Để hoàn thiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực ở công ty giai đoạn đến năm 2020. Công ty sẽ phải biết tận dụng những thuận lợi sẵn có điểm mạnh, điểm yếu theo ma trận SWOT. Những thuận lợi và khó khăn có ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực, đến hoạch định nguồn nhân lực.
3.1.2.1 Hoàn thiện xác định nhu cầu và chiến lược thu hút nguồn nhân lực
Để thực hiện được mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới, công ty cần tuyển dụng lao động vào các vị trí thực sự cần thiết và theo định hướng kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên phải lựa chọn được
những người có sở trường, năng lực phù hợp với vị trí cần tuyển. Do vậy công ty có thể thực hiện tuyển dụng nghiêm ngặt theo quy trình được đề xuất tại (phụ lục 5).
Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực đến 2020
(Đơn vị: Người) Chỉ tiêu 2015 2016 2017 2018 2019 2020 1. Tổng số lao động thu hút Thu hút 10 12 14 18 20 22 từ nội bộ Thu hút 12 14 16 20 22 24 từ bên ngoài
2. Nhu cầu tuyển dụng
Đại học, 6 8 10 12 14 16 thạc sỹ Cao 4 7 10 17 20 23 đẳng, trung cấp Lao động 12 11 10 9 8 7 phổ thông
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính của Công ty) Qua bảng 3.1 cho ta thấy, dự báo nhu cầu thu hút nguồn nhân lực đến năm 2020 mức chênh lệch giữa số lượng người lao động thu hút từ nguồn bên ngoài và bên trong là không đáng kể, Công ty cần tăng cường các nguồn tuyển mộ bên ngoài Công ty đảm bảo sự công bằng đối với các ứng viên có nhu cầu ứng tuyển vào công ty tránh sự thiên vị nhằm thu hút thêm nguồn nhân lực có đủ phẩm chất năng lực phù hợp đáp ứng tốt yêu cầu công việc
cho các vị trí chủ chốt của công ty. Công ty có thể phối hợp với các trường Cao Đẳng, Đại học,… tuyển mộ và tuyển chọn những sinh viên có thành tích học tập tốt và có các hình thức khuyến khích, tặng thưởng, tạo điều kiện ăn, ở, đi lại hợp lý nhằm thu hút họ về với công ty.
Cần tạo cho họ môi trường ứng dụng những điều đã học vào thực tiễn công việc và tạo con đường phát triển nghề nghiệp lâu dài cho họ hơn là đơn thuần rằng buộc về vấn đề tài chính giữa công ty và nhân viên về chi phí đào tạo.
Ngoài ra, nhu cầu tuyển dụng của Công ty đặc biệt là số lao động có bậc thợ theo ngành nghề ngày càng giảm qua các năm trong khi quy mô sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng được mở rộng nguyên nhân chính bởi hiện nay công ty đang dần đầu tư thay đổi máy móc sản xuất kinh doanh hiện đại phục vụ cho việc thi công các công trình lắp máy, điện, cấp thoát nước cũng như xây dựng những công trình công nghiệp và dân dụng. Rất nhiều máy móc, thiết bị lớn của công ty như máy đào, cần cẩu, ô tô, máy nén khí… được mua mới từ các hãng sản xuất máy móc xây dựng danh tiếng trên thế giới như: LIEBHERR, ISUZU, IVECO, HINO, KOBECO, MAKITA,… Nhằm nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Việc hạn chế tối đa lao động thủ công thay thế bằng các máy móc hiện đại dẫn đến số lượng lao động có trình độ thấp không qua đào tạo dần không đáp ứng được với yêu cầu công việc đòi hỏi phải có năng lực chuyên môn kỹ thuật, số lượng lao động phổ thông tuyển dụng chỉ nhằm giải quyết những công việc tạp vụ, vệ sinh trong xí nghiệp. Việc đưa công nghệ kỹ thuật hiện đại vào quá trình sản xuất sẽ có tác động tích cực trong việc giảm thiểu được tối đa tai nạn lao động đáng tiếc xảy ra trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
Có thể nói rằng công tác tuyển dụng là một quy trình trong việc nhìn nhận, đánh giá con người để khai thác được trí tuệ, năng lực của họ. Những người quản lý phải biết đánh giá, nhận biết đâu là con người có năng lực, đạo đức, phong cách tốt để chọn lựa và mời họ về giúp việc cho mình, mặt khác cũng cần phải có trí tuệ để không máy móc khi sử dụng con người.
3.1.2.2 Hoàn thiện chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực
(i) Chiến lược đào tạo nguồn nhân lực
- Tổ chức đào tạo bổ sung cho những người mới được tuyển vào công ty. Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp thay đổi nhanh chóng, đòi hỏi đối với sự tham gia của con người luôn mới về nội dung và phức tạp về tính chất. Người mới được tuyển từ các trường, từ nơi khác có kiến thức và kỹ năng không đủ và không hoàn toàn phù hợp. Do vậy, cần tổ chức đào tạo cho những người mới được tuyển vào doanh nghiệp với nội dung và cách thức bài bản, khoa học, phù hợp mới đảm bảo chất lượng cao, góp phần làm tăng thêm chất lượng đầu vào của doanh nghiệp. Đảm bảo đủ thời gian đào tạo ít nhất 1 tuần / đợt tuyển dụng và 2 tháng vừa hướng dẫn làm việc vừa thử việc.
- Tổ chức đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho người lao động của công ty.
Đào tạo để nâng cấp trình độ cho đội ngũ lao động hiện có, đây là biện pháp sử dụng có hiệu quả lực lượng lao động hiện có, là con đường ngắn nhất và không tăng thêm biên chế lao động, đảm bảo tính kế thừa và ổn định.
Thực tế có một kiểu đào tạo đã được nhiều doanh nghiệp áp dụng và thành công, đó là đào tạo theo kiểu "may đo" cho doanh nghiệp tức là căn cứ vào đặc điểm riêng của doanh nghiệp để đào tạo sao cho có trọng tâm, có kế hoạch ứng dụng vào thực tế và được đánh giá kết quả sau khi ứng dụng.
Phải tổ chức hệ thống đào tạo đa dạng, phương pháp khoa học với kinh phí hợp lý, đào tạo một cách liên tục về thời gian theo một cơ cấu kiến thức và hình thức thích hợp thì mới có được đội ngũ cán bộ quản lý theo ý muốn.
Giải quyết vấn đề đào tạo cán bộ, nhân viên quản lý là giải quyết các khía cạnh sau đây:
- Tài chính đào tạo: toàn bộ, cơ cấu nguồn và cơ cấu sử dụng.
- Nội dung và hình thức đào tạo từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp (cán bộ trực tuyến; cán bộ, nhân viên nghiệp vụ...)
- Hình thành hệ thống tổ chức, đào tạo tại chỗ trong công ty hoặc gửi đi đào tạo tại các cơ sở uy tín trong nước và nước ngoài.
- Tích cực hoá cách thức, phương pháp đào tạo theo hướng vận dụng kiến thức khoa học vào thực tiễn doanh nghiệp.
Bảng 3.2: Dự báo nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực đến năm 2020
Chỉ tiêu 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Nhu cầu đào tạo (Người) 32 35 36 38 40 40 Đào Số lượng khóa 7 7 7 7 12 12 tạo học ( Lần )
nội bộ
Số lượng học 22 26 28 29 30 32 viên (Người)
Đào Số lượng khóa 10 10 10 12 12 12 tạo học ( Lần )
bên
Số lượng học 10 9 8 9 10 8 ngoài viên (Người)
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính của Công ty) Dưạ vào bảng 3.2 cho ta thấy nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của Công ty ngày càng tăng bởi để áp dụng khoa học công nghệ vào hoạt động sản xuất kinh doanh một cách có hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp cần có một một đội
ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn nhất định. Đồng thời, nhằm đáp ứng nguyện vọng được học tập, bồi dưỡng thăng tiến của nhân viên.
Để công tác đào tạo đạt được kết quả cao và gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty có thể áp dụng quy trình đào tạo tại ( phụ lục 6 ). Khi nhân lực được đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ một cách thường xuyên và liên tục thì chất lượng nhân lực của Công ty luôn được đảm bảo duy trì và phát triển.
(ii) Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực theo một lộ trình rõ ràng. Tiến hành đào tạo theo định hướng phát triển nhân viên tới vị trí cao hơn trong tương lai.(Tham khảo hình 3.1)
Nhìn hình 3.1 có thể thấy có 2 hướng (đường) phát triển trong công ty nhà nước gồm chuyên môn (dành cho khối văn phòng và kỹ thuật) và cán bộ (chức danh). Mỗi hướng sẽ có nhiều cấp (hoặc ngạch):
• Chuyên môn sẽ có 4 cấp (ngạch): Cán sự (kỹ thuật viên) → Chuyên viên (kỹ sư) → Chuyên viên chính (kỹ sư chính) → Chuyên viên cao cấp (kỹ sư cao cấp).
• Cán bộ sẽ có 4 cấp: nhân viên (là những người đang làm chuyên môn) → Phó phòng → Trưởng phòng → Phó tổng Giám đốc.
Mỗi 1 cấp (ngạch) đều có nhiều bậc (16 bậc). Để lên bậc thì phải đạt được những tiêu chí khác nhau. Ví dụ như thâm niên hoặc bằng cấp.
Hình 3.1: Lộ trình công danh khối kỹ thuật của công ty nhà nước
(Nguồn: Blognhansu.vn)
Công ty có thể áp dụng lộ trình này với khối nhân viên kỹ thuật và có thể sửa đổi giảm bớt số bậc để lộ trình này được thực hiện hiệu quả hơn. Việc xây dựng một “lộ trình công danh cho nhân viên” là một trong những định hướng quan trọng giúp cho nhân viên thấy được định hướng nghề nghiệp và sự phát triển của cá nhân mình trong tương lai rằng họ sẽ là ai trong Công ty, họ sẽ làm gì? vai trò? trách nhiệm của họ ra sao?. Bởi vậy, Công ty cần phải xây dựng một định hướng phát triển nhân sự. Tức là xây dựng một lộ trình công danh cho nhân viên của mình. Điều này đáp ứng nhu cầu nhân viên được thừa nhận, được thăng tiến phát triển nghề nghiệp và được hưởng những quyền lợi đúng với công sức,…Từ đó, giảm thiểu số lượng người “nhảy việc”, thu hút và giữ chân được người tài. Việc định hướng phát triển nhân sự cũng sẽ đánh giá đúng được năng lực sở trường của nhân viên, tạo điều kiện cho họ phát huy sở trường, được học tập, bồi dưỡng, thử thách, sáng tạo,...Chất lượng nguồn nhân lực tăng sẽ đồng nghĩa với việc tăng khả năng cạnh tranh trên thị
trường lao động giúp cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh mang lại hiệu quả cao hơn.
3.1.2.3 Hoàn thiện chiến lược duy trì nguồn nhân lực
Để thu hút giữ chân người có năng lực cần theo dõi đánh giá xác định được cán bộ có năng lực tốt thì phải tổ chức quy hoạch đội ngũ cán bộ này và cần xét đến các nhu cầu cần được ưu tiên thoả mãn của bản thân người lao động, cụ thể như sau đây:
- Sắp xếp và ổn định lại nhân sự, đảm bảo bố trí nhân sự đúng người, đúng việc.
- Thực hiện các chính sách đãi ngộ, phúc lợi, khen thưởng hợp lý để tạo điều kiện gắn bó lâu dài của nhân viên với Công ty
- Cải thiện môi trường làm việc năng động, thân thiện với một nét văn hoá riêng biệt bằng cách tổ chức các chuyến tham quan du lịch, các phong trào thể dục thể thao theo định kỳ,…tạo điều kiện cho tất cả nhân viên có cơ hội giao lưu học hỏi, cũng như vui chơi giải trí để tái tạo lại sức lao động.
- Xây dựng và phát triển các các chính sách đề bạt thăng tiến cho nhân viên tạo động lực phấn đấu và phát huy hết năng lực của mỗi cá nhân.
- Đảm bảo một môi trường lao động: vệ sinh, an toàn lao động, bầu không khí tập thể dân chủ, ít độc hại, không nguy hiểm.