúng thời hạn.
Việc thu thập các phản hồi chưa được quan tâm, vẫn còn nhiều người tham gia nhưng không làm phiếu phản hồi.
Chưa có sự phối hợp chặt chẽ giữa người giảng dạy, người tham gia và người phụ trách công tác đào tạo.
Chưa có tiêu chuẩn đánh giá nhân viên sau quá trình đào tạo